Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thuốc Thú y Trung ương (NAVETCO) đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:108

Thêm vào BST

Báo xấu

26
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là đánh giá một cách khá toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty NAVETCO. Qua phân tích chúng ta xác định được thời cơ, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty; đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty NAVETCO. Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh đã đề ra.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thuốc Thú y Trung ương (NAVETCO) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH · ¶ LÊ BÁ TRINH GIANG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh, năm 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH · ¶ LÊ BÁ TRINH GIANG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH HỘI TP. Hồ Chí Minh, năm 2010
LỜI CÁM ƠN Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, động viên của Công ty và các cá nhân. Xin trân trọng cám ơn TS. NGUYỄN THANH HỘI - người thầy đáng kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt và đã động viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này. Xin Trân Trọng Cám Ơn Ban Tổng Giám Đốc Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Thuốc Thú Y Trung Ương, các chuyên gia thị trường của các Công Ty Thuốc Thú Y, các đồng nghiệp đã giúp tôi trong việc cung cấp các số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện luận văn này. Trân trọng!
LỜI CAM ĐOAN Để hoàn thành một đề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tác giả phải tìm hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo trình, tạp chí, internet,…. Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đó thống kê, phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh. Tôi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của tôi. Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến lược và giải pháp là do tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Thuốc Thú Y Trung Ương (NAVETCO), thực tiễn thị trường mà bản thân được tiếp xúc. Tác giả Lê Bá Trinh Giang
MỤC LỤC Nội dung Trang MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 1 3. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5 1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 5 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 6 1.1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược 6 1.1.2.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược 6 1.1.2.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược 6 1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh 7 1.1.3.1 Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter 7 1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị 7 kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường 1.1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị 8 kinh doanh thách thức thị trường 1.1.3.4 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị 8 kinh doanh theo sau thị trường 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 8 1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp 9 1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 9 1.2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 10 1.2.3.1 Yếu tố môi trường vĩ mô 10 1.2.3.2 Yếu tố môi trường vi mô 11 1.2.4 Phân tích môi trường bên trong 12 1.2.5 Thiết lập chiến lược kinh doanh 13 1.2.6 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 14 1.3 Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh 14 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 15 1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16 1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 16 1.3.4 Ma trận đánh giá điểm yếu- điểm mạnh, cơ hội- nguy cơ 17 1.3.5 Giai đoạn quyết định 19 1.3.6 Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh 20 1.4 Tóm tắt chương 1 21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA 23 CÔNG TY TNHH MTV THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG (NAVETCO) 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty NAVETCO 23 2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Công ty 23 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 24 Sơ đồ tổ chức công ty 26 2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 27 2.2.1 Tình hình tài chính, trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật 27 2.2.1.1 Tình hình tài chính 27 2.2.1.2 Cơ sở vật chất 28 2.2.2 Tình hình sản xuất, kinh doanh 28 2.2.2.1 Kết quả kinh doanh 28 2.2.2.2 Thị trường 31 2.2.23 Thị phần 32 2.3 Định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 32 2015 2.4 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong 33 2.4.1 Nguồn nhân lực 33 2.4.2 Tài chính 34 2.4.3 Nguồn thông tin 34 2.4.4 Hoạt động quản trị 35 2.4.5 Hoạt động marketing 35 2.4.5.1 Sản phẩm 35 2.4.5.2 Giá 37 2.4.5.3 Phân phối 38 2.4.5.4 Chiêu thị 39 2.4.6 Hoạt động nghiên cứu thị trường 41 2.4.7 Nghiên cứu sản phẩm mới 41 2.4.8 Những điểm mạnh và hạn chế của môi trường nội bộ 42 2.4.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 42 2.5 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 44 2.5.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 44 2.5.1.1 Môi trường kinh tế 44 2.5.1.2 Môi trường luật pháp- chính trị 44 2.5.1.3 Môi trường xã hội 45 2.5.1.4 Môi trường tự nhiên 45 2.5.1.5 Môi trường kỹ thuật, công nghệ 46 2.5.2 Các yếu tố môi trường vi mô 46 2.5.2.1 Khách hàng 46 2.5.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 47 2.5.2.3 Thị trường 54
2.5.2.4 Nhà cung cấp 58 2.5.2.5 Sản phẩm thay thế 58 2.5.2.6 Đối thủ cạnh tranh tiềm ần 59 2.5.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 60 2.5.3 Tóm tắt chương 2 60 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA 62 CÔNG TY NAVETCO ĐẾN NĂM 2020 3.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu 62 3.2 Mục tiêu phát triển đến năm 2020 62 3.2.1 Mục tiêu tổng quát 63 3.2.2 Giải pháp cụ thể 63 3.2.3 Tiến độ thực hiện 64 3.3 Xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM 64 3.4 Chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020 69 3.4.1 Chiến lược cấp Công ty 69 3.4.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 69 3.4.1.2 Chiến lược phát triển thị trường 70 3.4.1.3 Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm 70 3.4.1.4 Chiến lược phát triển sản phẩm 70 3.4.2 Chiến lược chức năng 71 3.4.2.1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 72 3.4.2.2 Chiến lược marketing 72 3.4.2.3 Chiến lược tài chính 78 3.4.2.4 Chiến lược sản xuất 79 3.5 Tóm tắt chương 3 79 KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO 83 PHỤ LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU TRONG LUẬN VĂN 1. DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Thứ tự Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 09 Sơ đồ 1.2 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 12 Biểu đồ 2.1 Biểu đồ biểu diễn doanh thu Công ty giai đoạn 2006-2009 29 Biểu đồ 2.2 Biểu đồ biểu diễn doanh thu trong từng lĩnh vực 30 Biểu đồ 2.3 Biểu đồ biểu diễn thị phần vaccin thú y SX trong nước 48 Biểu đồ 2.4 Biểu đồ biểu diễn thị phần dược thú y SX trong nước 51 2. DANH MỤC BẢNG Thứ tự Tên bảng Trang Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 16 Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16 Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 17 Bảng 1.4 Ma trận SWOT 18 Bảng 1.5 Ma trận QSPM 20 Bảng 2.1 Bảng cơ cấu tài sản của Công ty 2006-2009 27 Bảng 2.2 Tỷ suất lợi nhuận của Công ty 2006-2009 27 Bảng 2.3 Doanh thu Công ty từ 2006-2009 29 Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 43 Danh mục một số doanh nghiệp sản xuất dược thú y trong Bảng 2.5 51 nước Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh khối sản phẩm vaccin 53 Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh khối sản phẩm dược 54
Bảng 2.8 Số lượng gia súc gia cầm Việt Nam 55 Bảng 2.9 Sản lượng nuôi trồng thuỷ sản 55 Bảng 2.10 Chi phí đầu tư sử dụng thuốc thú y trong chăn nuôi 57 Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty 60 Bảng 3.1 Dự báo tổng đàn gia súc gia cầm đến năm 2020 62 Bảng 3.2 Dự báo sản lượng nuôi trồng thủy sản đến năm 2020 62 Bảng 3.3 Dự báo nhu cầu sử dụng thuốc thú y đến năm 2020 63 Kế hoạch thực hiện mục tiêu phát triển Công ty đến năm Bảng 3.4 64 2020 Bảng 3.5 Ma trận SWOT của Công ty NAVETCO 65 Bảng 3.6 Ma trận QSPM nhóm S - O 67 Bảng 3.7 Ma trận QSPM nhóm S - T 68
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngành sản xuất thuốc thú y là một ngành có tính đặc thù riêng biệt cao, có mối liên hệ mật thiết đến tình hình chăn nuôi chung của cả nước. 5 năm trở lại đây, Việt nam luôn bị các loại dịch lớn bao vây như lở mồm long móng, cúm gia cầm,… gây rất nhiều thiệt hại cho nền kinh tế và làm thay đổi cơ cấu tỷ lệ vật nuôi. Nếu ngành thú y không có những sản phẩm đáp ứng nhu cầu phòng chống dịch kịp thời thì ngành chăn nuôi sẽ chịu nhiều ảnh hưởng không nhỏ qua các trận đại dịch này. Tình hình hình chăn nuôi những năm gần đây đã có nhiều thay đổi lớn. Khi trình độ khoa học kỹ thuật của nhà chăn nuôi được nâng cao thì việc sử dụng thuốc bổ, thuốc phòng và điều trị bệnh cho gia súc gia cầm ngày càng được chọn lựa kỹ càng hơn. Những loại thuốc do các nhà sản xuất có thương hiệu, có uy tín trên thị trường sẽ là những mặt hàng được người tiêu dùng ưu tiên chọn lựa. Các Công ty nước ngoài từ hai năm nay cũng nhanh chóng thâm nhập thị trường với dòng thuốc giá cao, hiệu lực cao và cũng đã chiếm thị phần đáng kể, nhất là khối các trại chăn nuôi với quy mô lớn. Thị trường thuốc thú y hiện nay rất đa dạng về chủng loại thuốc với chất lượng khác nhau và đang có sự cạnh tranh gay gắt giữ các Công ty trong nước, Công ty nước ngoài nhằm giành lấy ưu thế trên thị trường. Dịch bệnh xảy ra liên tục, người tiêu dùng ngày càng khó tính, thị trường thuốc thú y ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt - những lý do đó đã buộc Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Thuốc Thú Y Trung Ương, nếu muốn tồn tại và phát triển trong xu thế hiện nay, cần phải có một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên nên tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Thuốc Thú Y Trung Ương (NAVETCO) đến năm 2020” 2. Mục tiêu nghiên cứu
2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là Đánh giá một cách khá toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty NAVETCO. Qua phân tích chúng ta xác định được thời cơ, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty. Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty NAVETCO. Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh đã đề ra. 3. Phạm vi nghiên cứu Công ty NAVETCO có nhiều hoạt động: nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh, thực hiện dự trữ quốc gia (nhiệm vụ chính trị của Công ty), tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty về lĩnh vực vaccin thú y và thuốc thú y, tập trung vào công tác đẩy mạnh sức tiêu thụ các sản phẩm của Công ty sản xuất ra và các sản phẩm nhập khẩu. Hiện nay, cả nước có 3 Công ty chuyên sản xuất vaccin thú y và hơn 250 công ty chuyên về dược phẩm thú y, chưa kể sản phẩm nhập khẩu. Do điều kiện khảo sát có giới hạn nên luận văn chỉ nghiên cứu các Công ty đối thủ cạnh tranh như Công ty BIO PHARMACHEMIE, VEMEDIME về mảng dược thú y và XÍ NGHIỆP THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG (VETVACO), PHÂN VIỆN THÚ Y MIỀN TRUNG về mảng vaccin thú y. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được, cụ thể như sau: Thông tin thứ cấp được thu thập tại Công ty NAVETCO và 4 Công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ngoài ra, các số liệu còn thu thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng, qua Tổng Cục Thống kê, qua Cục Thú y, kết quả điều tra từ chương trình bình chọn Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao. Thông tin sơ cấp: Việc xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia nhằm xác định các yếu tố môi trường bên
3 trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; xác định mức độ quan trọng của các yếu tố. Các thông tin thứ cấp được thu thập qua việc phát phiếu điều tra: - Để có kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty, tác giả đã mới 13 chuyên gia là các Giám Đốc đơn vị trong Công ty tham gia khảo sát, kết quả có 13/13 phiếu hợp lệ. - Về ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả đã mời 68 cá nhân tham gia đánh giá, bao gồm các chuyên gia của Cục Thú Y; các chuyên gia của 4 đối thủ cạnh tranh chính; các đại lý 3 miền Bắc, Trung, Nam của Công ty với mức doanh số từ 100 triệu đồng/ năm trở lên. Kết quả có 65/68 phiếu đánh giá hợp lệ. Phương pháp chuyên gia có ưu điểm là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là do xuất phát từ đánh giá chủ quan nên có giới hạn về mức độ chuẩn xác. Mặc dù vậy, ý kiến đánh giá từ các chuyên gia đầu ngành, có kinh nghiệm thực tế mà tác giả đã mời cho ý kiến trong luận văn này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả. Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất, dễ hiểu, dễ sử dụng. - Ý nghĩa thực tế: Công ty NAVETCO là Công ty nhà nước, chỉ tiêu doanh số hàng năm được cấp trên giao xuống. Luận văn đã giúp Nhà lãnh đạo Công ty có cái nhìn tổng thể về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, từ đó sẽ hướng thực hiện để đạt và vượt doanh số được giao. Song song đó Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng
4 có những đề xuất với Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn về định hướng phát triển của Công ty cho phù hợp. Luận văn cung cấp cho Công ty NAVETCO một nguồn tài liệu tham khảo khá tốt trong việc lượng hoá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đã, đang và sẽ tác động đến doanh nghiệp.
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R. David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan điểm tương tự. Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó” Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh được triển khai tiếp tục với đặc trưng xây dựng các quy trình chiến lược một cách chặt chẽ, khoa học. Các công trình nghiên cứu của M.Porter (Đại học Harvard) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một quy trình quản trị cho
6 phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh. Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chi phí, khác biệt hoá và trọng tâm hoá. Khái niệm mới “chuỗi giá trị” giúp các doanh nghiệp xác định các ưu thế cạnh tranh của mình. Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự chuyển biến rất rõ nét từ việc kế hoạch hoá sang quản trị chiến lược. 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh [10] 1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược: ta có các chiến lược như sau: ¾ Chiến lược cấp Công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt được mục tiêu của Công ty. ¾ Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp Công ty đạt được mục tiêu của Công ty. ¾ Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing ,… 1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược: Ta có các chiến lược như sau: ¾ Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. ¾ Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. 1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược:
7 Ta có các chiến lược như sau: ¾ Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn lực. ¾ Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh. ¾ Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. ¾ Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh [7] 1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter: ¾ Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận. ¾ Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng. ¾ Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa 1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường: Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình. Để giữ vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược:. ¾ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa
8 khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn,… ¾ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,… ¾ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu. 1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,…. 1.1.3.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình. 1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Sơ đồ 1.1)
9 Nhiệm vụ / Sứ mạng Mục tiêu Các yếu tố môi Các yếu tố môi trường bên ngoài Lập chiến lược trường bên trong Giải pháp thực hiện Đánh giá hiệu quả Sơ đồ 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì. 1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh
10 nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 1.2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài [6] 1.2.3.1. Yếu tố môi trường vĩ mô Nhóm các yếu tố bên ngoài chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể can thiệp trực tiếp để có thể làm thay đổi các nhân tố này. ¾ Môi trường pháp lý: bao gồm tất cả những hệ thống pháp luật, các văn bản chính sách mà nhà nước dùng để điều chỉnh hoạt động kinh doanh, điều chỉnh hoạt động đầu tư của doanh nghiệp. Đây là nhân tố hết sức quan trọng bởi lẽ hệ thống pháp luật giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Hệ thống pháp luật rõ ràng, công bằng, ổn định và được thực thi tốt sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, thuận lợi, từ đó khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư, kinh doanh lâu dài, làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. ¾ Môi trường kinh tế: là tổng thể các yếu tố về cơ sở hạ tầng, điều kiện vật chất phục vụ cho sản xuất kinh doanh và các yếu tố điều hành vĩ mô khác như mức độ phát triển ổn định của nền kinh tế, của thị trường tài chính, thị trường lao động… Một môi trường kinh tế tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đáng kể các chi phí giao dịch, ổn định sản xuất và có nhiều điều kiện thuận lợi tiếp cận với các cơ hội kinh doanh. ¾ Môi trường chính trị: được thể hiện qua quan hệ chính trị trong một quốc gia và giữa các quốc gia với nhau. Xã hội ổn định về chính trị sẽ tạo tâm lý an tâm đối với các nhà đầu tư. Mặt khác, quan hệ quốc tế tốt đẹp sẽ thúc đẩy giao lưu kinh tế giữa các nước, là điều kiện tốt để các doanh nghiệp trong nước có được nhiều cơ hội thâm nhập thị trường bên ngoài.
11 ¾ Môi trường tự nhiên: doanh nghiệp cần nhận ra những tác động của môi trường tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. ¾ Môi trường xã hội: bao gồm những yếu tố chủ yếu như mức sống, trình độ nhận thức, học vấn, phong tục tập quán, những chuẩn mực, giá trị được xã hội chấp nhận hoặc một nền văn hoá cụ thể… Các yếu tố này ảnh hưởng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp. ¾ Môi trường kỹ thuật công nghệ: các ảnh hưởng công nghệ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những sản phẩm mới, những thị trường mới. Do đó, doanh nghiệp cần quan tâm lưu ý đến việc phát triển công nghệ. 1.2.3.2. Yếu tố môi trường vi mô ¾ Đối thủ cạnh tranh: các doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh để biết được những hành động và phản ứng đáp trả của họ. ¾ Người mua: là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, họ là người quyết định đầu ra của doanh nghiệp. ¾ Người cung cấp: là nơi cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp đều có ảnh hưởng lớn đến kết quả và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. ¾ Đối thủ tiềm ẩn: là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập thị trường, đem đến những yếu tố mới lạ với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. ¾ Sản phẩm/ dịch vụ thay thế: là kết quả của sự phát triển khoa học công nghệ. Sức ép của sản phẩm/ dịch vụ thay thế sẽ làm hạn chế mức giá tối đa của các doanh nghiệp.