Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:119

Thêm vào BST

Báo xấu

70
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ): Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại PNJ; đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL để góp phần thực hiện định hướng phát triển SXKD của Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ).

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---0o0--- NGUYỄN QUANG TRUNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ) LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---0o0--- NGUYỄN QUANG TRUNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ VĂN HIỀN TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011
LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ). Xin trân trọng cảm ơn TS. Lê Văn Hiền, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa xin cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá. Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Lê Văn Hiền. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. Trân trọng, TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Quang Trung
MỤC LỤC Trang LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU .....................................................................................................1 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................4 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ..........................................................4 1.2 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL .........................................................7 1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.......................8 1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL.............................................................9 1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển ..................................................9 1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL .............................................................9 1.4 Tình hình quản trị NNL tại Việt Nam.....................................................10 1.5 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam .....................12 1.6 Đặc điểm NNL của ngành kim hoàn ......................................................14 1.7 Vai trò của quản trị NNL đối với ngành kim hoàn..................................15 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN.................................................17 2.1 Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ)....17 2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty..............................................................17 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển.........................................................17 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý ......................................................................21 2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ............................23 2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh ........................................................24
2.2.2 Đầu tư vào công ty con......................................................................25 2.2.3 Đầu tư vào công ty liên doanh ...........................................................25 2.2.4 Phân tích các rủi ro đặc thù của PNJ..................................................26 2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ...............27 2.3.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ .....................................27 2.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ....................................27 2.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo...........................28 2.3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính ......................................29 2.3.2 Đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công Ty PNJ ..........................30 2.3.2.1 Đánh giá chung vai trò của quản trị NNL đối với chiến lược phát triển của PNJ..............................................................................................30 2.3.2.2 Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút NNL tại PNJ ....................................................................................................30 2.3.2.2.1 Quy định về thủ tục...............................................................31 2.3.2.2.2 Quy định thủ tục phỏng vấn ..................................................32 2.3.2.2.3 Quy định về thủ tục học việc và thử việc...............................32 2.3.2.3 Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển NNL tại Công ty ........................................................................................35 2.3.2.4 Đánh giá thực trạng thực hiện chức năng duy trì NNL tại Công ty .. ....................................................................................................39 2.3.2.4.1 Đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên .............................................................................................39 2.3.2.4.2 Kích thích thông qua hệ thống tiền lương..............................43 2.3.2.4.3 Kích thích thông qua hệ thống tiền thưởng............................45 2.3.2.4.4 Kích thích thông qua việc cải thiện môi trường làm việc.......48 2.4 Những thành tựu và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty PNJ.......................................................................................................50 2.4.1 Thành tựu: .............................................................................................50
2.4.2 Hạn chế:..................................................................................................50 2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế:...........................................................51 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PNJ .........................................................................53 3.1 Định hướng phát triển của Công Ty PNJ................................................53 3.1.1 Dự báo tình hình phát triển thị trường nữ trang Việt Nam .................53 3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty PNJ ..54 3.1.2.1 Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có: .................................54 3.1.2.2 Phát triển Nguồn nhân lực: ..........................................................54 3.1.2.3 Chính sách tuyển dụng: ...............................................................55 3.1.2.4 Chính sách đào tạo: .....................................................................55 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công Ty PNJ...................56 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực..........56 3.2.1.1 Hoàn chỉnh bảng mô tả công việc cho các chức danh ..................56 3.2.1.2 Bố trí, sử dụng nhân viên một cách hợp lý...................................58 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...60 3.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo ............................................................60 3.2.2.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý ....................................................................................................61 3.2.2.3 Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo.................................................62 3.2.2.4 Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, huấn luyện kỹ năng mới....62 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ....................63 3.2.3.1 Áp dụng phương pháp 360 độ để đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên..............................................................63 3.2.3.2 Hoàn thiện cấu trúc lương ...........................................................66 3.2.3.3 Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị........71 3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực...............72
