Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:117

Thêm vào BST

Báo xấu

14
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu đề tài "Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội" là phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao quản trị lực lượng bán hàng tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI HOÀNG VIỆT DŨNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ HÀ NỘI, NĂM 2021
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI HOÀNG VIỆT DŨNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHÙNG THỊ THỦY HÀ NỘI, NĂM 2021
i LỜI CAM ĐOAN Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi xin cam đoan rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật. Hà Nội, ngày tháng năm 2020 Tác giả luận văn
ii LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thương Mại cùng các thầy cô đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành chương trình học tập và hoàn thành luận văn của mình. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Phùng Thị Thủy người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng năm 2020 Tác giả luận văn
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii MỤC LỤC ................................................................................................................ iii DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ....................................................................... vi DANH MỤC VIẾT TẮT ...................................................................................... viii LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................1 2. Tổng quan nghiên cứu ..........................................................................................2 3. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................4 5. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................5 6. Kết cấu đề tài .........................................................................................................6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP .....................................................................................7 1.1. Một số khái niệm cơ bản ...................................................................................7 1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng và phân loại lực lượng bán hàng ..............7 1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị lực lượng bán hàng .............................10 1.2. Nội dung quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp ...........................12 1.2.1. Thiết kế chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng .....................................12 1.2.2. Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng .............................................18 1.2.3. Đào tạo lực lượng bán hàng .........................................................................20 1.2.4. Đãi ngộ lực lượng bán hàng .........................................................................22 1.2.5. Giám sát bán hàng ........................................................................................26 1.2.6. Đánh giá lực lượng bán hàng .......................................................................27 1.3.Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp......34 1.3.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................................34 1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp ...........................................................35
iv CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI .......................................................37 2.1.Giới thiệu về tổng công ty thương mại Hà Nội ...............................................37 2.1.1.Sự hình thành và phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội.........37 2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội ...................38 2.1.3.Ngành nghề kinh doanh chính của công ty ..................................................38 2.1.4.Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty ........................................39 2.1.5. Thị trường của Tổng công ty........................................................................39 2.1.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty ..................................45 2.2.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty Thương mại Hà Nội ...................................................................................47 2.2.1.Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ..................................................................47 2.2.2.Nhân tố bên trong doanh nghiệp ..................................................................51 2.3.Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty Thương mại Hà Nội giai đoạn 2017 - 2019 ........................................................................................55 2.3.1.Thiết kế chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng ......................................55 2.3.2.Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng ..............................................62 2.3.4.Huấn luyện lực lượng bán hàng ....................................................................65 2.3.5.Đãi ngộ lực lượng bán hàng ..........................................................................70 2.3.5.Giám sát lực lượng bán hàng ........................................................................77 2.3.6.Đánh giá lực lượng bán hàng ........................................................................78 2.4.Đánh giá Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội .............................................................................................................................82 2.4.1.Những kết quả đã đạt được............................................................................82 2.4.2.Hạn chế tồn tại ................................................................................................83 2.4.3.Nguyên nhân hạn chế .....................................................................................85 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI .................................86 3.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty Thương Mại Hà Nội ...................86
v 3.1.1.Mục tiêu, định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội ................................................................................................86 3.1.2. Định hướng quản trị lực lượng bán hàng giai đoạn 2020 - 2025 của Tổng công ty Thương mại Hà Nội ...................................................................................88 3.2.Một số giải pháp nhằm Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội ..................................................................................................89 3.2.1.Tăng cường công tác thiết kế chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng ..89 3.2.2.Nâng cao công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng ....................................89 3.2.3.Nâng cao công tác huấn luyện lực lượng bán hàng ....................................91 3.2.4.Tăng cường đãi ngộ lực lượng bán hàng .....................................................93 3.2.5.Nâng cao việc đánh giá, giám sát lực lượng bán hàng ................................96 KẾT LUẬN ............................................................................................................101 TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................102
vi DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động bán hàng .................................................28 Bảng 2. 1: Cơ cấu lao động của Tổng công ty Thương mại Hà Nội năm 2017-2019 ...................................................................................................................................40 Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty Thương mại Hà Nội 2017 - 2019 ........................................................................................................45 Bảng 2.3: Nguồn lực tài chính tại TCT giai đoạn 2017 - 2019.................................51 Bảng 2.4. Các phong trào của Công ty 2017 -2019 ..................................................53 Bảng 2.5:Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng TCT Hapro đến ngày 31/12/2019.................................................................................................................55 Bảng 2.6:Cơ cấu LLBH theo giới tính ......................................................................56 Bảng 2.7: Trình độ của LLBH tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội .....................57 Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn LLBH của Tổng công ty Thương mại Hà Nội theo độ tuổi ...................................................................................................................................58 Bảng 2.9: Phân chia khu vực bán hàng nội địa .........................................................61 Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu đề ra ...............................................................................62 Bảng 2.11: Xác định nhu cầu tuyển dụng LLBH giai đoạn 2017 – 2019 .................63 Bảng 2.12: Kết quả tuyển dụng LLBH của công ty giai đoạn 2017 – 2019 .............64 Bảng 2.13. Số lượng giáo viên thực hiện chương trình đào tạo của Công ty ...........67 Bảng 2.14. Số lần đào tạo LLBH của công ty năm 2017 - 2019 ..............................68 Bảng 2.15. Nội dung đào tạo LLBH .........................................................................69 Bảng 2.16: Bảng lương trung bình LLBH Tổng công ty Thương mại Hà Nội .......73 Bảng 2.17. Tiền thưởng cho LLBH của Tổng công ty Thương mại Hà Nội ............74 Bảng 2.18: Mức kinh phí thực hiện cho người lao động ..........................................76 Bảng 2.19: Doanh thu bán hàng theo khu vực ..........................................................79 Bảng 3.1: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh ......................................95 Bảng 3.2: Kế hoạch doanh số ....................................................................................97 Bảng 3.3: Kế hoạch làm việc ....................................................................................97
vii Bảng 3.4: Doanh số theo sản phẩm ...........................................................................98 Bảng 3.5: Doanh số theo khách hàng ........................................................................98 Bảng 3.7: Báo cáo doanh số ......................................................................................99 Bảng 3.8: Báo cáo công việc .....................................................................................99 Bảng 3.9: Báo cáo doanh số theo sản phẩm ..............................................................99 Bảng 3.10: Báo cáo doanh số theo khách hàng.......................................................100 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1.. Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý ..................................15 Sơ đồ 1.2. Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng ......................16 Sơ đồ 1.3. Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng .......................................17 Sơ đồ 1.4. Lộ trình công danh lực lượng bán hàng ...................................................25 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thương mại Hà Nội ............................36 Sơ đồ 2.2: Thực trạng trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ lao động Tổng công ty Thương mại Hà Nội năm 2019.....................................................................41 Sơ đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc năm 2019 ..............................43 Sơ đồ 2.4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi ......................................................44 Sơ đồ 2.5: Biểu đồ lợi nhuận của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 2017 – 2019 46 Sơ đồ 2.6: Biểu đồ biến động chi phí của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 2017 - 2019 ...........................................................................................................................47 Sơ đồ 2.7: Biến động về tổng số LLBH qua các năm 2017 – 2019 .........................56 Sơ đồ 2.8: Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng .......................................................60 Sơ đồ 2.9: quy trình tuyển dụng LLBH tại Tổng Công ty thương mại Hà Nội ........62 Sơ đồ 2.10: Kết quả doanh thu bán hàng giai đoạn 2017 – 2019 .............................78 Sơ đồ 3.1: Quy trình đào tạo Tổng công ty Thương mại Hà Nội .............................92
viii DANH MỤC VIẾT TẮT S Từ viết Viết đầy đủ Nghĩa tiếng việt TT tắt Báo cáo kết quả hoạt Báo cáo kết quả hoạt 1. BCKQ động kinh doanh động kinh doanh 2. BH Bán hàng Bán hàng 3. CP Cổ phẩn Cổ phẩn 4. CN Chi nhánh Chi nhánh 5. HĐQT Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị Intenational Tổ chức tiêu chuẩn hóa 6. ISO Organization for quốc tế Standardization 7. LLBH Lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng 8. NLĐ Người lao động Người lao động 9. SXKD Sản xuất kinh doanh Sản xuất kinh doanh 10. TSCĐ Tài sản cố định TSCĐ 11. TSDH Tài sản dài hạn TSDH 12. TSNH Tài sản ngắn hạn Tài sản ngắn hạn 13. TGĐ Tổng giám đốc Tổng giám đốc 14. VCSH Vốn chủ sở hữu Vốn chủ sở hữu 15. VCĐ Vốn cố định Vốn cố định
1 LỜI NÓI ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh toàn cầu hoá các doanh nghiệp Việt nam đã và đang phải đối mặt với nhiều thách thức. Đặc biệt kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO và CPTPP, điều này đã làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp có nhiều thay đổi, vừa là những thách thức cũng như vừa là cơ hội để doanh nghiệp phát triển. Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng trở lên khốc liệt hơn, như phải đối mặt với các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao và phải cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế. Để tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy thách thức như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn tìm ra những giải pháp phù hợp để không ngừng nâng cao và tạo ra các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Các doanh nghiệp nhận ra rằng quản trị nguồn nhân lực và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng là một trong những vũ khí chiến lược quyết định đem lại cho các doanh nghiệp thị phần và lợi nhuận tăng thêm. Phát triển con người là một trong mục tiêu quan trọng nhất để phát triển kinh tế xã hội và đó cũng là phương tiện tốt nhất để thúc đẩy sự phát triển, không chỉ trong phạm vi một quốc gia mà còn cả trên toàn thế giới. Trong mỗi doanh nghiệp đều nhận thấy được năng lực của đội ngũ nhân viên là rất quan trọng, bởi đây chính là những con người nắm giữ sự phát triển của hoạt động sản xuất và tạo ra các sản phẩm mới. Do đó để thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì vấn đề quan trọng là phải có một đội ngũ nhân viên chất lương cao. Vì lý do đó mà ngay cả khi doanh nghiệp có dây truyền công nghệ hiện đại, nguồn lực tài chính dồi dào thì vấn đề được các doanh nghiệp sản xuất đặc biệt quan tâm là chất lượng của đội ngũ nhân viên công nghệ thông tin trong doanh nghiệp. Việc quản trị lực lượng bán hàng sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh
2 và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị như quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa. Tại thị trường nội địa tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) tập trung vào các hoạt động kinh doanh thương mại như: phát triển chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapromart, Haprofood, Seikamart, bán buôn, bán lẻ, xản xuất hàng tiêu dùng. Trải quan 14 năm xây dựng và phát triển, Hapro đã khẳng định được vai trò của một doanh nghiệp chủ lực trên địa bàn thành phố Hà Nội trong hoạt động kinh doanh thương mại, dịch vụ tại thị trường nội địa. Tuy nhiên trong những năm gần đây đặc biệt giai đoạn 2017 – 2019 thì tốc độ tăng trưởng doanh thu của Tổng công ty Thương mại Hà Nội có xu hướng bị giảm sút, doanh số bán hàng không đạt chỉ tiêu đề ra. Điều này có nguyên nhân từ việc lực lượng bán hàng của Tổng công ty Thương mại Hà Nội còn hạn chế về năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ bán hàng và chăm sóc khách hàng. Xuất phát từ tính cấp thiết, ý nghĩa quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã chọn vấn đề: “Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội” làm đề tài luận văn cao học. 2. Tổng quan nghiên cứu Quản trị lực lượng bán hàng nói riêng đối với một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường đã trở thành một vấn đề mà doanh nghiệp nào cũng quan tâm, đặc biệt là khi nền kinh tế của Việt Nam ngày càng hội nhập với kinh tế toàn cầu. Do đó vấn quản trị lực lượng bán hàng đã được nhiều hội thảo, sách, báo, tạp chí đề cập đến với nhiều khía cạnh, phạm vi và địa bàn khác nhau. Trần Kim Dung (2016), “Quản trị lực lượng bán hàng trong thời kỳ mở cửa nền kinh tế”. Bài viết đã trình bày một cách khái quát các giải pháp về tăng cường quản trị lực lượng bán hàng trong thời kỳ hội nhập kinh tế của các doanh nghiệp Việt Nam. Bài viết đánh giá và đưa ra các hạn chế trong việc quản trị lực lượng bán hàng tại các doanh nghiệp Việt Nam đó là: chưa có chính sách cơ cấu lực lượng bán hàng phù hợp, tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng còn nhiều yếu kém, chưa đẩy mạnh được công tác kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng và cuối cùng là chưa có các chính sách đãi ngộ phù hợp với lực lượng bán hàng của các Doanh nghiệp
3 Việt Nam. Nguyễn Văn Hòa (2018), “Nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc”. Trong nghiên cứu của mình tác giả đã đưa ra lập luận về sự cần thiết của việc phải nâng cao việc quản trị lực lượng bán hàng tại Tổng công ty. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với việc phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc trong giai đoạn 2013 – 2016, với việc đánh giá, phân tích từ đó tác giả đưa ra các nguyên nhân dẫn đến việc xuất hiện việc yếu kém trong công tác quản trị lực lượng bán hàng của Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc. Trong nghiên cứu này tác giả cũng đưa ra được các giải pháp tăng cường quản trị lực lượng bán hàng cho Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc của Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc đến giai đoạn 2019 – 2024. Trần Thị Lan (2017), “Quản trị lực lượng bán hàng tại Tổng Công Ty Xuất Nhập Khẩu Nông Sản & Thực Phẩm Chế Biến”. Tác giả trình bày một cách khái quát về cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong các doanh nghiệp. Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với việc phân tích số liệu về tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Tổng Công Ty Xuất Nhập Khẩu Nông Sản & Thực Phẩm Chế Biến trong giai đoạn 2015 – 2018, từ đó tác giả đưa ra các hạn chế trong việc quản trị lực lượng bán hàng đó là: hạn chế về công tác đào tạo và tuyển dụng lực lượng bán hàng, hạn chế trong việc đánh giá lực lượng bán hàng và hạn chế trong việc giám sát lực lượng bán hàng. Tác giả cũng đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng cho Tổng Công Ty Xuất Nhập Khẩu Nông Sản & Thực Phẩm Chế Biến, đó là: Nâng cao công tác đánh giá lực lượng bán hàng; Nâng cao công tác tuyển dụng đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng; Nâng cao công tác kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng. Nguyễn Thị Hải (2018),”Quản trị lực lượng bán hàng tại Tập Đoàn An Bình Group ”. Tác giả đã đưa ra các lý luận về công tác quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp trong lĩnh vực thực phẩm. Đồng thời Tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị
4 lực lượng bán hàng của Tập Đoàn An Bình Group trong giai đoạn 2015 – 2018: phân tích tình hình tuyển dụng và sử dụng lực lượng bán hàng, tình hình đánh giá lực lượng bán hàng; tình hình về chính sách đãi ngộ lực lượng bán hàng. Luận văn đã đưa ra giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng cho Tập Đoàn An Bình Group. Các giải pháp bao gồm: giải pháp về tăng cường chính sách lương thưởng cho lực lượng bán hàng, giải pháp về tuyển dụng đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng, giải pháp về giám sát đánh giá lực lượng bán hàng và giải pháp về đánh giá thực hiện công việc của lực lượng bán hàng.  Khoảng trống nghiên cứu Các công trình nghiên cứu tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên các công trình nêu trên chưa có công trình nào đi sâu nghiên cứu về vấn đề quản trị lực lượng bán hàng. Do đó mà đề tài của tác giả về Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội không bị trùng lặp và có tính khoa học cho nghiên cứu. 3. Mục tiêu nghiên cứu 3.1.Mục tiêu tổng quát Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao quản trị lực lượng bán hàng tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội. 3.2.Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng. - Đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội trong giai đoạn 2017 – 2019. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến năm 2025. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1.Đối tượng nghiên cứu Công tác quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội. 4.2.Phạm vi nghiên cứu
5 Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu công tác quản trị lực lượng bán hàng Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại Tổng công ty Thương mại tại thị trường trong nước. Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động quản trị lực lượng bán hàng tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội trong 3 năm 2017 – 2019, các số liệu sơ cấp được khảo sát trong tháng 08/2020, các đề xuất nghiên cứu đến năm 2025. 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1.Phương pháp luận Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để đảm bảo việc nhận thức về quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp nói chung và tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội nói riêng luôn đảm bảo tính logic giữa nhận thức trực quan đến tư duy và thực tiễn, trong mối quan hệ biện chứng giữa các bộ phận trong cùng hệ thống, giữa hệ thống với môi trường xung quanh và phù hợp với các quy luật vận động vốn có của nó. 5.2..Phương pháp thu thập số liệu Đề tài chủ yếu sử dụng dữ liệu thứ cấp. Số liệu được tác giả thu thập tại phòng hành chính nhân sự, phòng kinh doanh, phòng kế toàn tài chính, nhằm thu thập được các thông tin liên qua như: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017 – 2019, tình hình biến động của đội ngũ nhân viên trong giai đoạn 2017 – 2019, hoạt động bán hàng của Công Ty trong giai đoạn 2017 – 2019 và định hướng phát triển của Công Ty trong thời gian tới. Các báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán, báo cáo tổng kết năm, báo cáo tình hình nhân sự. 5.3.Phương pháp xử lý, phân tích số liệu Phương pháp xử lý số liệu Sau khi thu thập, toàn bộ số liệu được xử lý, tính toán bằng Excel Phương pháp phân tích số liệu - Phương pháp Thống kê mô tả: Được sử dụng để mô tả phân tích các đặc trưng liên quan đến công tác quản trị bán hàng tại Tổng công ty thương mại Hà Nội
6 - Phương pháp so sánh: Sử dụng số tương đối và tuyệt đối để so sánh giữa các năm về số lượng, cơ cấu, kết quả, doanh thu bán hàng 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. - Chương 2: Thực trạng Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội. - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội.
7 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng và phân loại lực lượng bán hàng 1.1.1.1.Khái niệm Lực lượng bán hàng có thể định nghĩa là tập hợp những người liên quan đến công việc bán hàng [5]. Lực lượng bán hàng có mặt ở tất cả các tổ chức từ phi lợi nhuận cũng như các tổ chức lợi nhuận tùy theo chủng loại sản phẩm, đặc tính kỹ thuật sản phẩm, những dịch vụ cung cấp cho khách hàng mà thuật ngữ bán hàng bao trùm rất nhiều chức vụ khác nhau trong nền kinh tế của nước ta. Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều các chức năng do những người khác nhau thực hiện.[5] “+ Người giao hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng có nhiệm vụ chủ yếu là đi giao sản phẩm cho khách hàng. + Người tiếp nhận đơn đặt hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng chủ yếu là người tiếp nhận đơn đặt hàng tại chổ (nhân viên bán hàng ở của hàng và đứng sau quầy) hay người trực tiếp nhận đơn hàng dã ngoại (nhân viên bán hàng dầu gội đầu đi chào hàng) + Kỹ thuật viên: Chức vụ này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có kiến thức về kỹ thuật để cố vấn cho khách hàng. + Người tạo nhu cầu: Chức vụ này đòi hỏi phải có sự sáng tạo trong việc mua bán sản phẩm vật chất và sự khác biệt (phần mền vi tính, máy hút bụi chân không,…) hay các dịch vụ.” Hai chức vụ đầu tiên đòi hỏi phục vụ khách hàng và tiếp nhậ n đơn đặt hàng mới, hai chức vụ sau đòi hỏi phải tìm kiếm khách hàng tiềm năng và tác động đến họ để họ mua hàng. Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng.
8 1.1.1.2.Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường. Lực lượng bán hàng của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có quy mô khác nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức. Lực lượng bán hàng được chia thành 3 loại: lực lượng bán hàng của công ty, hệ thống đại lý và lực lượng hỗn hợp. - Lực lượng bán hàng của công ty: đây là lực lượng bán hàng nằm trong bộ máy tổ chức nhân sự của doanh nghiệp. Lực lượng này gồm 2 nhóm: bên trong và bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên trong: là lực lượng bán hàng tại chỗ. Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn phòng và ít khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại, interrnet,.. với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho...Lực lượng này có thể dùng như lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài. Tại những doanh nghiệp không có mạng lưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thì lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp có thể được coi là lực lượng chính yếu. Ngược lại với các doanh nghiệp có mạng lưới bán hàng trải rộng trên thị trường thì lực lượng này đóng vai trò hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp Lực lượng bán hàng bên ngoài: Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là lực lượng bán hàng chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc của lực lượng này không phải là văn phòng doanh nghiệp mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạt động của doanh nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp. Những thành viên thuộc lực lượng bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng
9 hoạt động ở bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những công ty sản xuất tiêu dùng và hàng công nghiệp cppmg ty dịch vụ như hãng hàng không, khách sạn đến công ty bán buôn. Lực lượng bán hàng bên ngoài hàng ngày trình bày sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng. Vì là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên đây là bộ phận cần có chính sách đào tạo và quản lý đúng đắn, cần được hướng dẫn để thực hiện không chỉ nghiệp vụ bán hàng mà cả những nghiệp vụ khác như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng. - Hệ thống đại lý theo hợp đồng: là các cá nhân, tổ chức hoạt động tương đối độc lập với doanh nghiệp. Họ là đại diện cho nhà sản xuất, nhận bán hàng cho doanh nghiệp và nhận hoa hồng theo quy định trong hợp đồng đại lý đã ký kết. Những đại lý độc lập này thường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy hay đại lý kinh tiêu. Đại lý thường mang những đặc điểm: Một là, hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau. Chính vì vậy, những doanh nghiệp không thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán hàng trực tiếp sẽ phải sử dụng đại lý. Hai là, những đại lý cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một cách nhanh chóng. Nếu tự thân doanh nghiệp xâm nhập vào những thị trường như vậy sẽ phải mất nhiều thời gian, đặc biệt là đối với những sản phẩm mới. Ba là, thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng không mang tính cạnh tranh. Điều này quan trọng khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có một số lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của doanh nghiệp đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ.
10 Áp dụng hình thức này có nhiều ưu điểm: + Giảm chi phí cho lực lượng bán hàng : do hoa hồng, chi phí và doanh số của các đại lý có liên hệ trực tiếp với nhau do đó các công ty có thể sử dụng đại lý để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng . + Tiết kiệm vốn kinh doanh, chi phí khi thâm nhập thị trường + Khai thác nhiều địa điểm bán hàng, mở rộng mạng lưới phân phối + Phát triển được mối quan hệ với khách hàng mua qua đại lý - Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Bao gồm cả lực lượng bán hàng của công ty và hệ thống đại lý theo hợp đồng. Khá nhiều doanh nghiệp sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp để nhanh chóng chiếm lĩnh bao phủ thị trường. Công ty sử dụng cả lực lượng bán hàng của công ty và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. Chẳng hạn như một công ty cung ứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nội thất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóa cho các nhà thầu chủ chốt tại địa bàn thành phố còn đối với những khu vực địa lý còn lại như ven và các tỉnh thì công ty sử dụng các đại lý tại chỗ. Mô hình này được thực hiện khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý. 1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị lực lượng bán hàng 1.1.2.1.Khái niệm Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán, tuyểndụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng của công ty [5]. “Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các công việc: tuyển mộ và lựa chọn, huấn luyện, hướng dẫn, kích thích và đánh giá các đại diện bán hàng.” 1.1.2.2.Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng “Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc giữa