Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức - Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:104

Thêm vào BST

Báo xấu

46
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn xác định các nhân tố của nhận thức nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc; đo lường mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trên địa bàn Tp.HCM; hàm ý đối với các nhà quản trị của Ngân hàng Vietcombank.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức - Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ĐOÀN THỊ THU THẢO NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ GẮN BÓ TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HCM - 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ĐOÀN THỊ THU THẢO NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ GẮN BÓ TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học TS. NGUYỄN HỮU DŨNG TP.HCM - 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi là Đoàn Thị Thu Thảo, tác giả của luận văn tốt nghiệp cao học “Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam”. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ nghiên cứu nào và cũng chưa được trình bày hay công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết này. Tp.HCM, tháng 06 năm 2014 Đoàn Thị Thu Thảo
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC PHỤ LỤC Chương 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU.................................................................... 1 1.1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................2 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .........................................................................3 1.4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................3 1.4.1. Nguồn dữ liệu sử dụng ..................................................................................... 3 1.4.2. Phương pháp thực hiện .................................................................................... 3 1.5. Kết cấu của luận văn ..............................................................................................3 Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................. 4 2.1. Lý thuyết trao đổi xã hội (Social exchange theory) ...............................................4 2.2. Lý thuyết hợp đồng tâm lý (Psychological contract theory) ..................................5 2.3. Tổng quan về sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức .......................................7 2.3.1. Sự thỏa mãn công việc ..................................................................................... 7 2.3.2. Gắn bó tổ chức ................................................................................................. 8 2.4. Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn công việc ................................................................................................................10 2.5. Nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức ...........................................................................................12 2.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................................................13 Chương 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................ 15
3.1. Thiết kế nghiên cứu ..............................................................................................15 3.1.1. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 15 3.1.1.1. Nghiên cứu sơ bộ ..............................................................................15 3.1.1.2. Nghiên cứu chính thức ......................................................................15 3.1.2. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 16 3.1.3. Đối tượng khảo sát ......................................................................................... 16 3.1.4. Mẫu nghiên cứu ............................................................................................. 16 3.2. Xây dựng thang đo ...............................................................................................17 3.2.1. Nhận thức về hệ thống quản trị nguồn nhân lực ............................................ 17 3.2.2. Sự thỏa mãn công việc ................................................................................... 19 3.2.3. Gắn bó tổ chức ............................................................................................... 20 3.3. Kiểm định sơ bộ thang đo ....................................................................................22 3.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha .................... 22 3.3.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) ......................... 22 3.3.3. Phân tích tương quan và hồi quy ................................................................... 24 Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................ 26 4.1. Thống kê mô tả .....................................................................................................26 4.2. Phân tích kết quả nghiên cứu ...............................................................................29 4.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach alpha .................................... 29 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................................ 34 4.2.2.1. Phân tích EFA đối với các thành phần của nhận thức nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực .......................................................................34 4.2.2.2. Phân tích EFA đối với các thành phần của sự thỏa mãn công việc ..36 4.2.2.3. Phân tích EFA đối với các thành phần của gắn bó tổ chức ..............39 4.2.2.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ........................................................40 4.2.3. Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu ................................................ 41 4.2.3.1. Ảnh hưởng của các thành phần nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực lên sự thỏa mãn công việc.......................................41 4.2.3.2. Ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến gắn bó tổ chức .............44
Chương 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý ........................................................................... 48 5.1. Phương pháp thực hiện nghiên cứu ......................................................................48 5.2. Kết quả nghiên cứu chính .....................................................................................48 5.3. Đóng góp của nghiên cứu .....................................................................................49 5.4. Hàm ý cho nhà quản trị ........................................................................................50 5.5. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ...............................................................52 TÀI LIỆU KHAM THẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 1. EFA: Exploratory Factor Analysis 2. HRM: Human Resource Management 3. KMO: Kaiser – Meyer – Olkin 4. JDI: chỉ số mô tả công việc 5. PGD: Phòng giao dịch 6. SET: Social exchange theory 7. SEM: mô hình cấu trúc tuyến tính 8. TMCP: thương mại cổ phần 9. Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh 10. Vietcombank: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1: Thang đo nhận thức của nhân viên về hệ thống HRM Bảng 3.2: Thang đo sự thỏa mãn công việc Bảng 3.3: Thang đo các thành phần gắn bó tổ chức Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát Bảng 4.2: Kiểm định độ tin cậy thang đo Staff Bảng 4.3: Kiểm định độ tin cậy thang đo Lead Bảng 4.4: Kiểm định độ tin cậy thang đo CC Bảng 4.5: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo Bảng 4.6: KMO và Barlett của các thành phần nhận thức nhân viên về hệ thống HRM Bảng 4.7: Bảng ma trận xoay của các thành phần nhận thức nhân viên về hệ thống HRM khi EFA lần 1 Bảng 4.8: Bảng ma trận xoay của các thành phần nhận thức nhân viên về hệ thống HRM khi EFA lần 2 Bảng 4.9. KMO và Barlett của các thành phần của sự thỏa mãn công việc Bảng 4.10: Bảng ma trận xoay của các thành phần của sự thỏa mãn công việc khi EFA lần 1 Bảng 4.11: Bảng ma trận xoay của các thành phần của sự thỏa mãn công việc khi EFA lần 2 Bảng 4.12: KMO và Barlett của các thành phần của gắn bó tổ chức Bảng 4.13: Ma trận xoay các nhân tố của các thành phần của gắn bó tổ Bảng 4.14 : Tương quan giữa các thành phần nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn công việc Bảng 4.15 : Mô hình hồi quy của các thành phần nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn công việc Bảng 4.16 : Hệ số hồi quy của các thành phần nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn công việc
Bảng 4.17: Tương quan giữa sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức Bảng 4.18: Mô hình hồi quy của sự thỏa mãn công việc đến gắn bó tổ chức Bảng 4.19: Hệ số hồi quy của sự thỏa mãn công việc đến gắn bó tổ chức Bảng 4.20: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát Phụ lục 3: Thống kê mô tả Phụ lục 4: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Phụ lục 5: Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phụ lục 6: Phân tích hồi quy
1 Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1. Lý do chọn đề tài Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, nếu sự phát triển của hệ thống ngân hàng được hỗ trợ bởi sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao thì sẽ tạo nên sự bền vững cho ngành Ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung. Đặc biệt, trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh và biến động như hiện nay thì nguồn nhân lực chính là chìa khóa tạo ra năng lực cạnh tranh và có thể trở thành tài sản chiến lược của các ngân hàng. Mặc dù, nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng, tuy nhiên nó cũng thường bị lãng quên hoặc bỏ qua. Kinh nghiệm thực tế lâu dài trong lĩnh vực nhân sự cho thấy hầu hết những vấn đề xảy ra thường liên quan đến chính sách và định hướng của lãnh đạo cấp cao. Do đó, những thay đổi ảnh hưởng đến các ngân hàng cũng đặt ra một số câu hỏi liên quan đến: tác động của hệ thống mới quản trị nguồn nhân lực lên tổ chức, nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực mới, và tác động của các thay đổi lên các biến kết quả đầu ra gồm sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức. Sự thay đổi trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực làm tăng sự tích cực và thỏa mãn của nhân viên, có thể tạo ra kết quả quan trọng tăng lên của đơn vị kinh doanh. Một nghiên cứu gần đây cho thấy có một tương quan mạnh mẽ giữa một khái niệm như “sự gắn bó với tổ chức” với kết quả trong công việc và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Các nhân viên có mức độ gắn bó cao với tổ chức có thể sẽ đạt thành quả tốt hơn, sẽ ở lại lâu dài hơn với tổ chức. Hiển nhiên các nhà quản trị trong các ngân hàng sẽ muốn biết làm thế nào tìm ra hay phát triển các nhân viên “gắn bó” để họ hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức. Do đó, các lý thuyết và khái niệm liên quan đến gắn bó tổ chức đã thu hút sự quan tâm chú ý đặc biệt trong lĩnh vực quản trị và khoa học hành vi.
2 Baruch (1997) đã tiến hành nghiên cứu thực nghiệm chất lượng HRM trong các tổ chức và ghi nhận rằng quản trị nguồn nhân lực có liên quan lớn tới sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức của nhân viên. Ngoài ra, những yếu tố này còn liên quan tới hiệu suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Thêm vào đó, Wang và cộng sự (2012) cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức dường như có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Đồng thời nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực có liên quan trực tiếp tới sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức của nhân viên; sự thỏa mãn công việc có ảnh hưởng trực tiếp tới sự gắn bó tổ chức. Những kết quả này tập trung vào việc chứng minh vai trò gián tiếp của sự thỏa mãn công việc. Thực tế trong những năm gần đây, sự đi xuống của nền kinh tế toàn cầu đã mang đến những tai ương và những nỗi lo ám ảnh cho các nhân viên ngân hàng. Do đó, các ngân hàng đang phải đối mặt với khủng hoảng tài chính, các nhân viên ngân hàng bị cắt giảm các điều kiện làm việc và sự sa thải tăng lên. Những dữ liệu gần đây chỉ ra rằng nhân viên ngân hàng đang phải chịu mức doanh số cao (Nelson, 2007) và lương thấp. Điều này đã ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Durkin và Bennet (1999) cũng chỉ ra rằng các nhân viên ngân hàng thể hiện mức độ gắn bó với nơi làm việc của họ thấp cũng như không có khả năng nắm bắt các sáng kiến thay đổi. Hiện nay, ở Việt Nam các ngân hàng hầu như cũng chưa thực sự quan tâm và đầu tư đúng mực cho công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo ra sự thỏa mãn công việc cho nhân viên và từ đó gia tăng sự gắn bó của nhân viên đối với ngân hàng. Nghiên cứu này tìm hiểu nhận thức của nhân viên về hệ thống quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Để làm rõ vấn đề cần nghiên cứu nêu trên, các mục tiêu cần nghiên cứu của đề tài là: - Xác định các nhân tố của nhận thức nhân viên về hệ thống quản trị nguồn
3 nhân lực ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. - Đo lường mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam trên địa bàn Tp.HCM. - Hàm ý đối với các nhà quản trị của Ngân hàng Vietcombank. 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức của nhân viên ngân hàng Vietcombank. Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu này được thực hiện tại 12 chi nhánh của ngân hàng TMCP Ngoại thương tại Tp. HCM. 1.4. Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Nguồn dữ liệu sử dụng Nguồn dữ liệu chính được sử dụng là dữ liệu từ điều tra các nhân viên của 12 chi nhánh của Ngân hàng Vietcombank tại Tp.HCM. 1.4.2. Phương pháp thực hiện Nghiên cứu được thực hiện bằng hai phương pháp: - Nghiên cứu định tính dùng để phát triển và điều chỉnh thang đo. - Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhân viên của ngân hàng. Phương pháp xử lý số liệu gồm: - Kiểm định sơ bộ thang đo: được thực hiện thông qua phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach anpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. - Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy. 1.5. Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn này được chia thành năm chương. - Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu. - Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. - Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. - Chương 4: Kết quả nghiên cứu. - Chương 5: Kết luận và hàm ý.
4 Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Mục đích của chương này nhằm trình bày những cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến đề tài. Phần thức nhất trình bày về lý thuyết trao đổi xã hội và hợp đồng tâm lý được sử dụng để làm nền tảng cho đề tài này. Phần thứ hai là trình bày tổng quan các thành phần cấu thành nên từng yếu tố cùng các nghiên cứu thực tiễn có liên quan. Phần thứ 3 là đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất dựa trên cơ sở lý thuyết trình bày ở các phần trên. 2.1. Lý thuyết trao đổi xã hội (Social exchange theory) Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) là một trong những lý thuyết có ảnh hưởng nhất đối với việc tìm hiểu các hành vi tại nơi làm việc. Theo Emerson (1976) các khái niệm ban đầu của lý thuyết trao đổi xã hội có thể bắt nguồn từ Gouldner (1960), cho rằng để tối đa hóa kết quả của chính mình, các cá nhân tạo ra hành vi để có cảm giác có đi có lại. Mặc dù có rất nhiều quan điểm về trao đổi xã hội đã nổi lên nhưng các nhà lý luận cũng đồng ý rằng trao đổi xã hội có liên quan đến một loạt các tương tác mà tạo ra những nghĩa vụ. Trong SET, những tương tác này thường được xem là phụ thuộc lẫn nhau và phụ thuộc vào những hành động của người khác (Blau, 1964). Các nhà lý luận theo lý thuyết trao đổi xã hội cũng cho rằng người lao động có thiên hướng trao đổi sự gắn bó của họ vì sự hỗ trợ của người sử dụng lao động (Eisenberger và cộng sự, 1986; Eisenberger và cộng sự, 1990). Nguyên lý thiết yếu của SET khi áp dụng trong các tổ chức là các cá nhân và tổ chức tham gia vào các mối quan hệ đối ứng mà trong đó tổ chức cung cấp một môi trường hỗ trợ, công bằng và thích đáng và để đổi lại là lòng trung thành và sự gắn bó tình cảm của nhân viên (Moorman và cộng sự, 1998; Rupp and Cropanzano, 2002). Rhoades và cộng sự (2001) cho rằng những cảm giác của sự gắn bó tình cảm có liên quan trực tiếp tới nhận thức của nhân viên về quyết định khen thưởng của tổ chức, sự công nhận cho công việc tốt, cơ hội thăng tiến và thu nhập cao cũng như những cảm xúc về sự hỗ trợ có giám sát. Do đó, SET rất thích hợp để kiểm tra
5 tính công bằng của hệ thống quản trị nguồn nhân lực bởi vì nó giải thích mối quan hệ trao đổi với cả tổ chức và các cá nhân. Trong ngành ngân hàng, tương tác giữa nhân viên và tổ chức cũng liên quan đến các lý thuyết về trao đổi xã hội. Mối quan hệ tương tác này có thể được mở rộng để thảo luận về mối tương tác nhà quản lý - nhân viên và nhận thức của nhân viên và những bình luận về hệ thống làm việc của tổ chức. Theo lý thuyết SET, khi một vài giá trị được chia sẻ và những quy tắc chuẩn tồn tại giữa tổ chức và nhân viên của tổ chức đó, hai bên sẽ thu hút lẫn nhau, và lần lượt tham gia vào các hành vi trao đổi. Tuy nhiên, đối với trường hợp không có sự công bằng trong một hệ thống tiền lương thì có thể sẽ xuất hiện sự khác nhau về nhận thức của mỗi bên và điều này có thể tiềm ẩn về sự bất thỏa mãn công việc. Nhân viên có thể rút ngắn hợp đồng tâm lý của họ với tổ chức, dẫn đến sự vắng mặt sẽ gia tăng. Blau (1964) quan sát thấy rằng hai khái niệm sự gắn bó và tin tưởng có ý nghĩa trong SET và là kết quả của trao đổi xã hội có ích. 2.2. Lý thuyết hợp đồng tâm lý (Psychological contract theory) Hợp đồng tâm lý chứa đựng niềm tin của nhân viên về những điều kiện và điều khoản về sự trao đổi thống nhất giữa họ và tổ chức của họ (Robinson và cộng sự, 1994; Rousseau, 1989) hay hợp đồng tâm lý có thể được định nghĩa là niềm tin của một người người nhân viên liên quan đến các nghĩa vụ lẫn nhau giữa nhân viên và tổ chức (Rousseau, 1989). Cụ thể, hợp đồng tâm lý bao gồm các nghĩa vụ mà người nhân viên tin rằng tổ chức của họ nợ họ và ngược lại những nghĩa vụ mà người nhân viên tin rằng họ nợ tổ chức của họ. Nghiên cứu gần đây về hợp đồng tâm lý tập trung vào hai lĩnh vực. Đầu tiên, một số bài báo đã thảo luận về thay đổi bản chất của hợp đồng tâm lý và sự suy giảm chung về lòng trung thành lẫn nhau giữa nhân viên và tổ chức của họ (ví dụ, Hall và Moss, 1998; Martin và cộng sự, 1998; McLean Parks và Kidder, 1994). Những bài viết này cung cấp những bằng chứng về các loại vi phạm hợp đồng tâm lý mà nhân viên đang trải qua. Thứ hai, một dòng nghiên cứu khác đã nghiên cứu hậu quả tiêu cực của vi phạm hợp đồng tâm lý về hành vi và thái độ của nhân viên
6 (ví dụ, Robinson, 1996; Robinson và Morrison, 1995; Robinson và Rousseau, 1994; Turnley và Feldman, 1999). Tài liệu này cho thấy, kết quả vi phạm hợp đồng tâm lý bao gồm cả giảm sự thỏa mãn công việc, giảm niềm tin trong tổ chức, tăng sự hoài nghi về tổ chức nói chung và tăng ý định từ bỏ. Nghiên cứu trước đó cho thấy rằng, hợp đồng tâm lý giúp xác định các điều khoản về mối quan hệ trao đổi xã hội tồn tại giữa nhân viên và tổ chức của họ (Robinson và Morrison, 1995; Shore và Barksdale, 1998). Turnley and Feldman (1999) đã chỉ ra rằng sự phát triển của hợp đồng tâm lý của một nhân viên là sự gắn bó của cá nhân với sự mong đợi của tổ chức, cũng như những nhận thức về văn hóa tổ chức. Từ quan điểm của việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp, Herriot và Pemberton (1995) đã xác định khái niệm hợp đồng tâm lý và khám phá ra các trách nhiệm và nghĩa vụ lẫn nhau, cũng như nhận thức mối quan hệ của cả nhân viên và tổ chức; họ nhấn mạnh ảnh hưởng nhận thức của cả hai bên về trách nhiệm lẫn nhau. Nhân viên có kỳ vọng tâm lý cho bản thân họ và tổ chức bằng những nghĩa vụ và trách nhiệm, và cách cư xử phù hợp với những nhận thức chủ quan, dẫn đến những thỏa mãn (không thỏa mãn) của nhân viên trong điều kiện của hợp đồng tâm lý. Như vậy, ta có thể thấy rằng hợp đồng tâm lý có ảnh hưởng trực tiếp lên cả sự thỏa mãn công việc và sự tin tưởng của nhân viên (Chiang, 1999). Và để giải thích mối quan hệ giữa nhân viên - tổ chức trong việc thay đổi môi trường thì Guest và Sparrow (1998) cũng đã dựa vào quan điểm của hợp đồng tâm lý. Lý thuyết trao đổi xã hội cung cấp một cách tiếp cận chung để tìm hiểu nhân viên có thể phản ứng lại như thế nào khi họ nhận thấy hợp đồng tâm lý của họ đã không thực hiện. Sự vi phạm hợp đồng tâm lý phát sinh khi một người nhân viên nhận thấy rằng tổ chức của mình đã không thực hiện một hay nhiều nghĩa vụ của hợp đồng tâm lý (Morrison và Robinson, 1997; Robinson, 1996) hay nói cách khác người nhân viên nhận thấy rằng tổ chức đã không sống theo một hay nhiều lời hứa của mình tức có một sự khác biệt giữa những gì mà tổ chức đã hứa hẹn và những gì mà người nhân viên thực sự nhận được (Morrison và Robision, 1997; Robinson và Morrison, 2000; Rousseau và Parks, 1993). Từ nhận thức của người nhân viên, sự
7 khác biệt như vậy tạo ra sự bất bình đẳng trong mối quan hệ công việc. Vì vậy, khi người nhân viên thấy họ đã thực hiện đủ những nghĩa vụ của họ với tổ chức, họ có vẻ cảm thấy có những thay đổi ngắn trước sự thất bại của tổ chức để sống theo nghĩa vụ của mình và sẽ có khuynh hướng hành động để cân bằng lại quan hệ lao động (Robinson, 1996; Rousseau, 1995). Một cách mà nhân viên có thể làm là giảm mức độ đóng góp của họ cho tổ chức. Mặt khác, nhân viên đôi khi có thể cảm nhận được rằng tổ chức của họ có thực sự mang lại nhiều hơn sự hứa hẹn (ví dụ, một bất ngờ lớn tăng lương, tăng các cơ hội thăng tiến, tăng các phúc lợi). Trong trường hợp này, nhân viên có thể cảm nhận được một sự mất cân bằng tích cực trong các thỏa thuận trao đổi xã hội. Kết quả là, những hành động này có thể sẽ dẫn đến một sự mở rộng hoặc tăng cường các mối quan hệ trao đổi xã hội. Hơn nữa, khi điều này xảy ra, nhân viên có thể cố gắng để đáp lại bằng cách tăng đóng góp cho công ty (Homans, 1961; Wayne và cộng sự, 1997) và bằng những hành động nhằm mục đích có lợi cho toàn bộ tổ chức (William và cộng sự, 2003). McDonald và Makin (2000) cho rằng hợp đồng tâm lý giao dịch đặc biệt thích hợp với những điều khoản mà tập trung vào sự công bằng của việc trao đổi lợi ích, thiết lập giờ làm việc và trả công phù hợp, cũng như giải quyết vấn đề trong những mối quan hệ. Từ những lược khảo ở trên, cho thấy rằng sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức của nhân viên nên được thảo luận từ quan điểm của lý thuyết hợp đồng tâm lý. 2.3. Tổng quan về sự thỏa mãn công việc và gắn bó tổ chức 2.3.1. Sự thỏa mãn công việc Sự thỏa mãn công việc được công nhận như là một chủ đề quan trọng trong hành vi của tổ chức bởi vì nó có liên quan đến sức khỏe về thể chất và tinh thần của nhân viên (Oshagbemi, 1999) hay nói cách khác sự thỏa mãn công việc là kết hợp sự thỏa mãn của nhân viên về cả tâm lý và thể chất. Nó được mô tả, thảo luận và nghiên cứu từ hơn sáu mươi năm qua. Như vậy, sự thỏa mãn công việc được công
8 nhận như một cấu trúc phức tạp bao gồm cả hai yếu tố bên trong và bên ngoài (Herzberg và cộng sự, 1959). Herzberg và cộng sự xác định các yếu tố nội tại như xuất phát từ nội bộ phần thưởng công việc liên quan chẳng hạn như sự công nhận, thành tích, bản chất công việc, sự tiến bộ và trách nhiệm; các yếu tố bên ngoài từ những phần thưởng bên ngoài liên quan tới yếu tố môi trường như tiền lương, chính sách công ty và thực tiễn, giám sát các khía cạnh kỹ thuật, mối quan hệ giữa các cá nhân trong sự giám sát và điều kiện làm việc. Nhìn chung, sự thỏa mãn công việc được đánh giá ở nhiều mức độ và được xem xét từ nhiều quan điểm khác nhau, sử dụng nhiều cấu trúc khác nhau. 2.3.2. Gắn bó tổ chức Gắn bó tổ chức là một chủ đề nghiên cứu được tiếp tục quan tâm trong nhiều thập kỷ bởi vì mối quan hệ của nó với hiệu suất của tổ chức và cá nhân và hiệu quả của tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990; Mowday, 1998). Bên cạnh đó, gắn bó tổ chức còn được cho là cách duy nhất để tiên đoán các biến kết quả quan trọng (Meyer và cộng sự, 1993). Theo Meyer và Allen (1990, 1997), gắn bó tổ chức là một trạng thái tâm lý, thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức và nhân viên đã đưa ra quyết định vẫn là một thành viên trong tổ chức. Những nghiên cứu trước đây về lĩnh vực này được mô tả bởi những cái nhìn và quan điểm khác nhau, thường có sự mẫu thuẫn nhưng hiện nay nó đã được công nhận rộng rãi như một thái độ làm việc đa chiều (Mathieu và Zajac, 1990). Do đó, Meyer và Allen đã giới thiệu một mô hình gắn bó tổ chức mà theo Vandenberghe và Tremblay (2008) cho rằng mô hình gắn bó tổ chức của Meyer và Allen (1991) đề xuất là một mô hình phổ biến nhất và là mô hình đa chiều có giá trị toàn diện, trong đó có ba thành phần để phân biệt các trạng thái tâm lý khác nhau bao gồm gắn bó tình cảm (affective commitment), gắn bó tiếp tục (continuance commitment), và gắn bó đạo đức (normative commitment). Meyer và Allen (1997) mô tả gắn bó tình cảm là gắn bó về tình cảm của nhân viên đối với tổ chức và tham gia vào tổ chức và những mục tiêu của tổ chức. Kết quả thực sự là nhân viên muốn duy trì mối quan hệ với tổ chức. Nhân viên có gắn
9 bó tình cảm lớn thì muốn tiếp tục làm việc với tổ chức vì họ muốn như vậy. Mueller và cộng sự (1992) tin rằng nó là liên kết với cảm giác của nhân viên về bổn phận, sự liên quan và sự tận tâm. Meyer (1990) mô tả rằng nhân viên gắn bó về mặt tình cảm thường có xu hướng ở lại với tổ chức. Như vậy, gắn bó tình cảm là một trạng thái từ những trải nghiệm tích cực trong các tổ chức nơi nhân viên cho rằng họ đang được hỗ trợ và đối xử bình đẳng trong tổ chức. Một nhân viên có mức độ gắn bó tình cảm cao sẽ ở lại tổ chức vì người đó muốn (Meyer và Allen, 1997). Meyer và Allen (1997) xác định gắn bó tiếp tục là mức độ của nhân viên ý thức về chi phí cho việc rời bỏ tổ chức. Nhân viên theo đuổi sự gắn bó tiếp tục càng cao thì càng có nhu cầu để tồn tại trong tổ chức. Có hai lý do để nhân viên ở lại với tổ chức. Thứ nhất là nhân viên sẽ đánh mất những lợi ích nếu rời khỏi tổ chức trong đó bao gồm những khoản tiền thưởng, kỳ nghỉ, thời gian, … Do đó, gắn bó tiếp tục của nhân viên sẽ tăng lên nếu họ được trả thêm tiền bồi thường, tiền thưởng, … Điều này có thể giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức bởi vì họ sợ mất đi những quyền lợi đó. Lý do thứ hai là nhân viên thiếu sự lựa chọn, có nghĩa là họ chọn sẽ ở lại với tổ chức hơn là chọn rời bỏ tổ chức nếu họ nhận ra rằng họ không thể có khả năng để có một công việc khác phù hợp hơn (Meyer và Allen, 1997). Meyer và Allen (1997) làm rõ gắn bó đạo đức là nhân viên có cảm giác về nghĩa vụ, trách nhiệm và lòng trung thành để ở lại tổ chức. Nói chung, gắn bó đạo đức tạo ra từ áp lực nội bộ mà bị ảnh hưởng bởi các hình thức từ các quá trình xã hội hóa trong xã hội mà tạo ra các cảm giác của lòng trung thành và thuộc về nhau. Gắn bó đạo đức của nhân viên sẽ tăng lên nếu tổ chức cung cấp việc đào tạo và học phí cho nhân viên. Ngoài ra, nhân viên có cảm giác gắn bó đạo đức càng cao thì họ càng phải ở lại với tổ chức (Meyer và Allen, 1991). Meyer và Allen (1991) cũng chỉ ra rằng ba thành phần của sự gắn bó tạo ra những kết quả công việc khác nhau. Thứ nhất, những nhân viên có gắn bó tình cảm cao thì sẽ có nhiều động lực để làm việc hơn là những người có gắn bó tình cảm thấp. Như vậy, gắn bó tình cảm có mối quan hệ tích cực đáng kể đối với kết quả công việc. Ngược lại, nhân viên có gắn bó tiếp tục cao thì có xu hướng mất hứng và