3.2.4.1 Thiết lập hệ thống thông tin.........................................................72 3.2.4.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh ...73 3.2.4.3 Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin ..........................73 3.2.4.4 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động............................................................74 PHẦN KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế BHTN : Bảo hiểm tai nạn BKS : Ban kiểm soát CBCNV : Cán bộ công nhân viên HĐQT : Hội đồng quản trị NNL : Nguồn nhân lực MLTT : Mức lương tối thiểu MTTQ : Mặt trận tổ quốc PNJ : Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận SXKD : Sản xuất kinh doanh TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của PNJ qua các năm Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của PNJ qua các năm Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng của PNJ qua các năm Bảng 2.4: Tình hình đáp ứng nhu cầu nhân sự của PNJ năm 2010 Bảng 2.5: Mức độ hoàn thành công tác đào tạo của PNJ năm 2010 Bảng 2.6: Số lượng và chi phí dành cho đào tạo của PNJ qua các năm Bảng 2.7: Các chương trình đào tạo của PNJ năm 2010 Bảng 2.8: Nhận xét về chính sách đào tạo của 350 CBCNV trong PNJ Bảng 2.9: Số lượng lao động nghỉ việc của PNJ qua các năm Bảng 2.10: Nhận xét về đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của 350 CBCNV trong PNJ Bảng 2.11: Thu nhập bình quân của nhân viên PNJ qua các năm Bảng 2.12: Nhận xét về tiền lương, thưởng của 350 CBCNV trong PNJ Bảng 2.13: Nhận xét về môi trường làm việc của 350 CBCNV trong PNJ
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Sơ đồ 1.1: Quản trị NNL và các yếu tố môi trường Sơ đồ 1.2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PNJ Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý Sơ đồ 3.2: Hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PNJ năm 2010 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PNJ năm 2010 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của PNJ năm 2010
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Con người trong doanh nghiệp đang đóng vai trò ngày một quan trọng, được xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp. Các chiến lược phát triển doanh nghiệp đang tập trung nhiều vào chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững. Quản trị nguồn nhân lực cũng trở thành công việc mang lại nhiều giá trị cho doanh nghiệp. NNL là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động…đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. Quản trị NNL có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo, chế tác sản phẩm như là các sản phẩm nữ trang, vàng bạc đá quý. Ngành kim hoàn hiện nay là một trong những ngành gặp phải tình trạng khan hiếm NNL, cung không đủ cầu, vì thế cạnh tranh về NNL trong nội bộ ngành là rất gay gắt nên một vấn đề nhức nhối được đặt ra cho các nhà quản trị là làm sao thu hút NNL giỏi, lành nghề về phía mình và hạn chế khả năng NNL giỏi của mình bị đối thủ cạnh tranh lôi kéo. Muốn làm được điều đó thì doanh nghiệp phải có những chính sách đãi ngộ như thế nào, phải thu hút nhân tài ra sao…Chính vì điều đó mà công tác quản trị NNL hiện nay có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết. Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)” làm Luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ): - Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại PNJ. Làm rõ
2 những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL để góp phần thực hiện định hướng phát triển SXKD của Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ). 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là: Công tác quản trị NNL tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) Phạm vi nghiên cứu của Luận văn: Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ). 4. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Ngoài ra, luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp chuyên gia, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu... 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành nữ trang Việt Nam đang phải cạnh tranh trong bối cảnh có nhiều tập đoàn nữ trang nổi tiếng của thế giới đang ồ ạt xâm nhập vào thị trường này. Với cách thức quản lý con người tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển SXKD ở tương lai. Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL cho Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề, trong đó hoạt động sản xuất và kinh doanh nữ trang là chức năng nhiệm vụ chính. 6. Những điểm nổi bật của luận văn Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành nữ trang. Trong giai đoạn thị trường vàng đang có những chuyển biến khó dự đoán, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn
3 đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ). Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) nói riêng và ngành nữ trang Việt Nam nói chung. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty PNJ Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty PNJ
4 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL. Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”. Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”. Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp. Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
5 Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G...Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL (Đó là: 1-Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp) và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự. Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme...Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao...sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng
6 quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh. Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe...Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao...phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển. Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động...Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí...đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Phụ lục 1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau: - Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. - Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức. - Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải
7 phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. - Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn. - Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng. - Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu. Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác...nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 1.2 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nghiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” - Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser - 1987. Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng nhất của nền kinh tế hiện nay đó là nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không phải chỉ dừng lại ở sức khoẻ, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ
8 lại là ở tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ. Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thường trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc tăng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. 1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động... Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động...Với cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley...Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị NNL có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì. Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các
9 mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu: 1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn...) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp. 1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả