Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:114

Thêm vào BST

Báo xấu

28
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu ứng dụng thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng để xây dựng bộ chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện trong thực thi chiến lược tại VNPT Tiền Giang. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯƠNG HUỲNH PHẠM TÂN ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU TP.Hồ Chí Minh – 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng, trung thực và được phép công bố, mọi trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc. TP. Hồ Chí Minh, ngày 06 tháng 11 năm 2014 Tác giả TRƯƠNG HUỲNH PHẠM TÂN
MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Dang mục các bảng, biểu Danh mục các hình vẽ, đồ thị Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................ 1 1.1 Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................ 3 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 4 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu .................................................................................... 4 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 4 1.4 Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 4 1.4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng................................................................................... 4 1.4.2 Phương pháp thực hiện .................................................................................. 4 1.5 Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 5 Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC...................................................................................... 6 2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược ................................ 6 2.1.1 Quản trị chiến lược ........................................................................................ 6 2.1.2 Thực thi chiến lược ........................................................................................ 6 2.2 Thẻ điểm cân bằng .............................................................................................. 7 2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng ........................................................................ 7 2.2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng ........................................... 8 2.2.3.1 BSC là một công cụ giao tiếp ................................................................. 11 2.2.3.2 BSC là một hệ thống đo lường ............................................................... 11 2.2.3.3 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược ................................................ 11
2.3 Bản đồ chiến lược .............................................................................................. 13 2.4 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của doanh nghiệp ................................... 15 2.5 Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng .............................................. 17 2.5.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu ................................................... 17 2.5.2 Nhóm những thước đo trọng tâm về khách hàng ........................................ 18 2.5.3 Tập hợp giá trị mạng lại cho khách hàng..................................................... 21 2.6 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp ........................................... 22 2.6.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể ....................... 22 2.6.2 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp 23 2.6.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC ....................................................................................................................... 23 2.6.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả .......... 23 2.6.5 Thiết lập được một hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích thực hiện .. 23 2.7 Bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở doanh nghiệp Việt Nam........................................................................................................................... 24 2.7.1 Sự kỳ vọng của doanh nghiệp vào BSC ...................................................... 24 2.7.2 Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của ban lãnh đạo và đầu tư nhân lực thực hiện................................................................................................................ 24 2.7.3 Trình độ nhân lực hạn chế ........................................................................... 25 2.7.4 Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng thước đo ................................................................................................................ 25 2.7.5 Phát triển chỉ tiêu không có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp .................................................................................................. 26 2.7.6 Văn hóa của doanh nghiệp chưa được chú trọng......................................... 26 2.7.7 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện chưa đúng mức ........................... 26 2.7.8 Chưa xây dựng hệ thống lương thưởng theo thành tích .............................. 27 2.7.9 Không xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện ................................. 27 Chương 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020 . 28
3.1 Giới thiệu về Viễn thông Tiền Giang ............................................................... 28 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 28 3.1.2 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 29 3.1.3 Một số sản phẩm dịch vụ của VNPT Tiền Giang ........................................ 33 3.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Tiền Giang từ 2011- 2013 ...................................................................................................................... 33 3.2 Tóm tắt chiến lược của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020 .................. 36 3.2.1 Chiến lược kinh doanh của VNPT giai đoạn 2013-2020 ............................ 36 3.2.2 Chiến lược của VNPT Tiền Giang .............................................................. 37 3.2.3 Phân tích và đánh giá chiến lược VNPT Tiền Giang .................................. 38 3.3 Tình hình khách hàng tại VNPT Tiền Giang ................................................. 41 3.3.1 Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn tỉnh Tiền Giang .................... 41 3.3.2 Giá trị mạng lại cho khách hàng của VNPT Tiền Giang ............................. 42 3.3.3 Thị phần dịch vụ Viễn thông các năm 2010-2013....................................... 43 Chương 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG........................................................................................... 48 4.1 Xây dựng bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang ............................................ 48 4.2 Xây dựng chỉ số KPIs về khía cạnh khách hàng trong BSC của VNPT Tiền Giang ........................................................................................................................ 50 4.2.1 Dự thảo các chỉ số KPIs và cách tính .......................................................... 50 4.2.2 Khảo sát lấy ý kiến lần 1.............................................................................. 52 4.2.3 Khảo sát lấy ý kiến lần 2.............................................................................. 56 4.3 Xây dựng trọng số các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng ........... 58 4.3.1 Nguồn dữ liệu .............................................................................................. 58 4.3.2 Cách tính các trọng số.................................................................................. 58 4.3.3 Kết quả trọng số KPI ................................................................................... 60 4.4 Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá các KPIs .................................................... 62 4.4.1 Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPIs ............................................................. 62
4.4.2 Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI .................................................. 64 4.5 Xây dựng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh.................................... 65 4.6 Kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng ................. 67 Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG................................................................................ 69 5.1 Điều kiện thực hiện ........................................................................................... 70 5.2 Các giải pháp thực hiện .................................................................................... 72 5.2.1 Giải pháp về truyền thông BSC ................................................................... 72 5.2.1.1 Truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược...................... 73 5.2.1.2 Truyền thông về các mục tiêu, thước đo trong thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng ................................................................................................. 73 5.2.1.3 Truyền thông về các kết quả đo lường được .......................................... 74 5.2.2 Giải pháp về thực hiện đo lường và đánh giá BSC theo khía cạnh khách hàng ....................................................................................................................... 74 5.2.3 Giải pháp về nhân sự ................................................................................... 75 5.2.4 Giải pháp về khuyến khích thực hiện .......................................................... 76 5.2.5 Giải pháp về công nghệ thông tin ................................................................ 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) : Đường dây thuê bao số bất đối xứng BSC (Balanced Scorecard) : Thẻ điểm cân bằng ĐTCĐ : Điện thoại cố định ĐTDĐ : Điện thoại di động ĐVT : Đơn vị tính FPT : Công ty Viễn thông FPT FTTH (Fiber to the Home) : Cáp quang tới nhà thuê bao KPI (Key Performance Indicator) : Chỉ số hiệu suất chính yếu KRI (Key Result Indicator) : Chỉ số kết quả chủ yếu Viettel : Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Vinaphone : Công ty Dịch vụ viễn thông VNPT : Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Vietnam Post and Telecommunications Group) VNPT Tiền Giang : Viễn thông Tiền Giang VT-CNTT : Viễn thông – Công nghệ thông tin
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Trang Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang giai đoạn 2011 – 2013 ........................................................................................................................34 Bảng 3.2: Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 .............35 Bảng 3.3: Tình hình phát triển điện thoại và internet của Tiền Giang 2010 – 2013 44 Bảng 4.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh ...................................48 Bảng 4.2: Dự thảo các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược khía cạnh khách hàng và cách tính ....................................................................................................................51 Bảng 4.3: Các chuyên gia được lựa chọn để khảo sát ý kiến....................................52 Bảng 4.4: Tóm tắt kết quả phỏng vấn lần 1 ..............................................................53 Bảng 4.5: Các chỉ số đo lường và cách tính các mục tiêu chiến lược của khía cạnh khách hàng sau điều chỉnh ........................................................................................55 Bảng 4.6: Các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng .....................................57 Bảng 4.7: Tóm tắt và xử lý số liệu trọng số của KPIs ..............................................61 Bảng 4.8: Tóm tắt mục tiêu thực hiện các KPIs .......................................................63 Bảng 4.9: Điểm đánh giá các chỉ số KPI có chỉ tiêu tăng .........................................65 Bảng 4.10: Điểm đánh giá các chỉ số KPI chỉ tiêu giảm ..........................................65 Bảng 4.11: Bảng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh ...................................66 Bảng 4.12: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013 .....................................................67
