Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:99

Thêm vào BST

Báo xấu

187
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn sử dụng những lý thuyết đã được đề cập để phân tích thực trạng kinh doanh của VCB, đánh giá các yếu tố về môi trường bên ngoài của VCB. Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cùng một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho VCB đến năm 2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ÕÕÕÕÕ HUỲNH NGỌC THỊNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETCOMBANK ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Hội TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
LỜI CẢM ƠN Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS. Nguyễn Thanh Hội, người đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này; Tôi xin chân thành cám ơn Quý thầy, cô Khoa Quản trị Kinh doanh và Khoa Sau Đại học thuộc Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM đã tạo điều kiện tốt nhất trong học tập, nghiên cứu và truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian học tập vừa qua; Tôi cũng xin chân thành cám ơn Ban Lãnh đạo VCB và các bạn đồng nghiệp VCB đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu và hoàn thành luận văn này. Tp.HCM, ngày 20 tháng 05 năm 2010 Thực hiện Huỳnh Ngọc Thịnh
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020” là kết quả quá trình học tập, nghiên cứu của bản thân tôi. Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và đáng tin cậy. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong các công trình khác. Tác giả Huỳnh Ngọc Thịnh
MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1 Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP .................................................... 4 1.1 Giới thiệu về quản trị chiến lược............................................................................... 4 1.1.1 Khái niệm chiến lược............................................................................................. 4 1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược .............................................................................. 4 1.1.3 Các loại chiến lược ................................................................................................ 5 1.1.4. Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp .................................................................. 7 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ............................................................ 7 1.2.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu của DN................................................. 7 1.2.1.1 Sứ mạng của DN............................................................................................. 7 1.2.1.2 Xác định tầm nhìn của DN ............................................................................. 8 1.2.1.3 Xác định mục tiêu của DN ............................................................................. 9 1.2.2 Nghiên cứu môi trường ......................................................................................... 9 1.2.2.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài........................................................................ 9 1.2.2.2 Phân tích nội bộ ............................................................................................ 12 1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh......................................................................... 13 1.2.3.1 Xác định các phân khúc ngành mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể .................................................................................................................................. 13 1.2.3.2 Xác định các chiến lược kinh doanh ở mức độ phối thức thị trường ........... 14 1.2.3.3 Xác định các chiến lược kinh doanh ở mức độ nguồn lực ........................... 15 1.3 Một số công cụ xây dựng chiến lược ....................................................................... 15 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation matrix) ...................................................................................................................................... 15 1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Evaluation matrix) ......... 16 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................ 17 1.3.4 Kỹ thuật phân tích SWOT ................................................................................... 18 1.3.5 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM .................................................. 19 Tóm tắt chương 1...................................................................................................................... 21 Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA VCB................................................................................................ 22 2.1 Giới thiệu khái quát về VCB ................................................................................... 22 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VCB ....................................................... 22 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, điều hành ................................................................................... 24 2.1.3 SP DV .................................................................................................................. 25 2.1.3.1. Huy động vốn .............................................................................................. 25 2.1.3.2. Hoạt động tín dụng ...................................................................................... 25 2.1.3.3. DV thanh toán và ngân quỹ ......................................................................... 25 2.1.3.4. Các hoạt động khác ..................................................................................... 25 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh trong năm qua..................................................... 25 2.1.4.1 Công tác huy động vốn................................................................................. 25 2.1.4.2 Công tác kinh doanh vốn .............................................................................. 27 2.1.4.3 Công tác tín dụng - cho vay.......................................................................... 27 2.1.4.4 Công tác thanh toán XNK và DV khác ........................................................ 31 2.1.4.5 Hoạt động kinh doanh thẻ............................................................................. 32 2.1.4.6 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ..................................................................... 33 2.1.4.7 Hoạt động DV NHBL................................................................................... 34 2.1.4.8 DV ngân hàng điện tử................................................................................... 35
2.1.4.9 Tổng kết kết quả kinh doanh về mặt tài chính.............................................. 35 2.2. Phân tích các yếu tố về môi trường kinh doanh của VCB................................... 36 2.2.1 Yếu tố môi trường vĩ mô ..................................................................................... 37 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế ......................................................................................... 37 2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật...................................................................... 40 2.2.1.3 Các yếu tố về dân số, văn hóa, xã hội .......................................................... 41 2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật..................................................................... 43 2.2.2 Yếu tố môi trường tác nghiệp .............................................................................. 45 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................................ 45 2.2.2.2 Khách hàng ................................................................................................... 51 2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................................. 51 2.2.2.4 Sản phẩm thay thế ........................................................................................ 51 2.2.3 Nhận định cơ hội và nguy cơ............................................................................... 52 2.2.3.1 Cơ hội ........................................................................................................... 52 2.2.3.2 Nguy cơ ........................................................................................................ 53 2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................................ 54 2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................ 55 2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ ...................................................................................... 56 2.3.1 Nguồn nhân lực ................................................................................................... 56 2.3.2 Năng lực tài chính................................................................................................ 57 2.3.3 Hoạt động Marketing........................................................................................... 57 2.3.4 Công nghệ Ngân hàng ......................................................................................... 57 2.3.5 Công tác chăm sóc khách hàng............................................................................ 58 2.3.6 Nghiên cứu phát triển .......................................................................................... 58 2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu của VCB ..................................................... 58 2.3.7.1 Những điểm mạnh ........................................................................................ 58 2.3.7.2 Những điểm yếu ........................................................................................... 59 2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ....................................................................................... 61 Tóm tắt chương 2...................................................................................................................... 62 Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETCOMBANK ĐẾN NĂM 2020............................................................................................................................ 63 3.1 Tầm nhìn và Sứ mạng của VCB.............................................................................. 63 3.1.1 Tầm nhìn VCB .................................................................................................... 63 3.1.2 Sứ mạng của VCB ............................................................................................... 63 3.2 Mục tiêu phát triển VCB đến năm 2020................................................................. 63 3.2.1 Tổng kết chiến lược phát triển ngành NH thời kỳ 2001 – 2010 và Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM VN đến năm 2020..................................................................... 63 3.2.2 Mục tiêu phát triển VCB đến năm 2020.............................................................. 65 3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của VCB ...................................... 66 3.3.1 Phân tích ma trận kết hợp SWOT của VCB ........................................................ 66 3.3.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường.................................................................. 68 3.3.1.2 Chiến lược phát triển thị trường ................................................................... 68 3.3.1.3 Chiến lược về phát triển sản phẩm dịch vụ mới ........................................... 68 3.3.1.4 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.............................................................. 68 3.3.1.5 Chiến lược mở rộng kênh phân phối ............................................................ 68 3.3.1.6 Chiến lược phát triển năng lực tài chính ...................................................... 69 3.3.1.7 Chiến lược hoàn thiện công nghệ ................................................................. 69 3.3.1.8.Chiến lược tăng cường hoạt động marketing ............................................... 69 3.3.1.9 Chiến lược nâng cao năng lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực......... 69 3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của VCB ......................................................... 69
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược........................................................................ 71 3.4.1 Nâng cao năng lực tài chính ................................................................................ 71 3.4.2 Hiện đại hóa công nghệ NH ................................................................................ 72 3.4.3 Phát triển nguồn nhân lực.................................................................................... 73 3.4.4 Hoàn thiện hoạt động Marketing ......................................................................... 74 3.4.5 Kiện toàn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ .................................................. 75 3.4.6 Phát triển mạnh mảng DV NHBL ....................................................................... 75 3.4.7 Xây dựng văn hóa kinh doanh ............................................................................. 75 3.4.8 Nhóm giải pháp thuộc về công tác quản lý và điều hành đối với Hội đồng Quản trị và Ban điều hành của VCB ...................................................................................... 76 3.5 Kiến nghị ................................................................................................................... 77 3.5.1 Đối với Chính phủ ............................................................................................... 77 3.5.2 Đối với NHNN .................................................................................................... 77 Tóm tắt chương 3...................................................................................................................... 79 KẾT LUẬN ..............................................................................................................................80 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 81 PHỤ LỤC ................................................................................................................................. 82
ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á CAR Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu CBCNV Cán bộ công nhân viên CNTT Công nghệ thông tin CSTT Chính sách tiền tệ DN Doanh nghiệp DPRR Dự phòng rủi ro DV Dịch vụ EU Liên minh Châu Âu FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài FED Cục dự trữ Liên bang Mỹ GATS Hiệp định chung về thương mại dịch vụ HĐKD Hoạt động kinh doanh HĐQT Hội đồng Quản trị HSC Hội sở chính NH Ngân hàng NHBL Ngân hàng bán lẻ NHNN Ngân hàng nhà nước Việt Nam NHNNg Ngân hàng nước ngoài NHNT Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam NHTM Ngân hàng thương mại NHTMCP Ngân hàng Thương mại Cổ phần NHTW Ngân hàng trung ương PGD Phòng giao dịch POS (Point of Service) máy chấp nhận thanh toán qua thẻ SME Doanh nghiệp vừa và nhỏ SP Sản phẩm SWIFT Hiệp hội Viễn thông Tài chính Liên ngân hàng Thế giới TC-NH Tài chính ngân hàng TCTD Tổ chức tín dụng TTQT Thanh toán quốc tế TV Thành viên UBND Uỷ ban nhân dân VCB Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam VDB Ngân hàng Phát triển Việt Nam VN Việt Nam VNPT Tập đoàn bưu chính Viễn Thông VN WTO Tổ chức Thương mại Thế giới XHCN Xã hội chủ nghĩa XNK Xuất nhập khẩu
DANH MỤC PHỤ LỤC HÌNH ẢNH - BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp Hình 1.2 Tầm nhìn và giá trị cốt lõi của một DN Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức điều hành của VCB Hình 2.2 Biểu đồ tăng trưởng dư nợ và tỷ trọng dư nợ theo ngành của VCB Biều đồ tỷ trọng dư nợ của VCB cuối năm 2009 theo quy mô và loại hình sở Hình 2.3 hữu Hình 2.4 Biểu đồ quy mô hoạt động kinh doanh của VCB 2005-2009 Biểu đồ diễn biễn tăng trưởng tín dụng và kinh tế hàng quý giai đoạn 2000- Hình 2.5 2008 Biểu đồ diễn biến lãi suất huy động, cho vay bằng VND và lạm phát từ 2008- Hình 2.6 2009 Hình 2.7 Kim ngạch xuất nhập khẩu và cán cân thương mại năm 2004-2009 Hình 2.8 Biểu đồ cơ cấu dân số Việt Nam theo giới tính và độ tuổi Biểu đồ so sánh quy mô và hiệu quả hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh Hình 2.9 tranh chính của VCB DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bảng 1.2 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 1.4 Ma trận SWOT Bảng 1.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn Vietcombank qua 2 năm 2008 - 2009 Bảng 2.2 Tình hình hoạt động tín dụng năm 2009 của VCB Bảng 2.3 Tỷ trọng dư nợ của VCB cuối năm 2009 theo quy mô DN và loại hình sở hữu Bảng 2.4 Tình hình kinh doanh ngoại tệ VCB trong 2 năm 2008-2009 Bảng 2.5 Một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của VCB qua các năm 2005-2009 Bảng 2.6 Tỷ lệ dân số theo độ tuổi của VN qua các thời kỳ Bảng 2.7 Số liệu phản ánh quy mô và hiệu quả hoạt động của 12 NH quan tâm đối với VCB tính đến 31/12/2009 Bảng 2.8 Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của Vietinbank Bảng 2.9 Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của ACB Bảng 2.10 Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của Eximbank Bảng 2.11 Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của Sacombank Bảng 2.12 Tình hình kinh doanh, năng lực tài chính của HSBC VN Bảng 2.13 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của VCB Bảng 2.14 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VCB Bảng 2.15 Ma trận đánh giá nội bộ của VCB Bảng 3.1 Ma trận kết hợp SWOT của VCB Bảng 3.2 Kết quả phân tích Ma trận QSPM nhóm S-O
