Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in – bao bì LIKSIN

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:155

Thêm vào BST

Báo xấu

90
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu phương pháp BSC/KPI và cách ứng dụng phương pháp này vào công tác đánh giá nhân viên; xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin; xây dựng KPIs để đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in – bao bì LIKSIN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ðOÀN NGỌC HÀ ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀO ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP - IN - BAO BÌ LIKSIN Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. BÙI THỊ THANH Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010
__ i__ LỜI CẢM ƠN Chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Trường ðại Học Kinh Tế Tp.HCM, Quý Thầy Cô giảng viên Lớp MBA Ngày - Khóa 16 ñã cung cấp kiến thức, chia sẻ kinh nghiệm ñể tác giả tự tin hơn trong công việc cũng như cuộc sống. Tác giả rất biết ơn Cô TS. Bùi Thị Thanh ñã hướng dẫn khoa học, góp ý chỉ dẫn, ñộng viên trong suốt quá trình thực hiện luận văn ñể tác giả có ñịnh hướng phù hợp và hoàn thành luận văn này. Luận văn này sẽ không thực hiện ñược nếu không có sự hỗ trợ từ Tổng Công ty Liksin. Nhân ñây, xin ñược cảm ơn Ông Nguyễn Ngọc Sang – Chủ tịch HðTV Tổng công ty, Ông Lê ðăng Quang – Tổng Giám ñốc Tổng công ty Liksin ñã ñồng ý chủ trương cho tác giả triển khai phương pháp áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin; cho phép cung cấp dữ liệu và cử nhân sự phối hợp tham gia thảo luận, xây dựng BSC, mô tả công việc, xây dựng quy chế ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin. Xin cảm ơn Bố Mẹ ñã nuôi dưỡng, ñộng viên ñể con có niềm tin và phấn ñấu trong cuộc sống; có cơ hội ñể học tập và hoàn thành luận văn này. Cảm ơn các bạn học Lớp MBA Ngày_ K16 ñã cùng trải qua những ngày học vất vả, thú vị; ñã ñộng viên, giúp ñỡ về tinh thần ñể tác giả hoàn thành luận văn này. . TÁC GIẢ LUẬN VĂN ðoàn Ngọc Hà i
__ ii__ LỜI CAM ðOAN Tôi xin cam ñoan nội dung của Luận văn thạc sĩ này hoàn toàn ñược thực hiện từ những quan ñiểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Bùi Thị Thanh. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung ñã ñược phân tích trong Luận văn này là hoàn toàn có thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN ðoàn Ngọc Hà
__ iii__ MỤC LỤC Lời cảm ơn i Lời cam ñoan ii Mục lục iii Danh mục thuật ngữ và các chữ viết tắt vi Danh mục các hình vii Danh mục các bảng viii Mở ñầu 1 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về ñánh giá nhân viên theo phương 5 pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất 1.1. Khái quát về ñánh giá nhân viên 5 1.1.1. Khái niệm về ñánh giá nhân viên 5 1.1.2. Mục ñích ñánh giá nhân viên 6 1.1.3. Các phương pháp ñánh giá nhân viên phổ biến 8 1.2. Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI 8 1.2.1. Giới thiệu về BSC và KPI 8 1.2.2. ðánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI 13 1.2.3. ðiều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI ñể ñánh 14 giá nhân viên 1.2.4. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên 15 1.2.5. ðánh giá ưu và nhược ñiểm của phương pháp BSC và KPI 16 1.3. Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại một số công ty 18 1.3.1. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Công ty ðông Nam việt 18 1.3.2. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại liên doanh Phú Mỹ Hưng 20 1.3.3. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Searefico 21 iii
__ iv__ Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm 25 cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất vào công tác ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin 2.1. Giới thiệu về Tổng ty Liksin 25 2.1.1. Khái quát về Tổng ty Liksin 25 2.1.2. Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị của Tổng công ty 26 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự 28 2.1.4. Một số kết quả hoạt ñộng 30 2.1.5. ðịnh hướng mục tiêu dài hạn và chiến lược 33 2.2. Khả năng triển khái áp dụng BSC và KPI tại Tổng công ty Liksin 34 2.2.1 Khảo sát các ñiều kiện áp dụng BSC/KPI 34 2.2.2. ðánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI 35 tại Tổng công ty Liksin 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng ñến khả năng triển khai ứng dụng BSC và 40 KPI tại Liksin Chương 3: Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số 42 ño lường hiệu suất vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin 3.1. Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên 42 3.2. Xây dựng BSC các cấp và mô tả công việc theo BSC/KPI 44 3.2.1. Xây dựng BSC của Tổng công ty Liksin 44 3.2.2. Xây dựng BSC cấp phòng ban/ xí nghiệp 52 3.2.3. Phân tích và mô tả công việc theo BSC/KPI 60 3.3. Xây dựng quy chế và tổ chức thực hiện ñánh giá 65 3.3.1. Xây dựng tiêu chí và quy chế ñánh giá 65 3.3.2. Tổ chức thực hiện ñánh giá 67 3.3.3. Kết quả ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI 67
__ v__ 3.4. Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân 71 viên 3.4.1. Có sự cam kết mạnh mẽ và thực hiện cam kết của lãnh ñạo 71 3.4.2. ðào tạo về BSC/KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ và nhân 72 viên 3.4.3. Hoàn thiện BSC trong Tổng công ty 72 3.4.4. Hoàn thiện phân tích và mô tả công việc theo BSC/KPI 73 3.4.5. Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo 73 3.4.6. Cải tiến việc trả lương, thưởng gắn liền với kết quả ñánh giá nhân 74 viên 3.4. Kiến nghị 74 Kết luận 76 Tài liệu tham khảo 77 Phụ lục v
__ vi__ DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT Ban TGð/ BTGð Ban Tổng giám ñốc BH Bạn hàng (khách hàng) BSC Balanced scorecard: Thẻ ñiểm cân bằng BSC/KPI BSC và KPI CBMH Cán bộ mặt hàng Cty Công ty ððSX ðiều ñộ sản xuất DT Doanh thu HðTV Hội ñồng thành viên ISO 14001 Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001 ISO 9001 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 KH Kế hoạch KPI Key performance Indicator: Chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu KPIs Key performance Indicators: Các chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu KRI Key Result Indicator: Chỉ số ño lường kết quả cốt yếu Lean manufacturing Phương pháp sản xuất tinh gọn LSX Lệnh sản xuất MTCV Mô tả công việc NLð Người lao ñộng PI Performance Indicator: Chỉ số ño lường hiệu suất PKD Phòng kinh doanh SKCT Sáng kiến cải tiến SP Sản phẩm SX Sản xuất Tổng công ty Liksin Tổng công ty Công nghiệp - In - bao bì Liksin
__ vii__ DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC 9 Hình 1.2 ðo lường trong BSC 10 Hình 1.3 Con ñường từ sứ mệnh, tầm nhìn ñến các phép ño lường hiệu suất 11 Hình 1.4 Triển khai BSC qua các cấp 13 Hình 1.5 Quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên (ñề xuất ban 16 ñầu) Hình 2.1 Sơ ñồ tổ chức Tổng công ty Liksin 28 Hình 3.1 Quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên (chính 42 thức) Hình 3.3 Bản ñồ chiến lược Tổng công ty Liksin 47 Hình 3.3 Bản ñồ chiến lược Phòng Kinh doanh 54 vii
__ viii__ DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Thống kê nhân sự Tổng công ty Liksin 29 Bảng 2.2 Doanh thu và lợi nhuận 30 Bảng 2.3 Sản lượng Xí nghiệp in Bao bì Giấy 31 Bảng 2.4 Tỷ lệ giao hàng ñúng hạn 31 Bảng 2.5 Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp 32 Bảng 2.6 Số lượng phàn nàn của khách hàng 32 Bảng 2.7 Giá trị tồn kho thành phẩm trung bình hàng tháng 33 Bảng 2.8 ðiểm 5S bình quân 9 tháng ñầu năm 2010 33 Bảng 2.9 Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC/KPI 36 Bảng 2.10 Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh ñạo về áp dụng BSC/KPI 37 Bảng 3.1 Chỉ tiêu KPI Tổng công ty 48 Bảng 3.2 Chỉ tiêu KPI Phòng Kinh doanh 55 Bảng 3.3 Mô tả công việc của CBMH dựa trên BSC/KPI 61 Bảng 3.4 Tiêu chí ñánh giá năng lực 65 Bảng 3.5 Tiêu chí ñánh giá kết quả công việc 66 Bảng 3.6 Kết quả ñánh giá CBMH dựa trên BSC/KPI 69
__ 1__ MỞ ðẦU 1. Lý do chọn ñề tài Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập ngày nay, các tổ chức phải ñối mặt với rất nhiều trở ngại trong việc phát triển các hệ thống ño lường kết quả hoạt ñộng từ cấp công ty ñến cá nhân. Phương pháp ñánh giá kết quả hoàn thành dựa vào các chỉ số tài chính ñã không làm thỏa mãn các nhà quản lý vì các ño lường về tài chính chủ yếu cho thấy các sự kiện xảy ra trong quá khứ. Những năm ñầu 1990, thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) ra ñời là công cụ có thể giúp giải quyết vấn ñề ño lường kết quả toàn diện hơn. Thực tế, các tổ chức phải tạo ra các kết quả tương lai thông qua ñầu tư nhiều mặt về khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, phương thức hoạt ñộng, kỹ thuật và sự ñổi mới… Các kết quả ñược xác ñịnh bằng một tầm nhìn cụ thể và các mục tiêu chiến lược rõ ràng. Theo phương pháp BSC, các mục tiêu này sẽ ñược phân thành 4 viễn cảnh (khía cạnh) ñó là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Về cấp ñộ tổ chức, các mục tiêu cũng ñược phân bổ xuống từ cấp công ty ñến cấp ñơn vị kinh doanh, các phòng ban, nhóm và cá nhân. Như vậy, mục tiêu cá nhân và phòng ban sẽ ñóng góp vào mục tiêu công ty. Tuy nhiên, ñể biết chúng ñóng góp như thế nào thì cần có hệ thống ño lường. Hệ thống ño lường kết quả cần có sự gắn kết giữa mục tiêu các cấp với chiến lược công ty. Hệ thống ño lường theo BSC bao gồm các chỉ số ño lường hiệu suất về các viễn cảnh (Key Performance Indicators – KPIs) sẽ bao quát và mang tính ñịnh lượng hơn trong ño lường. ðối với ño lường ở góc ñộ cá nhân, suy cho cùng các cá nhân là những người trực tiếp làm ra kết quả cho tổ chức nên việc ñánh giá kết quả của cá nhân cũng cần dựa trên hệ thống mục tiêu của tổ chức. Thực tế ở Việt Nam hiện nay, rất ít tổ chức áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá kết quả công việc của nhân viên ñể ñảm bảo ñịnh lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp. Liên hệ ñối với một trường hợp cụ thể là Tổng công ty Liksin, phương pháp ño lường kết quả của nhân viên có nhiều vấn ñề cần cải tiến dựa trên phương pháp BSC/KPI. 1
__ 2__ Tổng công ty công nghiệp – in – bao bì Liksin là một doanh nghiệp nhà nước vừa chuyển sang mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên vào năm 2010. ðây là một doanh nghiệp lớn trong ngành bao bì, có thời gian hoạt ñộng từ năm 1978 và trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh. Ban lãnh ñạo Tổng công ty Liksin rất quan tâm ñến sự ñổi mới và phát triển bền vững. Thế nhưng, công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay còn nhiều hạn chế, nhất là hạn chế trong công tác ñánh giá năng lực, thành tích của tập thể cũng như nhân viên. Biểu hiện như: + Hoạt ñộng ñánh giá nhân viên chủ yếu là bình xét xếp loại thi ñua hàng năm, mang nặng tính thủ tục hành chính. + Việc tổ chức ñánh giá ñược thực hiện sáu tháng một lần, chủ yếu là ñánh giá một chiều (cấp quản lý ñánh giá nhân viên) và còn mang tính bình quân, cào bằng. + Tiêu chí và tiêu chuẩn ñánh giá chưa ñầy ñủ và chưa rõ ràng. Tiêu chí ñánh giá nhân viên chủ yếu là ñịnh tính… Những hạn chế về ñánh giá nhân viên như trên dẫn ñến ñộng lực làm việc của nhân viên thấp và khó ñạt ñược tầm nhìn trở thành một Tổng công ty hàng ñầu trong ngành in - bao bì. Do ñó, cải tiến công tác ñánh giá nhân viên là một việc cần thiết ñể góp phần nâng cao hiệu quả hoạt ñộng của Tổng công ty. Trước câu hỏi nên áp dụng các công cụ nào ñể cải tiến việc ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin, chúng tôi thấy phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (Balanced scorecard - BSC) và chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicator - KPI) là giải pháp phù hợp. Phương pháp BSC ñược áp dụng ñể triển khai chiến lược của tổ chức ñến các cấp. KPI ñược áp dụng ñể ño lường kết quả hoạt ñộng của tổ chức bao gồm mục tiêu chiến lược và kết quả công việc của nhân viên. Việc ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên sẽ khắc phục ñược những hạn chế cơ bản trong ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin hiện nay. Khi ñánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI, công việc hàng ngày của nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của phòng ban
__ 3__ và Tổng công ty. Các tiêu chí, tiêu chuẩn ñánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là qua kết quả ñánh giá, nhân viên biết cần làm gì ñể cải thiện kết quả công việc. Với những lý do nêu trên, chúng tôi chọn ñề tài “Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (BSC) và và chỉ số ño lường hiệu suất (KPI) vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in – bao bì LIKSIN” ñể thực hiện. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào các nội dung sau: - Nghiên cứu phương pháp BSC/KPI và cách ứng dụng phương pháp này vào công tác ñánh giá nhân viên. - Xác ñịnh các yếu tố thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin. - Xây dựng KPIs ñể ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin. - ðề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên, triển khai thực hiện các bước theo quy trình cũng như ñề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên. Từ ñó, góp phần nâng cao hiệu quả công tác ñánh giá nhân viên và hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty Liksin. 3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu - ðối tượng nghiên cứu: ðối tượng nghiên cứu của ñề tài này là tập trung nghiên cứu công tác ñánh giá nhân viên. - Phạm vi nghiên cứu: + Về tổ chức: Việc ñánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI trong ñề tài này ñược nghiên cứu áp dụng trong phạm vi toàn Tổng công ty Liksin gồm các phòng ban chức năng và các xí nghiệp trực thuộc. + Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát trong năm 2010 + Giới hạn của ñề tài: Mặc dù nghiên cứu áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên toàn Tổng công ty theo một phương pháp nhất quán nhưng với thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung ñược triển khai, tác giả tập trung vào xây dựng BSC cấp Tổng công ty, triển khai BSC ñến Phòng kinh doanh, nhân viên thuộc Phòng kinh doanh và ñánh giá nhân viên Phòng kinh doanh của Tổng công ty. 3
__ 4__ 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập thông tin: + Thông tin thứ cấp: Tìm kiếm các thông tin thứ cấp từ các báo cáo nội bộ Tổng công ty, các quy trình quy ñịnh, website và các sách báo có liên quan ñến ñánh giá nhân viên ñể xây dựng cơ sở lý thuyết ở chương 1 và phần giới thiệu công ty ở chương 2. + Thông tin sơ cấp: Thiết kế bản câu hỏi khảo sát khả năng áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên tại Liksin ñể khảo sát Ban lãnh ñạo cấp cao và nhân viên trong chương 2. Phương pháp xây dựng giải pháp ứng dụng: Phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp làm việc nhóm và phương pháp chuyên gia ñược sử dụng ñể thực hiện chương 3. Với phương thức tiếp cận vấn ñề từ nhiều góc ñộ, chúng ta sẽ tránh ñược những quan ñiểm ñánh giá phiếm diện và xây dựng ñược ñề xuất ứng dụng sát thực tế, mang tính khả thi cao. 5. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở ñầu và kết luận, luận văn ñược kết cấu như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về ñánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất. Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất vào công tác ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin Chương 3: Ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất vào ñánh giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin
__ 5__ CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ðÁNH GIÁ NHÂN VIÊN THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ðO LƯỜNG HIỆU SUẤT 1.1 . Khái quát về ñánh giá nhân viên 1.1.1. Khái niệm về ñánh giá nhân viên Có nhiều khái niệm khác nhau về ñánh giá. Ở góc ñộ tổng quát, theo Tổ chức quốc tế về tiều chuẩn hóa (ISO), “ðánh giá là quá trình có hệ thống, ñộc lập và ñược lập thành văn bản ñể nhận ñược bằng chứng ñánh giá và xem xét ñánh giá ñối tượng một cách khách quan ñể xác ñịnh mức ñộ thực hiện các chuẩn mực ñánh giá”. (ISO 19011: 2002). Cụ thể ñối với ñánh giá nhân viên, theo website về Nguồn nhân lực (http://humanresources.about.com/od/glossarye/g/evaluation.htm), ñánh giá nhân viên là việc khảo sát và xem xét lại kết quả thực hiện công việc của nhân viên. ðánh giá nhân viên giúp duy trì những mong ñợi của nhân viên tại nơi làm việc, cung cấp thông tin ñể công ty quyết ñịnh về tuyển dụng, bố trí công tác, thực hiện chính sách lương thưởng và sa thải”. Theo tự ñiển về kinh doanh và quản lý (http://www.encyclopedia.com/doc/ 1O18-employeeevaluation.html), ñánh giá nhân viên là ñánh giá chính thức về kết quả công việc của nhân viên, ñược ño bằng những chỉ số mục tiêu nhất ñịnh (ví dụ như doanh số, tỷ lệ vắng mặt…), hoặc bằng các thủ tục ñánh giá chủ quan hơn. Nhân viên có thể ñược ñánh giá một cách tuyệt ñối hoặc bằng cách so sánh với những người khác làm công việc tương tự, như trong phương pháp so sánh cặp. Các kết quả ñánh giá thường ñược trao ñổi với nhân viên như một phần của hoạt ñộng ñánh giá. Các khái niệm về ñánh giá nhân viên bên trên ñều ñề cập ñến kết quả thực hiện công việc của nhân viên và mục ñích của ñánh giá. Qua ñó, tác giả tổng hợp khái niệm sử dụng trong luận văn này như sau: ðánh giá nhân viên là hoạt ñộng ñánh giá một cách hệ thống kết quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan ñến công việc. Thông tin từ kết quả ñánh giá sẽ phục vụ cho công tác hoạch ñịnh nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, ñào tạo nhân viên… 5
__ 6__ Việc ñánh giá công bằng và có các chính sách ñộng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức khuyến khích ñược sự ñóng góp của nhân viên ñể nâng cao hiệu quả hoạt ñộng. 1.1.2. Mục ñích của ñánh giá nhân viên ðánh giá nhân viên có những mục ñích chính như sau: ðánh giá hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai: Qua ñánh giá, lãnh ñạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc ñược giao và khen thưởng xác ñáng sẽ ñộng viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tích ñó. Mặc khác, nhân viên sẽ cố gắng nhiều hơn ñể ñược khen thưởng trong tương lai. Sự ñánh giá công bằng và xác ñáng mức ñộ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao ñối với nhân viên, hạn chế mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc ñánh giá không rõ ràng, không trung thực. Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo và phát triển của nhân viên: ðánh giá thực hiện công việc cũng nhằm phục vụ cho việc xác ñịnh nhu cầu ñào tạo của tổ chức. Nếu một nhân viên không ñạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình ñào tạo có thể giúp họ bổ sung các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết nhằm lấp ñầy khoảng cách giữa kết quả hiện tại và kết quả mong muốn. Ví dụ, nếu nhân viên chăm sóc khách hàng không tốt, họ có thể ñược ñào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng. Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể ñưa vào những chương trình ñào tạo cán bộ dự phòng ñể chuẩn bị cho việc ñề bạt vào những vị trí cao hơn. ðặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành ñộng nhằm giúp nhân viên ñịnh hướng nghề nghiệp và triển vọng thăng tiến của nhân viên trong tương lai: Các cuộc phỏng vấn ñánh giá nhân viên là dịp ñể lãnh ñạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên. Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc trong thời gian qua, người lãnh ñạo có thể ñề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện ñể ñạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn. Người lãnh ñạo cũng sẽ ñịnh hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức. Những nhân viên có năng lực và kết quả
__ 7__ công việc cao có thể ñược vào danh sách các ñối tượng quy hoạch phát triển và thăng tiến…. Làm cơ sở xác ñịnh mức lương, thưởng: ðánh giá thực hiện công việc là một trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức. Các nhân viên, những người nhận ñược kết quả ñánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng. Những nhân viên bị ñánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải. Mục tiêu của kết nối ñánh giá thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm ñộng viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện”. Bởi ñánh giá thực hiện công việc phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, ñảm bảo sự công bằng ñối với nhân viên. Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục ñích người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục ñích chính trị. Tăng ñộng lực làm việc cho nhân viên: Trên cơ sở ñánh giá mức ñộ hoàn thành công việc ở từng thời ñiểm, lãnh ñạo có thể ñịnh hướng cho nhân viên cách thức làm việc ñể ñạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới. Người lãnh ñạo có thể giúp nhân viên nhận biết những ñiểm mạnh, ñiểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ ñó, xác ñịnh nhân viên cần phải làm gì ñể khắc phục hoặc làm tốt hơn. Ngoài ra, người lãnh ñạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện ñể ñạt mục tiêu này. Nhận ñược phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của tổ chức: Thông tin ñánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc ñánh giá mức ñộ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực. Việc ñánh giá thực hiện công việc sẽ ñược thực hiện ñan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp ñiều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, ñặc biệt là chính sách ñào tạo và ñề bạt nhân viên. 7
__ 8__ 1.1.3. Các phương pháp ñánh giá nhân viên phổ biến Theo tiến sĩ Trần Kim Dung, các phương pháp ñánh giá nhân viên phổ biến bao gồm 1: + Phương pháp xếp hạng luân phiên + Phương pháp so sánh cặp + Phương pháp bảng ñiểm + Phương pháp lưu giữ + Phương pháp ñánh giá quan sát hành vi + Phương pháp ñánh giá theo mục tiêu + Phương pháp phân tích ñịnh lượng Ngoài ra, tác giả Martin Hilb có giới thiệu phương pháp 360 ñộ2 trong ñánh giá nhân viên. ðây là một phương pháp mà nhiều tổ chức ñang nỗ lực áp dụng. Lấy ñối tượng ñược ñánh giá làm trung tâm, các bậc ñánh giá bao gồm: Nhân viên tự ñánh giá ðánh giá của cấp trên trực tiếp Thẩm ñịnh của cấp trên gián tiếp ðánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có) ðánh giá bởi ñồng nghiệp ðánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngoài). Thực tế, mỗi phương pháp ñánh giá ñều có những ưu và nhược ñiểm của nó. Việc lựa chọn phương pháp nào ñể ñánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục ñích ñánh giá, phạm vi ñánh giá và ñặc thù của mỗi tổ chức. ðánh giá dựa trên BSC/KPI có nhiều ñiểm gần giống như ñánh giá theo mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu - MBO). Nhưng ñiểm khác cơ bản là phương pháp ứng dụng BSC/KPI ñánh giá nhân viên nhấn mạnh ñến tính liên kết chiến lược ở các cấp, các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan ñến nhiều khía cạnh và các chỉ số ñánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số hiệu suất. 1.2 Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI 1.2.1. Giới thiệu về BSC và KPI Thẻ ñiểm cân bằng (BSC) ñược Robert Kaplan - Trường kinh doanh Harvard và David Norton - sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng 1 TS Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 2 Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể, NXB thống Kê
__ 9__ vào những năm ñầu của thập niên 1990 và ñã thu ñược rất nhiều thành công. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào ño lường, ñược sử dụng cho mọi tổ chức. BSC triển khai chiến lược và ñánh giá sự hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả với nhau ñược mô tả ở trong hình 1.1. Viễn cảnh tài chính Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, Nếu thành công thì chúng ta tính toán mục tiêu/mục ñích kinh doanh cho cổ ñông, nhân viên như thế nào? KPI, KRI SWOT Kế hoạch Viễn cảnh khách hàng Quy trình từ trên ðể ñạt ñược tầm nhìn, chúng ta quan tâm xuống tới khách hàng như thế nào? KPI, KRI Viễn cảnh quy trình nội bộ ðể thỏa mãn khách hàng, quy trình sản xuất kinh doanh phải nổi trội hơn ở ñiểm nào? KPI, KRI Quy trình từ dưới lên trên Viễn cảnh học hỏi và phát triển ðể ñạt ñược tầm nhìn, tổ chức Thực hiện cần học hỏi và cải tiến như thế nào? KPI, KRI Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC 3 BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép ño và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống ño lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược. Những phép ño của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Sự cân bằng thể hiện các chỉ số ño lường ở các viễn cảnh không ñối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương hỗ ñể góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược công ty. 3 Nguồn: TS. Shinichiro KAWAGUCHI (2009), Bài giảng ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực - chiến lược bằng công cụ BSC (Balanced score card), Trung tâm VJCC, Tp.HCM. 9
__ 10__ Mỗi viễn cảnh có những chỉ số ño lường ñặc trưng. ðo lường viễn cảnh tài chính sẽ xác ñịnh chiến lược của công ty, quá trình hoạt ñộng, và ñiều hành của công ty có ñóng góp vào sự cải thiện của tổ chức hay không. Các mục tiêu tài chính ñiển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất thu lợi, sự phát triển và giá trị hữu quan. Viễn cảnh khách hàng sẽ bao gồm các ño lường về ñầu ra giống như sự thỏa mãn khách hàng, tỷ lệ khách hàng lặp lại, và việc giành ñược khách hàng mới… Các ño lường ñược sử dụng trong viễn cảnh quy trình nội bộ sẽ là các nhân tố ảnh hưởng lớn nhất ñến sự thỏa mãn khách hàng và ñạt ñược mục tiêu về tài chính. Các nhân tố trong viễn cảnh quy trình nội bộ có thể là vòng ñời sản phẩm, chất lượng sản phẩm, kỹ năng của nhân viên và năng suất lao ñộng. Viễn cảnh học hỏi và phát triển xác ñịnh cơ sở tạo ra sự phát triển lâu dài dựa trên sự ñầu tư vào nguồn nhân lực. ðo lường viễn cảnh này có thể là sự thỏa mãn của nhân viên, việc giữ chân nhân viên, số sáng kiến của nhân viên, số nhân viên ñược ñào tạo, thời gian ñào tạo... Hình 1.2 thể hiện việc ño lường theo bốn viễn cảnh trong BSC. Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh Phân tích SWOT Phân tích SWOT Viễn cảnh tài chính KPI/KRI KPI/KRI Viễn cảnh Viễn cảnh học hỏi Thẻ ñiểm khách hàng và phát triển cân bằng KPI/KRI KPI/KRI Viễn cảnh Phân tích SWOT quy trình Phân tích SWOT nội bộ KRI: Chỉ số kết quả cốt yếu KPI: Chỉ số hiệu suất cốt yếu Hình 1.2: ðo lường trong BSC4 BSC xuất phát từ sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp ñể triển khai các phép ño lường hiệu suất. Các chỉ số ño lường (KPI, KRI, PI) xác ñịnh mục tiêu 4 Nguồn: TS. Shinichiro KAWAGUCHI (2009), Bài giảng ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực - chiến lược bằng công cụ BSC (Balanced score card), Trung tâm VJCC, Tp.HCM.
__ 11__ chiến lược qua các cấp, cụ thể hóa sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược Công ty; gắn liền với các viễn cảnh chiến lược Công ty. Hình 1.3 thể hiện rõ vấn ñề này: Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị ▼ Các chiến lược (vấn ñề và ñề xuất) ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ Các kết quả Sự hài lòng Học hỏi và Các quy Sự hài lòng Môi trường, tài chính của khách phát triển trình nội bộ của nhân cộng ñồng hàng viên ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT ▼ Các chỉ số kết quả cốt yếu (tối ña 10 chỉ số) Các chỉ hiệu suất (khoảng 80 chỉ số) Các chỉ số hiệu suất cốt yếu (tối ña 10 chỉ số) ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ Các kết quả Sự hài lòng Học hỏi và Các quy Sự hài lòng Môi trường, tài chính của khách phát triển trình nội bộ của nhân cộng ñồng hàng viên Hình 1.3: Con ñường từ sứ mệnh và tầm nhìn ñến các phép ño lường hiệu suất 5. Trong hình 1.3, David Parmenter ñã phát triển mô hình BSC ban ñầu của Robert Kaplan và bổ sung hai viễn cảnh nữa ñó là sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng ñồng. David Parmenter cho rằng, ñể tổ chức tồn tại và phát triển bền vững, nên quan tâm ñến sự hài lòng của nhân viên thuộc tổ chức. Sự hài lòng của nhân viên cao có khả năng mang lại sự hài lòng của khách hàng cao. Bên cạnh ñó, tổ chức phải có trách nhiệm hơn với môi trường và cộng ñồng như ngăn ngừa ô nhiễm môi trường, ñảm bảo trách nhiệm xã hội ñối với người lao ñộng, khách hàng và các bên hữu quan… ðể có thể ứng dụng BSC vào ño lường thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, cần xác ñịnh và ñịnh lượng các chỉ số hiệu suất then chốt của doanh nghiệp phù hợp với bốn viễn cảnh của BSC. Trong các mô hình 1.3 trên, tất cả các viễn cảnh ñược 5 Nguồn: David Parmenter (2009), Các chỉ số ño lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp, Tp.HCM. 11