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh ............................................................9 Hình 2.2: Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động ...................12 Hình 2.3: Bản đồ chiến lược thể hiện cách thức tổ chức tạo ra giá trị ......................14 Hình 2.4: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất ..............................................................16 Hình 2.5: Khía cạnh khách hàng - những thước đo quan trọng ...............................18 Hình 2.6: Tập hợp giá trị khách hàng .......................................................................21 Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của VNPT Tiền Giang .....................................................30 Hình 3.2: Cơ cấu trình độ nhân viên của VNPT Tiền Giang năm 2014 ...................32 Hình 3.3: Biểu đồ doanh thu kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang (2011-2013) 35 Hình 3.4: Biểu đồ thị phần dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến và vô tuyến năm 2013 .........45 Hình 3.5: Biểu đồ thị phần dịch vụ điện thoại di động năm 2013 ............................45 Hình 3.6: Biểu đồ thị phần dịch vụ truy nhập internet năm 2013 .............................46 Hình 3.7: Biểu đồ thị phần dịch vụ tuy cập internet FTTH năm 2013 .....................46 Hình 4.1: Bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang .......................................................49
1 Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài Cạnh tranh trên thị trường viễn thông – công nghệ thông tin: Trong những năm gần đây, xu hướng hội nhập, cạnh tranh và phát triển diễn ra vô cùng nhanh chóng và mạnh mẽ. Đây cũng là điều kiện tạo ra những cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, tiếp nhận những công nghệ và kỹ năng quản lý mới. Đồng thời, kèm theo đó là những thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và cải tiến để có thể đứng vững trên thị trường. Viễn thông Tiền Giang, tên viết tắt là VNPT Tiền Giang là đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (Vietnam Post and Telecommunications Group - VNPT) hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin. Trên địa bàn tỉnh Tiền Giang, ngày nay có nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin làm cho việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Viettel Tiền Giang ngày càng lớn mạnh. Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên địa bàn tỉnh Tiền Giang đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng hệ thống đo lường phù hợp. VNPT Tiền Giang đã đưa ra chiến lược của mình trong giai đoạn 2013-2020 dựa vào chiến lược của VNPT và phân tích tương quan giữa VNPT Tiền Giang và Tập đoàn. Tuy nhiên, để thực hiện chiến lược, tập đoàn đã đưa ra những chỉ tiêu mà hầu hết là các chỉ tiêu tài chính cho các Viễn thông tỉnh thành trong đó có VNPT Tiền Giang. Thất bại trong việc quản lý chiến lược: Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có một chiến lược thích hợp và phải có những hành động cụ thể để thực thi chiến lược đó. Tuy nhiên, trong nền kinh tế Việt Nam thì có rất nhiều doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức để thu thập thông tin, phân tích và đưa ra chiến lược nhưng lại không
2 chú trọng việc biến chiến lược đó thành hành động cụ thể. Hầu hết các tổ chức đều đi chệch khỏi đường ray khi thực thi chiến lược của mình. Vì vậy, việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Những công ty có nhiều khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành hệ thống đo lường thường có khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có thể truyền đạt các mục tiêu, định mức tới toàn đơn vị. BSC công cụ mạng lại nhiều lợi ích đáng kể: Để giải quyết vấn đề trên, Robert S.Kaplan và David P.Norton đã phát triển mô hình thẻ điểm cân bằng, mô hình giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng, được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình. Mô hình thẻ điểm cân không chỉ là một công cụ nhằm kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, giúp nhà quản lý nhận phản hồi và cập nhật chiến lược của tổ chức, mà còn là công cụ quản lý chiến lược (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996). Khách hàng là trọng tâm: Hoạt động cạnh tranh ngày càng trở nên sôi nổi, gay gắt và toàn diện hơn giữa các doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh cũng như các đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông là điểm nổi bật của thị trường trong thời gian vừa qua. Điều này đã thể hiện trên tất cả các mặt của lĩnh vực kinh doanh này như: đầu tư xây dựng mở rộng mạng lưới và vùng phục vụ, tung ra những sản phẩm, dịch vụ tiện ích mới, tăng cường các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại,… nhằm thu hút khách hàng. Là doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin hàng đầu trên địa bàn, VNPT Tiền Giang đã sở hữu một mạng lưới viễn thông hiện đại, rộng khắp, đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Tiền Giang. Tuy nhiên trước áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các doanh nghiệp mới gia nhập ngành viễn thông, Viễn thông Tiền Giang đã và đang đối mặt với tình trạng bị chia sẻ thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu và phát triển thuê bao của
3 Viễn thông Tiền Giang có chiều hướng giảm, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng giữ vai trò vô cùng quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tất cả doanh nghiệp từ sản xuất, thương mại đến các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đều có cùng mục tiêu là đem đến cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất để duy trì và phát triển công ty mình. Không những thế sự thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng còn giúp cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt và đứng vững trên thị trường. Tuy nhiên trong những năm gần đây, Viễn thông Tiền Giang chưa tiến hành đánh giá tình hình cạnh tranh các dịch vụ viễn thông mà doanh nghiệp cung cấp thông qua việc khảo sát trực tiếp từ khách hàng sử dụng dịch vụ để tìm ra hạn chế, khiếm khuyết trong quá trình cung cấp dịch vụ, từ đó nghiên cứu những giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt nhất lợi ích, mang lại lại cho khách hàng sự thõa mãn, giữ chân khách hàng, phát triển khách hàng mới, gia tăng thị phần và doanh thu cho công ty. Từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài: “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang” để nghiên cứu. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm mục tiêu ứng dụng thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng để xây dựng bộ chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện trong thực thi chiến lược tại VNPT Tiền Giang. Cụ thể: - Xây dựng bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020 theo các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng. - Xây dựng chỉ số đo lường, trọng số, chỉ tiêu và ngưỡng đánh giá KPIs về khía cạnh khách hàng.
4 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mô hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Tiền Giang. 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu Không gian: nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang trên địa bàn tỉnh Tiền Giang. Thời gian: ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng để đánh giá hiệu quả trong việc thực thi chiến lược kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang giai đoạn 2014-2020. 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng Dữ liệu sơ cấp: luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ việc khảo sát, phỏng vấn ban lãnh đạo VNPT Tiền Giang để xây dựng bộ chỉ số KPIs và xác định trọng số của các KPIs khía cạnh khách hàng. Dữ liệu thứ cấp: các số liệu thống kê từ nội bộ, các báo cáo kinh doanh hàng năm, kết hợp tài liệu bên ngoài từ sách và thông tin từ internet,…để đánh giá tình hình hoạt động, chiến lược của VNPT Tiền Giang và xây dựng ngưỡng đánh giá KPIs. 1.4.2 Phương pháp thực hiện Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính, bao gồm phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các ban lãnh đạo để xác định các thước đo, trọng số khía cạnh khách hàng trong thẻ điểm cân bằng. Ngoài ra luận văn còn dùng thống kê mô tả để phân tích các số liệu hoạt động trong quá khứ và các chỉ số phân tích thị trường khu vực để đưa ra các ngưỡng đánh giá của các chỉ số KPIs.
5 1.5 Kết cấu của luận văn Luận văn có kết cấu gồm 5 chương: Chương1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC Chương 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020 Chương 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Tóm tắt: Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, làm rõ lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu của đề tài. Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến mục tiêu của đề tài.
6 Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược 2.1.1 Quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của doanh nghiệp đó nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Chiến lược chỉ đưa ra khung hướng dẫn tổng quát để tư duy hành động mà không đưa ra những hành động cụ thể. Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường bên trong, bên ngoài, hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006). Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. 2.1.2 Thực thi chiến lược Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra chiến lược để theo đuổi. Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những mục tiêu chiến lược sang những hành động chiến lược. Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động, ban giám đốc để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, các chính sách cho các bộ phân và phân bổ nguồn ngân sách. Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn thể doanh nghiệp, nó tác động đến các phòng ban, bộ phận chức năng. Đối với thưc thi chiến lược, kỹ năng cá nhân là vô cùng cần thiết.
7 Việc vạch ra chiến lược có thành công không có nghĩa là đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công. Một trong những khó khăn nhất trong quản trị chiến lược đó là chiến lược rất phức tạp và đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có trí tuệ và trí tưởng tượng xa hơn trong tất cả hoạt động chức năng khác nhau như hậu cần, sản xuất, tiếp thị hoặc hàng tồn kho. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược không phải là để tạo ra các chính sách khôn ngoan, những đề án hành động, mà là để kết nối chính sách và hành động lại với nhau. Đã có rất nhiều nghiên cứu được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược cũng như đánh giá hiệu quả chiến lược. Mô hình thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những mô hình hiệu quả giúp biến chiến lược thành hành động cụ thể. Thẻ điểm cân bằng được sử dụng không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược. 2.2 Thẻ điểm cân bằng 2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996). BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược, BSC sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai. Bằng việc nói rõ các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được và những nhân tố thúc đẩy để có được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả năng và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành được những mục tiêu dài hạn. Đối với BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm đến các chỉ số phi tài chính khác, nếu không tổ chức sẽ rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược,
8 làm giảm sự hài lòng của khách hàng hiện có, mất đi lòng trung thành của khách hàng, sau cùng là hệ quả xấu về tài chính trong tương lai. Bốn khía cạnh của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệuquả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Mô hình thẻ điểm cân bằng 4 khía cạnh thể hiện qua hình 2.1. 2.2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng - Khía cạnh tài chính Các phép đo ở khía cạnh tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ những nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng dịch vụ, giao hàng đúng hẹn hay hàng loạt các vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra được những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những cố gắng của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm đến các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giảm chi phí và các giá trị kinh tế khác, nhưng tổ chức vẫn cần phải chú ý đến các khía cạnh khác. Thông tin về khía cạnh tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh, được đo lường từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt kết quả thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động. - Khía cạnh khách hàng Trong khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt động ở phân khúc thị trường mục tiêu. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng
9 "Để thành công TÀI CHÍNH về tài chính, Chỉ Giải Mục Sáng chúng ta nên tiêu pháp đích kiến đối xử với các cổ đông như thế nào" "Để đạt được KHÁCH HÀNG "Để thỏa mãn QUY TRÌNH KINH tầm nhìn thì cổ đông và DOANH NỘI BỘ Chỉ Giải Mục Sáng chúng ta cần tiêu pháp đích kiến TẦM NHÌN khách hàng, Chỉ Giải Mục Sáng phải đối với các quy trình tiêu pháp đích kiến VÀ khách hàng kinh doanh như thế nào" CHIẾN LƯỢC nào của chúng ta phải vượt trội" "Để hoàn thành HỌC HỎI ĐỂ PHÁT TRIỂN mục tiêu, làm thế Chỉ Giải Mục Sáng nào chúng ta duy tiêu pháp đích kiến trì khả năng thay đổi và phát triển" (Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013, trang 25) Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh
10 nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó mang lại cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu. Trước đây, các nhà quản lý thường chú trọng phát triển các mục tiêu nội bộ như sản phẩm, công nghệ…nhưng lại không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chuyển dần trọng tâm của mình vào khách hàng. Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi cung cấp thứ khách hàng cần chứ không phải thứ mà doanh nghiệp có. Bên cạnh đó, không có sản phẩm dịch vụ nào có thể hoàn toàn đáp ứng đầy đủ nhu cầu của mọi khách hàng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận diện được phân khúc thị trường mục tiêu trong số khách hàng tiềm năng và hiện có của mình; lựa chọn phân khúc phù hợp; nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng; chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo và các mục tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996). - Khía cạnh quy trình nội bộ Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các trình hoàn toàn mới. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức. Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo khía cạnh này thường được xây dựng sau khi đã xây dựng các mục tiêu và thước đo ở khía cạnh tài chính và khách hang (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996). - Khía cạnh học tập và tăng trưởng Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng
11 mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các khía cạnh (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996). 2.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng Vai trò của thẻ điểm cân bằng thể hiện qua hình 2.2. 2.2.3.1 BSC là một công cụ giao tiếp Thay cho những bảng mô tả dài dòng về các mục tiêu, cách thức kiểm tra và đánh giá thực thi chiến lược như thế nào, BSC như một bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp cần phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực hiện chiến lược thành công. Ưu điểm này giúp cho BSC như một công cụ giao tiếp hiệu quả làm cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân – quả giữa các khía cạnh và trong cùng một khía cạnh dẫn đến việc thực thi chiến lược. 2.2.3.2 BSC là một hệ thống đo lường Các thước đo của BSC được xác định từ những mục tiêu chiến lược nhằm giám sát cả tiến trình hoạt động, để đảm bảo tổ chức đang đi đúng hướng. Các thước đo được xem như là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động so với kết quả kỳ vọng. 2.2.3.3 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt động. Những công ty đổi mới hiện đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược, để quản lý chiến lược của mình. Họ đang sử dụng sự tập trung vào đo lường của thẻ điểm để hoàn thành những quá trình trọng yếu sau: