Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard - BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà in ngân hàng Agribank

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:100

Thêm vào BST

Báo xấu

56
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài đã nghiên cứu và hệ thống lại cơ sở lý luận liên quan đến mô hình BSC; đánh giá thực trạng thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank; đưa ra giải pháp nhằm xây dựng mô hình BSC giúp đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank trong tương lai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard - BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà in ngân hàng Agribank

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TỐNG THỊ MAI ANH VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NHÀ IN NGÂN HÀNG AGRIBANK LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh –năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TỐNG THỊ MAI ANH VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NHÀ IN NGÂN HÀNG AGRIBANK Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. HUỲNH LỢI TP. Hồ Chí Minh –năm 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân dưới sự hỗ trợ của người hướng dẫn khoa học – Tiến sĩ Huỳnh Lợi. Các nội dung và kết quả nghiên cứu trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiêm cứu nào trước đây, những thông tin phục vụ cho luận văn được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau và được trích dẫn từ các tài liệu được ghi trong phần tài liệu tham khảo. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 12 năm 2013 Tác giả Tống Thị Mai Anh
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC : Balanced Scorecard – Bảng điểm cân bằng ABC: Activity-Based Costing – Chi phí dựa trên hoạt động MCE: Manufacturing cycle effectiveness – Hiệu quả của quy trình sản xuất ROI: Return on invesment-Lợi nhuận trên vốn đầu tư ROA: Return on assets-Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản ROS: Return on Sales-Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu KPIs: Key Performance Indicators – Thước đo thực hiện quy trình công việc KRIs: Key Result Indicators – Thước đo kết quả cốt yếu PIs: Performance Indicators – Thước đo hành động và hiệu quả hoạt động BCTC: Báo cáo tài chính TSCĐ: Tài sản cố định TSVH: Tài sản vô hình TSHH: Tài sản hữu hình GTGT: Giá trị gia tăng PCCC: Phòng cháy chữa cháy KSC: Kiểm tra chất lượng sản phẩm KH: Khách hàng
DANH MỤC BẢNG BIỀU Bảng 1.1: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược .................................................... 19 Bảng 3.1: Bảng điểm cân bằng Nhà in Ngân hàng Agribank ....................................... 79 Bảng 3.2: Bảng cân bằng điểm tổng hợp ...................................................................... 85 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược ............................................... 14 Sơ đồ 1.2:Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ......................... 24 Sơ đồ 1.3: Thời gian cung cấp sản phẩm ...................................................................... 26 Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ giữa các phương diện trong quy trình thực hiện BSC ............ 33 Sơ đồ 2.1: Quy trình tổ chức sản xuất kinh doanh tại Nhà in Ngân hàng Agribank .... 40 Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Nhà in Ngân hàng Agribank ......... 43 Sơ đồ 2.3: Sơ đồ bộ máy kế toán tại Nhà in Ngân hàng Agribank .............................. 47 Sơ đồ 3.1: Mục tiêu chiến lược và mối quan hệ nhân quả ............................................ 64 DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục 2-1 : Kết quả cụ thể đánh giá thành quả tài chính năm 2012 Phụ lục 2-2 : Kết quả cụ thể đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh năm 2012 Phụ lục 2-3 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2013 Phụ lục 2-4 : Kết quả cụ thể đánh giá tình hình khách hàng năm 2012 Phụ lục 2-5 : Kết quả cụ thể đánh giá tình hình chính sách đối với người lao động năm 2012 Phụ lục 3-1 : Bảng khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng Phụ lục 3-2 : Bảng khảo sát sự hài lòng của nhân viên
1 LỜI MỞ ĐẦU 1.Sự cần thiết của đề tài Một doanh nghiệp trong năm nay làm ăn có lời, liệu rằng sang năm sau họ có thể lặp lại thành tích đó hoặc xa hơn nữa công ty này còn có thể tồn tại và phát triển? Một doanh nghiệp đặt ra sứ mạng và tầm nhìn dài hạn cho mình, liệu rằng họ có thực hiện được các viễn cảnh đó và làm cách nào mà họ kết nối chúng với các mục tiêu ngắn hạn của mình? Làm sao để các doanh nghiệp tận dụng và phát triển các thế mạnh về tài sản vô hình của mình như: mối quan hệ khách hàng, năng lực của nhân viên, sự phát triển sản phẩm mới...từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt?...đó là số ít trong số rất nhiều các câu hỏi mà mọi loại hình doanh nghiệp, mọi ngành nghề kinh doanh trong mọi khu vực kinh tế đang phải đối mặt, vậy thì liệu có một lời giải nào có thể cho chúng ta câu trả lời cho những vấn đề nan giải trên? Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard - BSC) là lời giải đáp sáng giá. Khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David P.Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh, nó cung cấp cho các nhà quản lý các thước đo mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai. Với 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, nhân lực, BSC sẽ giúp cho các doanh nghiệp cân bằng được giữa thành quả tài chính trong quá khứ và khả năng tạo lập giá trị trong tương lai, kết nối giữa tầm nhìn chiến lược dài hạn với các mục tiêu trong ngắn hạn đồng thời giúp doanh nghiệp tận dụng và phát triển những nguồn lực tài sản vô hình nhằm tăng khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững. Chính từ sự ưu việt đó của BSC mà ngay từ khi ra đời nó đã được xã hội hết sức quan tâm và được áp dụng rộng rãi tại Mỹ và hơn 40 quốc gia trên thế giới. Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC
2 được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới. Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”. Còn tại Việt Nam, sự hội nhập kinh tế thế giới đang mở ra những cơ hội và những thách thức vô cùng to lớn đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và ngành công nghiệp in ấn nói riêng phải có sự đổi mới để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy hấp dẫn nhưng cũng lắm chông gai. Trước tình hình đó việc áp dụng BSC là một trong những yêu cầu cấp bách. Vì những lý do trên mà tác giả xin chọn chủ đề nghiên cứu về “ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard-BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà in ngân hàng Agribank” làm luận văn thạc sĩ của mình với hy vọng sẽ giúp Nhà in ngân hàng Agribank nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung một cái nhìn cụ thể và thực tế hơn về mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard-BSC) 2. Tổng quan kết quả các nghiên cứu trƣớc đây 2.1. Đỗ Thị Lan Chi (2011), “Vận dụng Bảng điểm cân bằng (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại công ty TNHH MTV Chuyên doanh ô tô Sài Gòn (Sadaco)”, luận văn thạc sỹ trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM Tác giả tiến hành hệ thống hóa lý thuyết về kế toán quản trị và bảng điểm cân bằng từ đó rút ra tính ưu việt của BSC so với hệ thống kế toán quản trị truyền thống trong việc kết hợp giữa xử lý con số để cung cấp các thông tin tài chính trong quá khứ và dự báo kết quả trong tương lai. Bên cạnh đó, tác giả đã nêu ra được những đặc điểm hoạt động, tổ chức quản lý và tổ chức bộ máy kế toán quản trị tại Sadaco từ đó rút ra được những thiếu sót trong hệ thống kế toán quản trị đang được áp dụng tại công ty và sự cần thiết trong việc vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống này. Qua việc hệ thống lý thuyết và tìm hiểu thực trạng, tác giả Lan Chi đã tiến hành vận dụng thể thiết kế BSC cho riêng Sadaco và đã nêu ra được một số giải pháp giúp cho việc thực hiện BSC tại Sadaco được thành công, điểm nổi bật trong phần này là
3 tác đã đã xây dựng hệ thống các thước đo, chỉ số và từ điển thước đo khá cụ thể và chi tiết. 2.2. Bạch Thị Hồng (2012),” Vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST”, luận văn thạc sỹ trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM Tác giả tiến hành nghiên cứu về việc ứng dụng BSC tại Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST, đây là một trong những công ty đã tiến hành áp dụng BSC tại Việt Nam, nên mục đích khi nghiên cứu của tác giả là dựa vào cơ sở lý luận và thực trạng ứng dụng BSC tại FAST để đề xuất một số giải pháp giúp việc vận dụng BSC được hoàn thiện hơn thông qua việc xác định rõ ràng hơn các mục tiêu của các phương diện, hoàn thiện hệ thống thước đo, sự liên kết giữa các thước đo qua mối quan hệ nhân quả,..bên cạnh đó, tác giả còn đưa ra giải pháp nhằm hỗ trợ việc vận dụng BSC tại FAST tốt hơn. 2.3. Nguyễn Quốc Việt (2011) “Ứng dụng hệ thống bảng điểm cân bằng trong triển khi thực thi chiến lƣợc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn thạc sĩ Đại học Đà Nẵng Trong luận văn này, tác giả chú trọng việc áp dụng BSC dưới góc độ là một công cụ phục vụ cho việc đánh giá kết quả thực thi chiến lược tại ngân hàng. Thông qua quá trình nghiên cứu, luận văn đã có những đóng góp: chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và thực thi BSC trong một tổ chức, tạo ra bản đồ mục tiêu chiến lược cho Agribank Đà Nẵng đồng thời thiết kế được hệ thống các tiêu chí đo lường và chương trình hành động, giúp Agribank Đà Nẵng có thể đạt đước các mục tiêu chiến lược thông qua các chương trình thực thi, nguồn ngân quỹ được phân bổ cho mỗi chương trình và cuối cùng là thực thi thành công các chiến lược kinh doanh. 2.4. Trần Thị Thu (2011), “Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard – BSC tại Công ty cổ phần đầu tƣ và kinh doanh nhà Khang Điền”, luận văn thạc sĩ trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM
4 Tác giả xây dựng đề tài theo hướng vừa cung cấp lý thuyết căn bản, vừa mở rộng tầm áp dụng của BSC lên quy mô toàn doanh nghiệp, cụ thể là Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền. Trong luận văn này, tác đã nghiên cứu và bổ sung hệ thống KPI của doanh nghiệp mà phù hợp với 4 tiêu chí của BSC dựa trên quá trình thu thập dữ liệu, phỏng vấn các đối tượng có liên quan sau đó tiến hành lượng hóa để đưa ra những đánh giá và nhận dạng được những điểm mạnh, điểm yếu tiềm ẩn. Bên cạnh đó, trong phần vận dụng BSC tại công ty, tác giả đã đưa ra hệ thống các mục tiêu và đi sâu vào thiết kế quá trình áp dụng BSC vào quản lý doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu. 2.5. Nguyễn Công Vũ (2011), “ Vận dụng Bảng điểm cân bằng tại công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam”, luận văn thạc sĩ trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM Tác giả nghiên cứu và vận dụng BSC với mục đích giúp công ty cải thiện 3 vấn để cơ bản: đo lường hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình và thách thức cửa việc thực thi chiến lược, để từ đó đi đến mục đích cuối cùng là nâng cao kết quả tài chính và tăng trưởng thị phần. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra tác giả đã phân tích thực trạng tại doanh nghiệp theo 4 phương diện của bảng điểm đồng thời phân tích thực trạng về quản lý chiến lược và phân bổ nguồn lực làm tiền đề cho việc xây dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Các công trình nghiên cứu trên đây đã vận dụng BSC vào từng doanh nghiệp đặc thù và đưa ra các giải pháp phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp, mỗi đề tài nghiên cứu BSC với một vai trò nhất định. Vì vậy, khi lựa chọn đề tài: “ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard-BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà in ngân hàng Agribank” làm luận văn tốt nghiệp của mình, tác giả chú trọng đến việc vận dụng BSC như một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động và thiết kế riêng biệt cho Nhà in Ngân hàng Agribank. 3. Phạm vi nghiên cứu
5 Do thời gian thực hiện luận văn có hạn, tác giả chỉ xin đi vào nghiên cứu lý thuyết về BSC từ đó vận dụng chúng để xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà in ngân hàng Agribank 4. Mục tiêu nghiên cứu  Nghiên cứu và hệ thống lại cơ sở lý luận liên quan đến mô hình BSC  Đánh giá thực trạng thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank  Đưa ra giải pháp nhằm xây dựng mô hình BSC giúp đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank trong tương lai 5. Phƣơng pháp nghiên cứu  Khi tiến hành nghiên cứu luận văn tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:  Phương pháp định tính: nghiên cứu khuôn mẫu lý thuyết về BSC để làm nền tảng cho việc vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank  Phương pháp thống kê mô tả bao gồm việc quan sát, thống kê, so sánh, đối chiếu, tổng hợp nhằm đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in hiện nay.  Dựa vào sự kết hợp giữa khuôn mẫu lý thuyết và thực trạng đã tìm hiểu, tác giả sẽ tiến hành triển khai việc vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank. 6. Bố cục của Luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm ba phần:  Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm và vận dụng Bảng cân bằng điểm vào đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp  Chương 2: Giới thiệu về Nhà in ngân hàng Agribank và thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Nhà in  Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm vào việc đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank.
6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BSC VÀ VẬN DỤNG BSC VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 1.1. Sơ lƣợc về lịch sử hình thành và phát triển của BSC Thế kỷ 20 chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ và sự chuyển mình mang tính chất đột phá từ thời kỳ cạnh tranh công nghiệp sang thời kỳ cạnh tranh thông tin, kéo theo nó là sự hoài nghi rằng: liệu các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu phụ thuộc vào các thước đo tính toán tài chính có còn phù hợp nữa hay không? Đó cũng là lý do dẫn đến cuộc nghiên cứu của David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện Nolan Norton và Robert S.Kaplan, Giáo sư đại học Harvard về “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào năm 1990. Cuộc nghiên cứu bao gồm 12 công ty đến từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, mục đích của nó là phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Sau 2 năm nghiên cứu, vào năm 1992, khái niệm Bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard-BSC) lần đầu tiên được giới thiệu trong bài báo “Bảng điểm cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”- Harvard Business Review số tháng 1&2 năm 1992. Sau khi được giới thiệu rộng rãi, Bảng điểm cân bằng đã được một vài nhà quản lý cấp cao áp dụng và dựa vào thực tiễn, họ phát hiện ra rằng, ngoài việc bổ sung hoàn hảo cho thước đo tài chính với những yếu tố gia tăng hiệu suất cho tương lai, nó còn là một phương tiện để giúp các tổ chức làm rõ, truyền đạt và thực hiện các chiến lược và hơn thế nữa là quản lý chiến lược thông qua các thước đo được chọn lựa. Sau khi quan sát quá trình phát triển Bảng điểm cân bằng ở một vài công ty, hai tác giả đã tóm lược lại sự ưu việt của Bảng điểm cân bằng đối với chiến lược của tổ chức trong bài báo “Sử dụng Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” - Havard Business Review, Số tháng 1&2 năm 1996 Ngày nay, Bảng điểm cân bằng đã được áp dụng ở khắp các lĩnh vực tại nhiều nơi trên thế giới, không chỉ ở trong các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh mà thậm chí ở các tổ chức phi lợi nhuận hoặc các tổ chức chính phủ. Các tổ chức này nhận thấy rằng chỉ cần điều chỉnh Bảng điểm cân bằng cho phù hợp, họ có thể cho
7 thấy được giá trị mà mô hình này mang lại cũng như con đường để hoàn thành sứ mạng của mình. 1.2. Khái niệm – Ý nghĩa – Sự cần thiết của BSC 1.2.1. Khái niệm BSC Bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) là một hệ thống đo lường bao gồm một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo chiến lược và sắp xếp theo những mục đích nhất định nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực. 1.2.2. Ý nghĩa của BSC BSC sẽ giúp tổ chức cân bằng giữa:  Thành quả hoạt động trong quá khứ và kết quả mong đợi đạt được trong tương lai bằng cách bên cạnh những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ, BSC còn bổ sung những thước đo phi tài chính, thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai.  Mục tiêu ngắn hạn và chiến lược dài hạn: từ mục tiêu chiến lược dài hạn của tổ chức, BSC sẽ giúp cụ thể hoá thành các thước đo, mục tiêu ngắn hạn trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực.  Nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan: BSC sẽ giúp các nhà quản lý thấy được cần phải nâng cao năng lực nội tại, đầu tư vào yếu tố con người, hệ thống, cải thiện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ như thế nào để làm gia tăng sự thỏa mãn cho khách hàng và gia tăng giá trị cho cổ đông.  Thước đo ngoại vi và thước đo nội tại: BSC giúp tổ chức cân bằng giữa thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng. Có lẽ, khái niệm đưa ra ở trên chưa cho chúng ta thấy được mọi điều về Bảng điểm cân bằng, về mặt ý nghĩa, BSC là một hệ thống đo lường, công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý và là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu.  Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả quản lý
8 Như đã nói ra trong phần trước, cuộc nghiên cứu của David P.Norton và Robert S.Kaplan được bắt đầu bởi một niềm tin rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động mà chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời và cần phải phát triển một mô hình đo lường hoạt động mới, và kết quả là mô hình Bảng điểm cân bằng đã ra đời. Mô hình này chỉ ra rằng các thước đo tài chính chỉ phản ánh kết quả của các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, còn trong môi trường cạnh tranh ngày càng biến đổi như hiện nay, các tổ chức cần tích hợp giữa các thước đo tài chính với những thước đo phi tài chính – thước đo của những nhân tố gia tăng giá trị trong tương lai. Mặt khác, Bảng điểm cân bằng còn giúp tổ chức có thể đo lường các chiến lược, mục tiêu dài hạn bằng cách cụ thể hoá chúng thành các mục tiêu ngắn hạn trên cả bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực, điều này có thể giúp các nhà quản lý đánh giá được thành quả hoạt động đến từng cấp độ, phòng ban ở cả thời điểm hiện tại và định hướng trong tương lai.  Bảng điểm cân bằng là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý Bất cứ tổ chức nào cũng muốn truyền đạt tầm nhìn và quán triệt chiến lược của mình đến từng thành viên, nhưng có một thực tế đáng buồn là trong rất nhiều các doanh nghiệp, dù Ban lãnh đạo ra sức truyền bá tầm nhìn cũng như chiến lược của mình, thì các nhân viên vẫn cảm thấy thật mơ hồ, thực tế là họ không biết làm cách nào mà tổ chức có thể thực hiện được tầm nhìn và chiến lược đã đặt ra cũng như bản thân họ sẽ có sự đóng góp và vai trò như thế nào trong cái hành trình ấy. Bảng điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản trị phá tan sự mơ hồ trên thông qua việc diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong cả bốn phương diện của bảng điểm, biến những từ ngữ chung chung thành hành động cụ thể hàng ngày của từng phòng ban, từng nhân viên, giúp họ có thể tập trung sức lực vào các mục tiêu rõ ràng. Ngoài ra, thông qua Bản đồ chiến lược, các nhân viên không chỉ thấy được vai trò của cá nhân mình mà nó còn giúp họ thấy được mối liên kết với các thành viên khác trong tổ chức. Từ sự nhận thức rành mạch này, họ có thể hoàn thành các mục tiêu của mình và góp phần vào việc thực hiện thành công chiến lược của tổ chức.  Bảng điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lƣợc
9 Vượt trên cả mong đợi ban đầu của David P.Norton và Robert S.Kaplan khi bắt đầu nghiên cứu, BSC không chỉ là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động mà còn được cải tiến thành hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả. Bảng điểm cân bằng giúp cho các tổ chức quản lý chiến lược của mình bằng cách vượt qua những rào cản khiến cho chiến lược không đạt được hiệu quả như mong muốn Vượt qua rào cản Tầm nhìn thông qua Diễn giải chiến lược: từ chiến lược dài hạn được tổ chức đưa ra, BSC sẽ diễn giải chúng thành các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể trên cả bốn phương diện của Bảng điểm, từ đó giúp cho mọi thành viên trong tổ chức tập trung vào những công việc cụ thể hàng ngày mà không phải mơ hồ hay tranh cãi về tầm nhìn và chiến lược chung chung Việc phân tầng Bảng điểm giúp vượt qua rào cản con người: “để thực thi thành công bất kỳ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức” [5,tr.56]. Việc phân tầng của Bảng điểm cân bằng giúp cho mọi cấp độ trong tổ chức hiểu được những công việc hàng ngày của mình đóng góp như thế nào đến mục tiêu chung, bên cạnh đó nó còn giúp cho luồng thông tin phản hồi giữa các cấp độ trong tổ chức.. Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua Rào cản nguồn lực: “Bảng điểm cân bằng cho phép các tổ chức tích hợp các kế hoạch chiến lược của mình với dự thảo ngân sách hàng năm” [6,tr.32]. Khi tạo ra Bảng điểm cân bằng chúng ta không chỉ thiết lập các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cho cả bốn phương diện mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ dùng nhằm đạt được mục tiêu đó và để phục vụ cho quá trình này thì nguồn lực tài chính và nguồn lực con người thực sự là cần thiết, tạo nên cơ sở xây dựng dự toán ngân sách hàng năm. Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản Quản lý: Vấn đề của những cuộc họp quản lý thường thấy là: thiếu một chương trình trọng tâm rõ ràng, người tham dự chỉ đến cho có lệ, cập nhật những thông tin qua quýt, những bài thuyết trình nhàm chán, thiếu vắng những xung đột có tính chất xây dựng, trong khi đó vấn đề quan trọng đó là chiến lược hoạt động của công ty lại hiếm khi được đặt ở vị trí trung tâm. Những cuộc họp như thế thường làm cho những người tham dự cảm thấy nhàm chán và đối với họ tầm nhìn và chiến lược dài hạn của tổ chức mãi mãi chỉ là
10 những khái niệm mơ hồ, còn đối với các nhà quản lý, những chiến lược mà họ đề ra sẽ chẳng thể nào có sự phản hồi lại. Việc sử dụng Bảng điểm cân bằng như là lịch trình cho quy trình tổng kết quản lý có thể khắc phục được những thiếu sót này, nó giúp nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược, giúp làm sáng tỏ tầm nhìn mà tổ chức muốn đạt được. Thông qua các cuộc họp quản lý mà trọng tâm là việc thực hiện các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của BSC chúng ta sẽ tiến hành mổ xẻ và phân tích các chiến lược xem tổ chức có đi đúng hướng các mục tiêu hay không từ đó các nhà quản lý sẽ có được những phản hồi đúng đắn để thực thi chiến lược. 1.2.3. Sự cần thiết của BSC  Nền kinh tế thế giới chuyển từ thời đại đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông tin Trong suốt thời kỳ đại công nghiệp, từ năm 1850 đến khoảng năm 1975, sự thành công của các doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào những lợi ích đến từ các lợi thế cạnh tranh theo quy mô, sự hình thành và quản lý tốt các loại tài sản hữu hình cho phép họ có thể sản xuất hiệu quả hành loạt các sản phẩm đúng tiêu chuẩn với chi phí thấp, bên cạnh đó, các hệ thống kiểm soát tài chính được phát triển bởi các công ty như General Motor, Dupont, Matsushita và General Electric tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phân bổ và quản lý tốt các nguồn vốn tài chính cũng như vốn hữu hình. Tuy nhiên, khi thế giới chuyển sang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin thì các lợi thế cạnh tranh một thời của thời đại công nghiệp đang dần trở nên lạc hậu. Các doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng công nghệ mới để tạo ra tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh nữa. Để có thể tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phải tìm cách thích ứng với môi trường cạnh tranh biến đổi, cụ thể:  Các doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp thành công nhờ đưa ra các sản phẩm, dịch vụ hợp quy chuẩn với chi phí thấp, tuy nhiên, trong thời đại cạnh tranh thông tin, khi khách hàng đã thoả mãn các nhu cầu cơ bản của mình về đời sống hàng ngày cộng với sự cạnh tranh gay gắt trong nội bộ ngành, thị trường xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế với chất lượng và mẫu mã vô cùng đa dạng thì
11 sự thoả mãn của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trở thành mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp đó. Để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi nội bộ doanh nghiệp phải thay đổi để đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, thành thạo trong việc dự đoán nhu cầu của khách hàng trong tương lai từ đó không ngừng cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp.  Ngoài ra, các doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp tạo ra sự khác biệt khá lớn giữa hai nhóm người lao động là: người lao động trí thức và người lao động trực tiếp. Trong thời đại công nghiệp, nhóm người lao động trực tiếp là nhân tố chính trong quá trình sản xuất nhưng họ chỉ sử dụng khả năng cơ bắp nhiều hơn là khả năng tư duy, nhưng trong thời đại hiện nay khi mà máy móc dần thay thế cho con người thì người lao động trí thức mới là lực lượng nắm giữ vai trò quan trọng, họ là những người sử dụng kỹ năng phân tích của mình để thiết kế sản phẩm, tiếp thị, quản lý và điều hành. Tuy nhiên, ngay cả trong lực lượng lao động trực tiếp, họ cũng được khuyến khích để đóng góp và phát triển các đề xuất liên quan đến việc nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và cắt giảm chi phí sản xuất. Từ đó, chúng ta thấy được rằng đầu tư, quản lý và khai thác nguồn tri thức của các nhân viên ngày càng trở thành nhân tố chính góp phần quan trọng vào sự thành công của các doanh nghiệp trong thời đại cạnh tranh thông tin.  Khắc phục những hạn chế của thƣớc đo tài chính  Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động, đặc biệt là những thành quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp. Báo cáo tài chính cung cấp những thông tin phản ánh thành quả trong quá khứ của doanh nghiệp nhưng những thông tin này không đủ để tiên liệu được các yếu tố quyết định sự thành công trong việc tạo ra giá trị trong tương lai như: việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình công nghệ và đổi mới, muốn đánh giá được một cách đầy đủ, chúng ta cần phải tích hợp những thước đo phi tài chính. Bên cạnh đó, các thước đo tài chính không cung cấp đủ các thông tin cho từng cấp độ của tổ chức vì BCTC được lập trên cơ sở số liệu tổng hợp sau khi là loại trừ hết các nghiệp vụ chi tiết và các kết quả tài chính chỉ có được sau một kỳ
12 hoạt động sản xuất kinh doanh, các nhân viên ở các cấp độ sẽ không thấy được việc làm của mình sẽ ảnh hưởng ra sao đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và khi biết được thì mọi sự đã rồi. Khi doanh nghiệp đánh giá thành quả hoạt động thì các thước đo tài chính chỉ cung cấp thông tin để làm căn cứ khen thưởng các nhà quản lý cấp cao và cấp trung còn đối với các nhân viên cấp dưới, người góp phần quan trọng để tạo ra thành công của doanh nghiệp thì lại không được phản ánh, đo lường.  Thứ hai, việc quá tập trung vào các thước đo tài chính khiến các nhà quản lý sẵn sàng hy sinh lợi ích trong dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn và phục vụ cho lợi ích của mình. Việc các nhà quản lý của doanh nghiệp quá phụ thuộc vào các thước đo tài chính trong việc đánh giá thành quả hoạt động và khả năng sinh lời của doanh nghiệp rất dễ dẫn đến các sai lầm gây thiệt hại đến kết quả hoạt động lâu dài của doanh nghiệp trong tương lai, giả dụ như doanh nghiệp sử dụng thước đo tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) để đo lường khả năng sinh lời và thành quả hoạt động sẽ khiến cho các nhà quản lý tập trung vào việc tăng lợi nhuận trong ngắn hạn, cắt giảm chi phí, tăng số vòng quay tài sản, điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ cắt giảm các chi phí liên quan đến các tài sản vô hình của nó như: chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí đào tạo nhân viên,…và các loại chi phí khác như: chi phí nhân công, chi phí quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, …hoặc bán bớt các loại tài sản hữu hình phục vụ cho sản xuất kinh doanh; những giải pháp trên có thể làm cho chỉ số tài chính của doanh nghiệp trong ngắn hạn trông có vẻ sáng sủa hơn và khi đó các nhà quản lý có thể hưởng lợi từ kết quả này nhưng xét về mặt lâu dài điều này sẽ gây ảnh hưởng xấu đến mục tiêu dài hạn và giá trị trong tương lai doanh nghiệp.  Thứ ba, các thước đo tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn của nhà quản lý Vì những lý do khác nhau mà BCTC của doanh nghiệp hoàn toàn có thể bị bóp méo theo chủ quan của nhà quản lý. Mục đích của nhà quản lý có thể nhằm đối phó với các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp như: các cơ quan nhà nước, ngân hàng, nhà đầu tư…hay phục vụ cho mục đích cá nhân của họ, điều này ảnh hưởng đến bức tranh tài chính của doanh nghiệp. Để đối phó với các đối tượng bên ngoài, tuỳ thuộc vào từng đối tượng mà tình hình tài chính của doanh nghiệp có thể được
13 làm cho tốt hơn hay xấu đi, ví dụ để giảm số thuế phải nộp cho nhà nước doanh nghiệp có thể làm giảm doanh thu hay tăng chi phí hoặc trong trường hợp ngược lại để thu hút đầu tư hoặc vay tiền của ngân hàng các nhà quản lý có thể chế biến BCTC để tình hình kinh doanh của doanh nghiệp được sáng sủa hơn. Trong trường hợp khác, như đã phân tích ở trên, vì sự thăng tiến của cá nhân mình mà các nhà quản lý có thể bóp méo các thông tin tài chính như ROI, doanh thu, chi phí, lợi nhuận làm ảnh hưởng đến kết quả tài chính của các kỳ sau.  Thứ tư, thước đo tài chính không phản ánh được đầy đủ giá trị của các tài sản vô hình thuộc về doanh nghiệp. Trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay, chỉ dựa vào các tài sản hữu hình để tạo nên sự thành công của doanh nghiệp gần như là một nhiệm vụ bất khả thi bởi vì việc phát triển nhanh chóng các kỹ thuật mới để tạo ra tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn tạo ra nhiều sản phẩm đúng tiêu chuẩn đã không còn là một yếu tố quan trọng nhất góp phần vào sự tồn tại và phát triển trong tương lai. Trong cuốn sách viết về Bảng điểm cân bằng của mình, Paul R.Niven đã đưa ra kết luận: “ Chúng ta thực hiện chuyển đổi nền kinh tế từ việc dựa trên tài sản hữu hình sang phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài sản trí tuệ”[5,tr.31] và ông đưa ra một nghiên cứu của Viện Brookings về sự sụt giảm giá trị của tài sản hữu hình: “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của các công ty - những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường - thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ.”[5,tr.32] điều này có thể đúng không chỉ trong doanh nghiệp mà còn trong cả các tổ chức khác. Các tài sản vô hình có thể bao gồm: mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng của nhân viên, các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu, triển khai công nghệ thông tin, cơ sở dữ liệu và hệ thống… Ngày nay, tài sản vô hình, đặc biệt là tài sản vô hình thuộc về trí tuệ ngày càng chiếm tỉ trọng lớn và góp phần tạo nên giá trị trong nền kinh tế, quyết định sự thành công của doanh nghiệp, nhưng những tài sản này lại không được ghi nhận một cách đầy đủ trên báo cáo tài chính. Vì vậy, đòi hỏi một hệ thống đo lường thành quả hoạt
14 động có khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vô hình của một tổ chức.  Những rào cản trong việc thực thi chiến lƣợc Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc thiết lập được một chiến lược phù hợp ngày càng trở thành một vấn đề sống còn đối với các tổ chức. Tuy nhiên, có một thực tế là vấn đề quan trọng hơn cả không phải là việc hình thành chiến lược mà là vấn đề thực hiện hay ứng dụng chiến lược. “Nghiên cứu đo tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản lý sự thực thi” [5,tr.35]. Theo Robert S.Kaplan và David P.Norton, thì vấn đề nằm ở bốn rào cản cần phải vượt qua khi muốn thực hiện chiến lược là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản tài nguyên. Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình Các rào cản đối với thực hiện chiến lược Rào cản tầm nhìn Rào cản con ngƣời Rào cản quản lý Rào cản tài nguyên Chỉ 5% nhân lực Chỉ 25% nhà quản 85% nhóm thực 60% tổ chức không hiểu về chiến lược lý có động cơ liên thi dành ít hơn 1 liên kết ngân quỹ quan đến chiến giờ mỗi tháng để với chiến lược lược thảo luận về chiến lược Sơ đồ 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược [Nguồn: Paul R. Niven (2009), Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, sách dịch,NXB Tổng hợp tp.HCM,pp.36]
15 1.3. Thành quả hoạt động - Thƣớc đo thành quả hoạt động – và quy trình đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động của BSC 1.3.1. Thành quả hoạt động doanh nghiệp Thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là kết quả mà doanh nghiệp đó thu được trong một chu kỳ sản xuất kinh doanh. Khi nói đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp, người ta thường nói đến hai khái niệm cơ bản là kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả sản xuất kinh doanh  Kết quả sản xuất kinh doanh là phạm trù kinh tế phản ánh những cái thu được sau một khoảng thời gian sản xuất kinh doanh được biểu hiện bằng đơn vị hiện vật (tấn, tạ, Kg...) và đơn vị giá trị (đồng, triệu đồng... ). Kết quả còn phản ánh qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.  Hiệu quả sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế, biểu hiện sự phát triển kinh tế theo chiều sâu, nó phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực trong quá trình tái sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh, với chi phí bỏ ra ít nhất mà đạt hiệu quả cao nhất. Khi đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức, ta cần đánh giá kết quả mà tổ chức đó đã đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng thêm vào đó chúng ta cũng cần đánh giá xem liệu kết quả mang lại đó so với nguồn lực mà tổ chức phải bỏ ra có mang lại hiệu quả hay không. 1.3.2. Thƣớc đo thành quả hoạt động doanh nghiệp Hệ thống các thước đo thành quả hoạt động được ví như xương sống của Bảng điểm cân bằng, chúng ta sử dụng chúng để xác định xem liệu tổ chức có đang đạt được các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công được chiến lược hay không. Khi xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng, tổ chức cần xây dựng được một hệ thống các thước đo bao gồm các thước đo sau đây:  Thước đo kết quả cốt yếu (KRIs – Key result indicators): cho biết bạn đã làm được gì với một chỉ tiêu, đặc điểm chung của các thước đo này nằm ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động. Các thước đo này đo lường kết quả hoạt động mà đơn vị kinh doanh đã tạo ra sau một khoảng thời gian nhất định thường là từng tháng