Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:101

Thêm vào BST

Báo xấu

32
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn xác định và phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh và sự phát triển của Công ty như: nguồn nhân lực, tài chính, lợi thế cạnh tranh... để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Từ kết quả phân tích, xây dựng lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty cũng như đề xuất những giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ZY NGUYỄN VĨNH TRÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HCM, NĂM 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ZY NGUYỄN VĨNH TRÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 06340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS BẢO TRUNG TP.HCM, NĂM 2012
LỜI CẢM ƠN Xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô của Trường Đại học Kinh tế đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức quý báo cho tôi trong suốt thời gian học tập vừa qua. Xin chân thành Tiến sĩ Bảo Trung đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ rất nhiều cho tôi trong suốt thời gian làm luận văn. Cảm ơn Ban Giám Đốc cùng các Trưởng, Phó các phòng ban của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đã tích cực hỗ trợ và đóng góp ý kiến quý báo để hoàn thành luận văn. Cảm ơn gia đình và bạn bè đã luôn hỗ trợ, động viên tôi trong suốt thời gian làm luận văn.
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tp.HCM, ngày tháng năm Tác giả NGUYỄN VĨNH TRÀ Học viên cao học khóa 18 - QTKD Trường Đại học Kinh tế TP. HCM
MỤC LỤC Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng biểu Danh mục các hình vẽ PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài...............................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu: .................................................................................2 5. Kết cấu của đề tài ..............................................................................................3 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP .............................................................................4 1.1 Khái niệm chiến lược..........................................................................................4 1.2. Phân loại chiến lược: .........................................................................................5 1.3 Mô hình quản trị chiến lược: (Fred David – Khái luận về Quản trị chiến lược) ..6 1.4 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược .........................................................8 1.5 Các công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh ....................................8 1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................8 1.5.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài ...................................................................10 1.5.3 Ma trận SWOT ..........................................................................................14 1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM ........................16 Tóm tắt chương 1: ......................................................................................................19 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU TRONG THỜI GIAN QUA ......................20 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu ......................20 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ............................................20 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự ........................................................................21 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh...................................................................21
2.2. Phân tích các yếu tố nội bộ của Công ty ..............................................................23 2.2.1. Nguồn nhân lực.........................................................................................23 2.2.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................................24 2.2.3. Hoạt động Marketing ................................................................................29 2.2.4. Hoạt động quản lý tài chính ......................................................................30 2.2.5. Hệ thống thông tin ....................................................................................31 2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong........................................................31 2.3. Phân tích môi trường bên ngoài ...........................................................................35 2.3.1. Môi trường vĩ mô ......................................................................................35 2.3.2. Môi trường vi mô ......................................................................................36 2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................40 Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT ĐIỆN TOÀN CẦU ĐẾN NĂM 2020 ......................................44 3.1. Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Kỹ thuật Điện Toàn Cầu ................................................................................................................44 3.1.1. Xác định sứ mạng (Mission) .....................................................................44 3.1.2. Xác định tầm nhìn (vision) đến năm 2020.................................................44 3.1.3. Xác định mục tiêu .....................................................................................44 3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ....................................................................45 3.2.1. Ma trận SWOT .........................................................................................45 3.2.2. Lựa chọn các chiến lược thích hợp ............................................................47 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược ..................................................................67 3.3.1. Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (SO): ...................................................................................................................67 3.3.2 Chiến lược tập trung phân khúc thị trường hẹp (ST): .................................69 3.3.3 Chiến lược tập trung đào tạo phát triển nguồn nhân lực để tận dụng các cơ hội (WO): ...........................................................................................................69 3.3.4 Chiến lược đẩy mạnh marketing cho thị trường hiện tại (WO)...................71 3.3.5 Chiến lược củng cố nguồn nhân lực để tập trung hóa phân khúc thị trường (WT): ..................................................................................................................72
3.3.6 Chiến lược duy trì các ngành kinh doanh thế mạnh và chủ yếu hiện tại (WT): ..................................................................................................................72 3.4 Kiến nghị ..........................................................................................................72 KẾT LUẬN ...............................................................................................................74 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................1 PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT AS (Attractiveness Scores): số điểm hấp dẫn trong ma trận QSPM. BTS (Base Tranceiver Station): trạm thu phát sóng điện thoại di động. CRM (Customer Relationship Management): Quản lý quan hệ khách hàng. DC (direct current): dòng điện một chiều. EFE (External Factor Evaluation): ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài. GDP (Gross Domestic Product): Tổng sản phẩm quốc nội. GII (Global Infrastructure Investment): Công ty Đầu tư hạ tầng Toàn Cầu. GLT: Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu. GNP (Gross National Product): Tổng sản phẩm quốc dân. GSC (Global Sitem Corporation): Công ty TNHH Liên Doanh Global Sitem . IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận đánh giá yếu tố bên trong. KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số thực hiện công việc. KPO (Key Performance Objective): Mục tiêu thực hiện công việc của bộ phận. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng. SBU (Strategic Bussiness Unit): Chiến lược đơn vị kinh doanh cơ sở SWOT (Strength – Weaks – Opportunities – Threats): ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ TAS (Total Attractiveness Scores): Tổng số điểm hấp dẫn trong ma trận QSPM UPS (Uninterruptible Power Supply): cung cấp nguồn điện không gián đoạn. Viettel: Công ty Viễn thông Quân đội. VMS (Vietnam Mobile Telecom Services): Công ty Thông tin Di động Việt Nam WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thương mại Thế giới
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1. 1 Ma trận IFE .................................................................................................9 Bảng 1. 2 Ma trận EFE ..............................................................................................14 Bảng 1. 3 Ma trận SWOT .........................................................................................15 Bảng 1. 4 Ma trận QSPM ..........................................................................................18 Bảng 2. 1 Tóm tắt quá trình phát triển của Công ty Toàn Cầu ................................20 Bảng 2. 2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty .............................................22 Bảng 2. 3 Thống kê trình độ chuyên môn cán bộ, nhân viên ...................................23 Bảng 2.4 Các chỉ tiêu tài chính qua các năm ............................................................30 Bảng 2.5 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong .................33 Bảng 2. 6 Kết quả khảo sát điểm đánh giá các yếu tố bên trong ..............................34 Bảng 2. 7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty ................................34 Bảng 2. 8 Kết quả khảo sát mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài................41 Bảng 2. 9 Kết quả khảo sát điểm đánh giá các yếu tố bên ngoài ..............................42 Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty .....................42 Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty ......................................................................46 Bảng 3.2 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược SO1..........48 Bảng 3.3 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược SO2..........49 Bảng 3. 4 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược SO3.........50 Bảng 3. 5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O................................................50 Bảng 3. 6 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST1 .........53 Bảng 3.7 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST2 ..........54 Bảng 3.8 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST3 ..........55 Bảng 3.9 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược ST4 ..........56 Bảng 3. 10 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T ..............................................57 Bảng 3.11 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WO1 ......58 Bảng 3.12 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WO2 ......59
Bảng 3.13 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O .............................................60 Bảng 3.14 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WT1 ......62 Bảng 3.15 Xử lý số điểm đánh giá các yếu tố quan trọng cho chiến lược WT2 ......63 Bảng 3.16 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T ...........................................64
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1. 1 Mô hình quản trị chiến lược ........................................................................7 Hình 1. 2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp .........................................................10 Hình 1. 3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter ..........................................13 Hình 1.4 Mối liên hệ giữa các ma trận trong xây dựng chiến lược…………………19 Hình 2. 1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty CP Kỹ thuật điện Toàn Cầu ....................21 Hình 2. 2 Doanh thu từ năm 2007 đến năm 2011 .....................................................22
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu (Global Electrical Technology Corp. – GLT Corp.) được thành lập từ tháng 10 năm 1996 và chính thức trở thành Công ty cổ phần từ tháng 12 năm 2005. Công ty đã và đang hoạt động trong các lĩnh vực: Đầu tư hạ tầng viễn thông, đầu tư vào các Công ty chuyên ngành, xây dựng và vận hành bảo dưỡng các công trình dân dụng, dịch vụ kỹ thuật cao, sản xuất thiết bị điện công nghiệp, tích hợp hệ thống trung tâm dữ liệu, kinh doanh sản phẩm và tích hợp giải pháp. Sau nhiều năm kinh doanh sản xuất liên tục thành công và đạt doanh số cao, thời gian gần đây, tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đang có dấu hiệu chững lại, với việc doanh số hàng năm bị giảm, cùng với tình hình kinh doanh ngày càng khó khăn do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế trên thế giới và trong nước, đồng thời vấp phải sự cạnh tranh quyết liệt trong thị trường. Công ty vẫn đang nỗ lực để giải quyết những khó khăn và tìm kiếm phương hướng phát triển đúng đắn. Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế, khi Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thương mại quốc tế (WTO) và kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và tăng trưởng như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước đang đứng trước nhiều cơ hội thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn và thách thức. Khi phải tự vận động trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp nhất thiết phải ngày càng quan tâm hơn đến việc xây dựng chiến lược phát triển. “Một tổ chức không có chiến lược giống như con tàu không có bánh lái, sẽ không biết đi về đâu”, giáo sư Rolf Dubs, giảng viên đại học ST Gallen, Thụy Điển nhận định rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thực sự quan tâm đầu tư tới giá trị chiến lược. Các doanh nghiệp thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày liên quan đến kinh doanh, sản xuất, mua hàng, quản lý công nợ, khách hàng, tồn kho ... Phát sinh đến đâu giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định một cách
2 bài bản. Công tác xây dựng chiến lược chưa được quan tâm đúng mức. Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt, đặc biệt trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội và hạn chế các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu, học viên đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đến năm 2020” để làm đề tài nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa lý thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược. - Xác định và phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh và sự phát triển của Công ty như: nguồn nhân lực, tài chính, lợi thế cạnh tranh... để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. - Xác định và phân tích bên ngoài ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh và sự phát triển của Công ty để nhận các cơ hội và nguy cơ - Từ kết quả phân tích, xây dựng lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty cũng như đề xuất những giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: chiến lược và thực trạng hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu. - Phạm vi nghiên cứu: • Không gian: Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu • Thời gian: thu thập số liệu các năm từ 2007 đến 2011, dự báo tình hình thị trường đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu: - Đối tượng khảo sát: đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu - Nguồn dữ liệu: từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu qua các năm gần đây.
3 Phương pháp xử lý, phân tích: - Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu theo trình tự thời gian lấy từ nguồn của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu. - Phương pháp chuyên gia: lấy ý kiến từ các chuyên gia là các cán bộ từ cấp quản lý trở lên của Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu. Bản chất của phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia để làm kết quả dự báo. Phương pháp này được triển khai theo một quy trình chặt chẽ bao gồm nhiều khâu: thành lập nhóm chuyên gia, đánh giá năng lực chuyên gia, lập biểu câu hỏi và xử lý toán học kết quả thu được từ ý kiến chuyên gia. Khó khăn của phương pháp này là việc tuyển chọn và đánh giá khả năng của các chuyên gia. Ưu điểm của phương pháp này là tránh được các liên hệ cá nhân với nhau, không xảy ra va chạm giữa các chuyên gia và họ không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của người khác trong quá trình trả lời câu hỏi. - Phương pháp phân tích: trên cơ sở các số liệu và thông tinh thu thập được, dùng phần mềm MS Excel để phân tích và xử lý. - Phương pháp tổng hợp: nhận định môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến Doanh nghiệp. - Phương pháp suy luận logic: trên cơ sở các kết quả phân tích và các thông tin được tổng hợp, đề ra các giải pháp phù hợp. 5. Kết cấu của đề tài - Phần mở đầu - Chương 1: Tổng quan lý thuyết chiến lược và xây dựng chiến lược doanh nghiệp - Chương 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu trong thời gian qua. - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kỹ thuật điện Toàn Cầu đến năm 2020. - Kết luận
4 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: “chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Chandler, A (1962). Strategy and Structure : Chapters in the History of the American Enterprise. Cambridge, Massachusettes. MIT Press) Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ (Quinn, J.B. (1980). Strategy for Change : Logical incrementalism. Homewood Illinois. Irwin) Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan (Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporation Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe) Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P (Mintzberg, H. (1987). The Strategy Concept: 1Five P’s for Strategy. California Management Review 30(1) June pp. 11- 24): - Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức. - Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định
5 - Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó - Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới. - Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy thuộc vào quan điểm. Có ba cấp chiến lược cơ bản: Chiến lược cấp Công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Tóm lại, tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược bao hàm các nội dung chính như sau: - Đặt ra mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho tổ chức - Đề ra chương trình hành động chung để đề ra mục tiêu - Lựa chọn phương án hành động phù hợp, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó. 1.2. Phân loại chiến lược: Trong một tổ chức, có ba cấp độ chiến lược cơ bản: chiến lược cấp Công ty, chiến lược các đơn vị kinh doanh cơ sở (SBUs) và chiến lược các bộ phận chức năng. Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau. - Chiến lược cấp Công ty: Chiến lược cấp Công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược phát triển đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược kinh doanh v.v… Trên cơ sở chiến lược cấp Công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược của riêng mình. - Chiến lược SBU (các đơn vị kinh doanh cơ sở): Chiến lược các đơn vị kinh doanh cơ sở (SBU- Strategic Bussiness Unit) trong một Công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành
6 chiến lược cấp Công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp Công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của các đơn vị kinh doanh cơ sở, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác. - Chiến lược chức năng: Các Công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển … Các bộ phận chức năng này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược SBU và chiến lược cấp Công ty. Ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4P, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút nhân tài, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới … Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược SBUs và chiến lược cấp Công ty. Như vậy, ba cấp chiến lược cơ bản không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới. Đồng thời, chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. 1.3 Mô hình quản trị chiến lược: (Fred David – Khái luận về Quản trị chiến lược) Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó. Hình 1.1 minh họa mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi. Mô hình này không đảm bảo thành công, nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.
7 Hình 1. 1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát (Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)[1-2] Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức. Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Mỗi sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các chiến lược gia không thực hiện quá trình theo kiểu từng bước một. Nói chung có một sự ủng hộ
8 lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. 1.4 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược - Sứ mạng: là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý, tín điều và các quan điểm của Công ty, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ, phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường. - Tầm nhìn: Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp. Nó mô tả rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanh nghiệp hoạch định chiến lược. Ví dụ:“ Trở thành tập đoàn khai thác và sản xuất thép hàng đầu quốc gia, với tiêu chuẩn chất lượng và dịch vụ quốc tế….” - Mục tiêu chiến lược: Là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn, đảm bảo thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Các mục tiêu chiến lược thường được ấn định cho các lĩnh vực chủ yếu sau: mức lợi nhuận, mức tăng trưởng, năng suất, vị thế cạnh tranh, thị phần… Các tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược gồm: sự cụ thể, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt được, khả năng chấp nhận được. 1.5 Các công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh 1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối qua hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng ma trận IFE cần phân tích môi trường bên trong (nội bộ) của Công ty. Phân tích môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của tổ chức nhằm tìm ra những điểm mạnh, các giá trị cốt lõi, cũng như những điểm yếu của doanh nghiệp. Các yếu được phân tích thường bao gồm: nguồn nhân lực, hoạt động của các bộ phận chức năng; bộ phận kinh doanh, bộ phận nhân sự, tài chính – kế toán, R&D, hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị chất lượng, hệ thống thông tin …
9 Ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước: 9 Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. 9 Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành. Bất kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được xem là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0 (100%). 9 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó sẽ biểu thị cho điểm yếu lớn nhất (điểm 1), điểm yếu nhỏ nhất (điểm 2), điểm mạnh nhỏ nhất (điểm 3) hay điểm mạnh lớn nhất (điểm 4). 9 Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố (ở Bước 2) với điểm phân loại của nó (ở Bước 3) để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. 9 Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của Công ty. Số điểm quan trọng tổng cộng của Công ty có giá trị lớn nhất là 4, giá trị nhỏ nhất là 1 và giá trị trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng nhỏ hơn 2,5 chứng tỏ Công ty yếu về nội bộ và số điểm quan trọng tổng cộng cao hơn 2,5 chứng tỏ Công ty mạnh về nội bộ. Bảng 1. 1 Ma trận IFE Stt Các yếu tố bên trong Mức độ Phân loại Số điểm quan trọng quan trọng 1 IF1 0,0 – 1,0 1-2-3-4 2 IF2 0,0 – 1,0 1-2-3-4 3 IF3 0,0 – 1,0 1-2-3-4 … … … … Tổng cộng 1,0 ∑ (Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị và chiến lược)