Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển - Chi nhánh Tây Sài Gòn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:112

Thêm vào BST

Báo xấu

42
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là xây dựng Bản đồ chiến lược và xây dựng các thước đo trong từng phương diện của Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV - Chi nhánh Tây Sài Gòn; đề xuất giải pháp hỗ trợ việc vận dụng Bảng điểm cân bằng đối với đặc thù hoạt động kinh doanh của BIDV - Chi nhánh Tây Sài Gòn. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển - Chi nhánh Tây Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH *** VŨ HẢI YẾN VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HồChí Minh – năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH *** VŨ HẢI YẾN VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN Chuyênngành: Kếtoán Mãsố: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Ngườihướngdẫnkhoahọc: TS. HUỲNH LỢI TP. HồChí Minh – năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôixin cam đoan luận văn Vận dụng Bảngđiểmcânbằngđểđánhgiáthànhquảhoạtđộngtạingânhàng TMCP ĐầutưvàPháttriểnViệt Nam – Chi nhánhTâySàiGòn” nàylàcôngtrìnhnghiêncứucủatôidướisựhỗtrợcủangườihướngdẫnkhoahọc – TiếnsỹHuỳnhLợi.Cácnội dung vàkếtquảnghiêncứutrongđềtàinàylàtrungthựcvàchưatừngđượcaicôngbốtrongbấtcứcôngt rìnhnghiêncứunàotrướcđây, nhữngthông tin phụcvụcholuậnvănđượcchínhtácgiảthuthậptừcácnguồnkhácnhauvàđượctríchdẫntừcáctài liệuđượcghitrongphầntàiliệuthamkhảo. TP.HCM, ngày 03tháng 11 năm 2014 Tácgiả VũHảiYến
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ PHẦN MỞĐẦU ........................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TẠI ĐƠN VỊ KINH DOANH ............................................................................................. 7 1.1. LịchsửhìnhthànhpháttriểncủaBảngđiểmcânbằngvàsựcầnthiếtphảiápdụngmô hìnhnàytrongcácđơnvịkinhdoanh.............................................................................. 7 1.1.1. LịchsửhìnhthànhpháttriểncủaBảngđiểmcânbằng ............................................... 7 1.1.2. SựcầnthiếtphảiápdụngBảngđiểmcânbằngtrongcácđơnvịkinhdoanh .................. 8 1.2. TổngquanvềBảngđiểmcânbằngápdụngtrongcácđơnvịkinhdoanh ................. 9 1.2.1. KháiniệmvàvaitròcủamôhìnhBảngđiểmcânbằng ............................................... 9 1.2.1.1. KháiniệmBảngđiểmcânbằng .......................................................................... 9 1.2.1.2. VaitròcủaBảngđiểmcânbằng .......................................................................... 9 1.2.2. Bảngđiểmcânbằng ............................................................................................ 11 1.2.2.1. Sứmệnh, tầmnhìnvàchiếnlược ..................................................................... 11 1.2.2.2. Bảnđồchiếnlượcápdụngtrongcácđơnvịkinhdoanh ....................................... 13 1.2.2.3. CácthướcđotrongBảngđiểmcânbằngcủacácđơnvịkinhdoanh ....................... 21 1.2.2.4. Mốiquanhệnhânquảgiữacácmụctiêuvàthướcđo ........................................... 25 1.3. MộtsốngânhàngvậndụngthànhcôngBảngđiểmcânbằngvàbàihọckinhnghiệm 26 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1............................................................................................ 30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN (BIDV TSG) .................................................................... 31 2.1. Giớithiệukháiquátvề BIDV TSG ..................................................................... 31 2.1.1. Kháiquátvềlịchsửhìnhthànhpháttriểncủa BIDV TSG ...................................... 31 2.1.2. Cơcấutổchứccủa BIDV TSG ............................................................................ 32 2.1.3. Đặcđiểmcủa BIDV TSG ảnhhưởngđếnviệcvậndụngBảngđiểmcânbằng ......... 32 2.1.3.1. Đặcđiểmvềloạihìnhđơnvịkinhdoanh .............................................................. 32 2.1.3.2. Đặcđiểmvềhoạtđộngkinhdoanh ...................................................................... 33 2.2.Thựctrạngcôngtácđolườngđánhgiáthànhquảhoạtđộngtại BIDV TSG .......... 35 2.2.1. Phươngdiệntàichính ......................................................................................... 36 2.2.1.1. Tìnhhìnhtàichínhtại BIDV TSG ...................................................................... 36 2.2.1.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệntàichính........................ 38 2.2.2. Phươngdiệnkháchhàng ..................................................................................... 43 2.2.2.1. Tìnhhìnhkháchhàngtại BIDV TSG ................................................................. 43 2.2.2.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnkháchhàng ................... 43 2.2.2. Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................. 45 2.2.2.1. Tìnhhìnhcácquytrìnhhoạtđộngnộibộtại BIDV TSG ....................................... 45 2.2.2.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ46 2.2.2. Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển ......................................................................... 48 2.2.2.1. Tìnhhìnhnhânsự, côngnghệthông tin vàmôitrườnglàmviệctại BIDV TSG… . 48 2.2.2.2. Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngvềphươngdiệnhọchỏivàpháttriển ....... 49 2.3.Đánh giáthựctrạngcôngtácđolườngthànhquảhoạtđộngtại BIDV TSG .......... 49 2.3.1. Ưuđiểm ............................................................................................................. 49 2.3.2. Nhượcđiểm ....................................................................................................... 51 2.3.3. Nguyênnhândẫnđếnnhữnghạnchế .................................................................... 54 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................................ 55
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TÂY SÀI GÒN ............................................. 56 3.1. QuanđiểmvậndụngBảngđiểmcânbằngtrongđánhgiáthànhquảhoạtđộng .... 56 3.2. Mụctiêuvàchiếnlượckinhdoanhcủa BIDV TSG ............................................. 57 3.2.1. Mụctiêucủa BIDV TSG..................................................................................... 57 3.2.2. Chiếnlượckinhdoanhcủa BIDV TSG ................................................................ 58 3.3. XácđịnhcácmụctiêucụthểtheotừngphươngdiệnvàhìnhthànhBảnđồchiếnlược ..................................................................................................................................... 58 3.3.1. Phươngdiệntàichính ......................................................................................... 58 3.3.2. Phươngdiệnkháchhàng ..................................................................................... 59 3.3.3. Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................. 61 3.3.4. Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển ......................................................................... 62 3.4. Xácđịnhcácthướcđo, chỉtiêuvàhànhđộng ........................................................ 63 3.4.1. Phươngdiệntàichính ......................................................................................... 63 3.4.2. Phươngdiệnkháchhàng ..................................................................................... 65 3.4.3. Phươngdiệnquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................. 67 3.4.4. Phươngdiệnhọchỏivàpháttriển ......................................................................... 68 3.5. TriểnkhaivậndụngmôhìnhBảngđiểmcânbằngtạiNgânhàng TMCP ĐầutưvàPháttriểnViệt Nam - Chi nhánhTâySàiGòn ............................................ 69 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................................ 77 KẾT LUẬN ................................................................................................................ 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BIDV NgânhàngthươngmạicổphầnĐầutưvàPháttriểnViệt Nam
TMCP Thươngmạicổphần TSG TâySàiGòn BIDV TSG Ngânhàng TMCP ĐầutưvàPháttriển Chi nhánhTâySàiGòn TP.HCM ThànhphốHồChí Minh TW Trungương LNTT Lợinhuậntrướcthuế ĐCTC Địnhchếtàichính KHKD Kếhoạchkinhdoanh CK Cuốikỳ KHDN Kháchhàngdoanhnghiệp KHCN Kháchhàngcánhân TNNB Thu nợngoạibảng NQ Nghịquyết NHBL Ngânhàngbánlẻ HTNB Hạchtoánngoạibảng SP/KH Sảnphẩm/Kháchhàng ĐVT Đơnvịtính TH Thựchiện KH Kếhoạch HTKH Hoànthànhkếhoạch DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Tuyênbốgiátrịchokháchhàng .............................................................................16 Bảng 1.2: Bảngphânbiệtcácthướcđokếtquảvàthướcđohiệusuất ........................................ 22 Bảng 2.1: Tìnhhìnhhoạtđộngkinhdoanhcủa BIDV TSG từ 2011-2013 ............................ 36 Bảng 2.2: Kếhoạchkinhdoanhđến Quý3/2014 .................................................................. 39 Bảng 2.3. Chi tiếthoànthànhkếhoạchđốivớitừngchỉtiêu .................................................... 40 Bảng 2.4: Báocáovềsốlượngkháchhàngcánhânquý 3/2014............................................... 44 Bảng 2.5: Cácchỉtiêuvềquytrìnhhoạtđộngnộibộ ................................................................ 47 Bảng 3.1: Lậpcácchỉtiêukếhoạchchonăm 2015 ................................................................ 61 Bảng 3.2: Bảnđồchiếnlượccủa BIDV TSG ....................................................................... 69 Bảng 3.3: Trọngsốtheotừngphươngdiện ........................................................................... 73 Bảng 3.4: Tỷtrọngtheotừngmụctiêuchiếnlượctrên BSC chi nhánh ................................... 74 Bảng 3.5: Tầnsuấtđolườngcácmụctiêu .............................................................................. 75
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơđồ 1.1: CấutrúccácphươngdiệncủaBảngcânbằngđiểm .............................................. 10 Sơđồ 1.2: Bảnđồchiếnlượcđơngiản ............................................................................... 13 Sơđồ 1.3: Mốiquanhệcácthướcđocủaphươngdiệnhọchỏivàpháttriển ............................ 24 Sơđồ 1.4: Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo ................................. 26
- 1- PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết khách quan của đề tài Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, ngân hàng thương mại đã ngày càng khẳng định được tầm quan trọng không thể thiếu của mình.Ngân hàng thương mại là những định chế tài chính được ví như huyết mạch, dầu bôi trơn cho sự vận động của nền kinh tế.Nó là cầu nối giữa các chủ thể trong nền kinh tế, làm cho các chủ thể gắn bó, phụ thuộc lẫn nhau, tăng sự liên kết và năng động của toàn bộ hệ thống. Bởi tính chất quan trọng của Ngân hàng thương mại nên thành quả hoạt động của ngân hàng phải được quan tâm, đo lường, đánh giá đúng đắn. Thêm vào đó, trong những thập kỷ gần đây, với bối cảnh về sự phát triển không ngừng của các sản phẩm tài chính, sự khủng hoảng tài chính năm 2008 tại Mỹ đã tạo ra nhiều hiệu ứng đến tình trạng tài chính trên toàn thế giới, ở Việt Nam và gần hơn là những vụ bê bối liên quan đến các hoạt động tín dụng ngân hàng tại Việt Nam mà nguyên nhân sâu xa chính là đo lường, đánh giá không đúng đắn dẫn đến sự kiểm soát, quản lý không hữu hiệu. Một trong những công cụ đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả chính là hệ thống Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Rober S.Kaplan và David Norton đã phát triển hệ thống bảng cân bằng điểm với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức. Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế như hiện nay, các ngân hàng rất dễ gặp các rủi ro về tài chính. Và một trong số đó là Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Chi nhánh Tây Sài Gòn, là một trong những chi nhánh tái cơ cấu tương đối lớn trong hệ thống ngân hàng BIDV. BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn đang trong giai đoạn tái cơ cấu đồng thời phải thực thi mục tiêu mở rộng bán lẻ từ tầm nhìn chiến lược của BIDV toàn hệ thống nên để đạt được mục tiêu Chi nhánh Tây Sài Gòn cần có công cụ hỗ trợ hoạt động một cách tốt nhất. Trong khi đó, hiện nay Chi nhánh Tây Sài Gòn
- 2- đánh giá thành quả hoạt động hoàn toàn dựa trên phương diện tài chính.Phương pháp đánh giá này không còn mang lại nhiều hiệu quả đối với các tổ chức hiện nay cũng như Chi nhánh Tây Sài Gòn.Vậy làm thế nào để BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn có thể thực hiện được tốt vai trò cũng như nhiệm vụ quan trọng trong thực hiện hóa tầm nhìn chiến lược của BIDV toàn hệ thống? BIDV Tây Sài Gòn cần chuyển từ những mục tiêu chiến lược (được cụ thể từ tầm nhìn chiến lược của ngân hàng BIDV) thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, để từ đó việc đánh giá thành quả hoạt động được thực hiện tốt Xuất phát từ những nhu cầu cấp thiết đó, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Tây Sài Gòn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế. Giai đoạn đầu áp dụng công cụ BSC tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn. Luận văn hy vọng những đề xuất sẽ đóng góp vào sự thành công trong quá trình vận dụng, phát triển hệ thống đo lường BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại Chi nhánh được thực hiện một cách tốt nhất. 2. Các công trình nghiên cứu có liên quan Bắt đầu từ năm 2007, đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu liên quan đến Thẻ cân bằng điểm BSC về cả mặt quản trị, tài chính và kế toán. Trong suốt quá trình nghiên cứu, tác giả đã tham khảo những công trình nghiên cứu liên quan sau: “Hoàn thiện việc sử dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB” của Ngô Thanh Thảo, được thực hiện năm 2013.Tác giả dùng phương pháp nghiên cứu định tính. Tác giả đã giới thiệu về Bảng điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Sau đó trên cơ sở thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại ngân hàng, tác giả đã đề xuất các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả tại ngân hàng nhưng chưa chỉ ra được những hành động cần thực hiện ở mỗi phương diện. Đề tài này cũng đã bước đầu xây dựng bản đồ chiến lược cho ngân hàng.
- 3- “Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard-BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại nhà in Ngân hàng Agribank” của Tống Thị Mai Anh, được thực hiện năm 2013.Công trình nghiên cứu này đã giới thiệu về Bàng điểm cân bằng và sự cần thiết phải áp dụng này. Tác giả nghiên cứu thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại nhà in Ngân hàng theo 4 phương diện để làm tiền đề cho việc xây dựng bảng cân bằng điểm tại nhà in. Và từ đó đưa ra cách thức triển khai BSC và các giải pháp hỗ trợ. Đây là một cách phân tích cho thấy rất rõ những ưu điểm và khuyết điểm rõ ràng trong hệ thống đánh giá. Và từ đó đưa ra cách thức triển khai BSC và các giải pháp hỗ trợ mà tác giả đã đề xuất. “Ứng dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm trong triển khai thực thi chiến lược tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai” của Phan Thị Hoài Biên, được thực hiện năm 2014.Công trình nghiên cứu chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và thực thi chiến lược bằng BSC tại Ngân hàng.Đồng thời, xây dựng một bản đồ chiến lược, sau đó ứng dụng BSC để đánh giá việc thực thi chiến lược đó. Tác giả cho thấy được góc nhìn tổng thể từ quản trị, hiểu được cách xây dựng một bản đồ chiến lược nhằm đạt được mục tiêu, đề từ đó xây dựng những thang đo phù hợp trong đánh giá thành quả hoạt động, sau đó ứng dụng BSC để đánh giá việc thực thi chiến lược đó. Trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều công trình đã và đang nghiên cứu về BSC. Mỗi công trình đều có những cái chung và riêng so với những công trình khác. Tác giả chỉ nêu ba công trình nghiên cứu tiêu biểu để rút ra những điểm kế thừa và xây dựng những điểm mới cho công trình nghiên cứu của mình. Qua những công trình đã nghiên cứu về BSC mà tác giả đã tham khảo, mỗi công trình đều có một đặc trưng riêng phụ thuộc vào đặc điểm của tổ chức mà công trình nghiên cứu.Bên cạnh những đóng góp của các công trình thì vẫn còn tồn tại những
- 4- điểm khuyết để tác giả có thể đi sâu vào nghiên cứu lấp đầy những điểm khuyết đó. Trong đó có những khuyết điểm nổi bật như: - Các công trình nghiên cứu chưa nêu bật được vai trò quan trọng của công cụ Bản đồ chiến lược, là một trong những công cụ quan trọng mà Norton và Kaplan đã xây dựng được trong quá trình nghiên cứu của mình. - Mỗi đơn vị kinh doanh đều có những đặc trưng riêng khác biệt với những đơn vị khác, chính vì thế mỗi công trình nghiên cứu dựa trên thực trạng hoạt động tại đơn vị cần phải tìm hiểu và đúc kết được những điểm nổi bật và đặc trưng của đơn vị mình để áp dụng mô hình bảng điểm cân bằng. Trong đề tài nghiên cứu của mình tác giả đã cố gắng đi vào nghiên cứu sâu để lấp đầy những khuyết điểm này.Tác giả đúc kết và kế thừa những điểm nổi bật từ các công trình ở trên như cách xây dựng bản đồ chiến lược nhằm xác định được các mục tiêu và cách thức đạt được mục tiêu thông qua việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động; cách xây dựng thang đo dành cho Ngân hàng (những tiêu chí đo lường đặc trưng dành riêng cho định chế tài chính), và cách phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động xét theo bốn phương diện nhằm làm tiền đề cho việc xậy dựng thước đo theo BSC. Từ đây, tác giả kế thừa những điểm trong việc phân tích thực trạng tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn (BIDV TSG) được xét theo bốn phương diện, nhận thấy rõ những ưu nhược điểm để từ đó xây dựng thang đo thích hợp. Bên cạnh đó, tác giả còn nhận biết được những đặc trưng và điểm khác biệt cơ bản của BIDV TSG so với các ngân hàng khác và BIDV Hệ thống để xây dựng công cụ đánh giá thành quả hoạt động một cách hiệu quả. 3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn 3.1. Mục tiêu tổng quát
- 5- Mục tiêu nghiên cứu cốt lõi của luận văn là tập trung nghiên cứu vận dụng thẻ cân điểm để đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn. 3.2. Mục tiêu cụ thể Thứ nhất, là hệ thống hóa cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng trong các đơn vị kinh doanh. Thứ hai, là tiến hành tìm hiểu và phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn. Thứ ba, là đề xuất giải pháp vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn. Để nghiên cứu giải quyết tốt mục tiêu nghiên cứu, cần phải làm rõ các câu hỏi nghiên cứu sau: (i) Các cơ sở lý luận nào của Bảng điểm cân bằng để vận dụng đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị kinh doanh; (ii) Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn như thế nào? (iii) Các đặc điểm nào của ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn ảnh hưởng đến việc vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động? (iv) Các giải pháp nào cần có để vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn? 4. Đối tượng nghiên cứu của luận văn Đối tượng nghiên cứu của luận văn: vận dụng Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn. 5. Phạm vi nghiên cứu của luận văn Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ dừng lại ở việc xây dựng Bảng điểm cân bằng như là một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn dựa trên chiến lược và tầm nhìn của BIDV đến năm 2020.Tác giả không đi sâu vào phân tầng này cho các Phòng ban và từng nhân viên cụ thể.
- 6- 6. Phương pháp nghiên cứu của luận văn Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông qua việc tổng hợp các lý thuyết về Bảng điểm cân bằng được áp dụng trong các đơn vị kinh doanh để làm nổi bật nội dung này. Tác giả cũng đã tiến hành khảo sát, quan sát và thu thập tài liệu liên quan về cách thức đo lường thành quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn. Từ đó, tác giả phân tích thực trạng và đánh giá ưu, nhược điểm của cách thức này để làm cơ sở để xây dựng Bảng điểm cân bằng tại Chi nhánh ở chương 3. Cuối cùng, tác giả so sánh thực tế và lý thuyết để xác định các mục tiêu cho Bản đồ chiến lược và các thước đo cho Bảng điểm cân bằng. Bên cạnh đó, tác giả thu thập số liệu, khảo sát một số đối tượng có liên quan để làm cơ sở đề xuất các chỉ tiêu và hành động các phương diện của . 7. Những đóng góp mới của luận văn - Xây dựng Bản đồ chiến lược và xây dựng các thước đo trong từng phương diện của Bảng điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn. - Đề xuất giải pháp hỗ trợ việc vận dụng Bảng điểm cân bằng đối với đặc thù hoạt động kinh doanh cảu BIDV Chi nhánh Tây Sài Gòn. 8. Kết cấu của luận văn Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung được thiết kế gồm 3 chương: Chương1:Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm áp dụng tại đơn vị kinh doanh Chương2:Thựctrạngđánhgiáthànhquảhoạtđộngtại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tây Sài Gòn Chương3:VậndụngBảngcânbằngđiểmđểđánhgiá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -Chi nhánh Tây Sài Gòn Chương 1
- 7- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TẠI ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG NÀY TRONG CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.1.1. Lịch sử hình thành phát triển của Bảng điểm cân bằng BSC là hệ thống quản lý do Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán trường đại học Harvard và David Norton – chuyên gia tư vấn vùng Boston khởi xướng vào những năm đầu thập niên 1990. BSC đề cập đầu tiên trong nhan đề “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” (Bảng cân bằng điểm – Biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Bảng cân bằng điểm: Chuyển chiến lược thành hành động) xuất bản năm 1996. Hai giáo sư phát hiện vấn đề khá nghiêm trọng là nhiều công ty có khuynh hướng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi phải quản lý dựa trên chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn. Hệ thống quản lý này áp dụng nhiều tổ chức và ngành nghề và đạt được thành công to lớn như IBM, General Electric…Một số phần mềm quản trị áp dụng BSC đã ra đời nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá hoạt động kinh doanh (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996). Hoạt động kinh doanh chuyển dịch từ chỗ dựa trên sản xuất công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo sự thay đổi trọng tâm từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Phương pháp đánh giá truyền thống không đủ mạnh để đánh giá trách nhiệm và hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận. BSC ra đời nhằm mục tiêu thiết kế cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả nguồn lực và nhân tố để từ đó đưa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lược tổ chức để có hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn. Các đánh giá này gồm đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng cũng cung cấp chiến lược đánh giá
- 8- cho hoạt động trong tương lai.BSC đưa ra phương pháp đánh giá để chuyển chiến lược doanh nghiệp thành các chỉ tiêu đánh giá. Trước năm 1992, các công ty sử dụng hệ thống quản trị dựa trên chỉ tiêu tài chính, ngân sách trong kiểm soát để đo lường hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu hạn chế trong hệ thống quản lý kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của công ty Nhật Bản do đầu tư nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, hài lòng khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton xây dựng nên BSC ngày nay. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận áp dụng. Đến năm 2011, kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý do hãng tư vấn Bain công bố, BSC nằm trong top 10 các công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6). 1.1.2. Sự cần thiết phải áp dụng Bảng điểm cân bằng trong các đơn vị kinh doanh Thời đại công nghệ thông tin cùng với nhu cầu phát triển ngày càng cao của xã hội tạo ra một môi trường cạnh tranh khắc nghiệt cho tất cả các tổ chức trên toàn thế giới.Để tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường này, các tổ chức kinh tế cần phải có một hệ thống quản lý và đo lường để truyền đạt và thực hiện các chiến lược của mình. Những công ty trong thời đại công nghiệp sử dụng hệ thống đo lường cũ bằng các thước đo tài chính chỉ cho thấy kết quả của quá trình đã thực hiện, những sự kiện đã qua và không xem xét đến khả năng, các mối quan hệ khách hàng lâu dài là những tài sản vô hình góp phần vào thành công của họ (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996). Và hệ thống đo lường cũ sẽ không dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại công nghệ thông tin cần phải thực hiện để tại ra giá trị tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996). Trong khi đó, Bảng điểm cân bằng bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Hơn thế nữa, Bảng điểm
- 9- cân bằng mở rộng tập hợp các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra bên ngoài các thước đo tài chính tổng quát. Những người lãnh đạo công ty giờ đây có thể đo lường việc các đơn vị kinh doanh của họ tạo ra giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao; họ phải nâng cao khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào. Bảng điểm cân bằng nắm bắt những hoạt động tạo ra giá trị quan trọng hàng đầu, được tạo ra bởi những người tham gia lành nghề và có động lực trong tổ chức. Trong khi duy trì sự quan tâm đến hiệu quả hoạt động ngắn hạn thông qua phương diện tài chính, Bảng điểm cân bằng cũng cho thấy rõ những yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn. Đó là lý do vì sao Bảng điểm cân bằng cần được áp rụng trong các đơn vị kinh doanh hiện nay.(Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996). 1.2. TỔNG QUAN VỀBẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ÁP DỤNG TRONG CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.2.1. Khái niệm và vai trò của Bảng điểm cân bằng 1.2.1.1. Khái niệm Bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng (tên tiếng anh Balance Scorecard – BSC) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển, minh họa qua sơ đồ
- 10- Sơ đồ 1.1: Cấu trúc các phương diện của Bảng cân bằng điểm [Nguồn: Robert S,Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ cân bằng điểm, “Biến chiến lược thành hành động”, Sách dịch NXB Trẻ,pp.25] 1.2.1.2. Vai trò của Bảng điểm cân bằng Năm 1992, khi Bảng điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu, giáo sư Kaplan chỉ đề cập đến này như một hệ thống đo lường. Sau đó, Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng các tổ chức còn sử dụng nó như là một hệ thống quản trị chiến lược và truyền thông. Thứ nhất, Bảng điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường. Các thước đo tài chính cung cấp một góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả trong quá khứ của tổ chức nhưngcũng chứa đựng khá nhiều hạn chế như:(1) Không phù hợp với thực tế ngày nay; (2) Không có giá trị dự báo cho tương lai; (3) Việc cải thiện các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến hi sinh lợi ích trong dài hạn; (4) Các chỉ tiêu tài chính có thể bị bóp méo bởi công tác kế toán (Paul R. Niven , 2006). Ngoài các thước đo tài chính, này còn bổ sung các thước đo phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định nhằm đánh giá toàn diện hoạt động của một tổ chức trên bốn phương diện:tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.