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của luận văn Trong thời đại ngày nay, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ và trở thành một xu thế phổ biến trên thế giới, biểu hiện rõ nét của xu thế này chính là việc ra đời của các liên kết khu vực và quốc tế như ASEAN, EU, WTO… với mục tiêu thúc đẩy tự do hóa thương mại quốc tế, giảm dần và tiến tới xóa bỏ các hàng rào bảo hộ mậu dịch. VN cũng không nằm ngoài xu thế đó, với việc gia nhập hiệp hội ASEAN, ký kết hiệp định thương mại song phương với Hoa Kỳ, và gần đây nhất là sự kiện nước ta chính thức trở thành TV thứ 150 của WTO đã đánh dấu quá trình hội nhập đầy đủ của VN vào kinh tế thế giới. Có thể nói, việc chính thức là TV của WTO đem lại cho VN những cơ hội và cũng đặt ra nhiều thách thức, muốn thành công chúng ta phải thấy được hết thách thức, tận dụng cơ hội để đẩy lùi thách thức. Tuy nhiên, suy cho cùng thì cơ hội và thách thức chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế. Ngân hàng là một trong những lĩnh vực được mở cửa mạnh nhất sau khi VN gia nhập WTO, thách thức lớn nhất của ngành NH là đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt và mạnh mẽ hơn. Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, hệ thống NH VN cần cải tổ cơ cấu một cách mạnh mẽ để trở thành hệ thống NH đa dạng về hình thức, có khả năng cạnh tranh cao, hoạt động an toàn và hiệu quả, huy động tốt các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư đáp ứng nhu cầu của phát triển đất nước. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN nói chung và của các NHTM nói riêng là vấn đề được mọi quốc gia đặt lên hàng đầu, khi nền kinh tế ngày càng bị ảnh hưởng sâu sắc bởi tiến trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh có thể sẽ là con đường dẫn tới thành công. VCB tiền thân là một NHTM nhà nước được cổ phần hóa vào năm 2008, với lợi thế là một ngân hàng có uy tín trong lĩnh vực thanh toán xuất nhập khẩu cho các thành phần kinh tế, thị phần thanh toán XNK chiếm số 1 tại VN hiện nay, bên cạnh đó VCB cũng đi tiên phong trong dịch vụ thanh toán thẻ tại thị trường VN, phát triển tín dụng bán buôn cũng là một lợi thế của VCB do lượng khách hàng là các DNNN cũ đã quan hệ ổn định. Tuy nhiên, về phương thức quản lý, chất lượng phục vụ còn theo cách quản lý cũ, chưa đa dạng về sản phẩm dịch vụ… trước xu thế hội nhập cùng với việc thành lập hàng loạt các NH trong nước từ các Tập đoàn kinh tế lớn như Bưu chính Viễn Thông, Điện lực, Dầu khí… đã chia sẻ một lượng lớn khách hàng của VCB, ngoài ra các ngân hàng nước ngoài với trình độ và công nghệ hiện đại thành lập ngày càng nhiều tại VN đã góp phần tạo nên sức cạnh tranh khá khốc liệt, điều này đã dẫn đến thị phần của VCB ngày càng giảm trong thời gian gần đây. Chính vì vậy, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020” sẽ hướng đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB trong xu thế
2 cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, có tầm ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của VCB nói riêng và góp phần vào sự phát triển chung của hệ thống NH trong nước. 2. Mục tiêu nghiên cứu Về mặt lý luận: luận văn đi vào nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh để làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của VCB. Về phương diện thực tiễn: luận văn sử dụng những lý thuyết đã được đề cập để phân tích thực trạng kinh doanh của VCB, đánh giá các yếu tố về môi trường bên ngoài của VCB. Từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cùng một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho VCB đến năm 2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Ngân hàng TMCP Ngoại thương VN, cụ thể luận văn phân tích tình hình kinh doanh của Vietcombank trong 5 năm qua, phân tích môi trường bên ngoài của VCB, môi trường nội bộ của VCB, phân tích đối thủ cạnh tranh chính và dự báo tình hình kinh doanh ngành NH đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: trong phạm vi của ngành NH, đồng thời các số liệu phân tích chủ yếu tại VCB và một số NH lớn trong cùng ngành. Do đó, phạm vi của luận văn mang tính ứng dụng tại một DN cụ thể thuộc ngành NH. - Về thời gian: luận văn thu thập số liệu về tình hình kinh doanh của Vietcombank từ năm 2005 đến năm 2009, ngoài ra luận văn còn thu thập số liệu của một số đối thủ cạnh tranh chính trong thời gian qua từ đó làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh của VCB sẽ được thực thi từ nay đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, kết hợp với các phương pháp thống kê miêu tả, so sánh, phân tích, tổng hợp… nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu; Phương pháp thu thập, xử lý số liệu: số liệu thứ cấp được thu thập từ các Báo cáo thường niên, bảng công bố thông tin, cơ quan thống kê, tạp chí… và được xử lý trên máy tính; Phỏng vấn chuyên gia và khách hàng VCB: luận văn sẽ thực hiện phỏng vấn một số chuyên gia thuộc ngành NH như: chuyên viên cao cấp của NHNN, Ban lãnh đạo VCB và Ban lãnh đạo một số NH lớn; và đặc biệt là khách hàng của VCB và cán bộ của VCB nhằm đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc nội lực bên trong có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của VCB.
3 5. Bố cục luận văn Kết cấu của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: một số vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược và xây dựng chiến lược của một DN; Chương 2: phân tích các yếu tố về môi trường kinh doanh và thực trạng của VCB; Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020;
4 Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP Chương 1 sẽ trình bày nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan để làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của VCB, bao gồm giới thiệu về quản trị chiến lược, các bước của quá trình hoạch định chiến lược. Các khái niệm và mô hình ở chương này sẽ được sử dụng cho các chương tiếp theo. 1.1 Giới thiệu về quản trị chiến lược Trong kinh doanh, khi phải tự vận động trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các DN ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chiến lược. Một tổ chức không có chiến lược sẽ giống như con thuyền không có bánh lái, sẽ không biết phải đi về đâu. Để hiểu rõ hơn thế nào là chiến lược, vai trò của nó như thế nào đối với tổ chức, và có các loại chiến lược cụ thể nào, các nội dung sau đây sẽ được trình bày một cách cụ thể. 1.1.1 Khái niệm chiến lược Theo Micheal E.Porter:1 Thứ nhất: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác nhau). Thứ hai: Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi của chiến lược là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện. Thứ ba: Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức. Như vậy chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện. Song cho dù đó là chiến lược được dự định hay được thực hiện thì nó đều phải hướng tới việc đạt được các mục đích, mục tiêu của tổ chức.2 1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức. “Quản trị là đạt tới các mục tiêu của tổ chức thông qua con người”. 1 Nguồn: Micheal E.Porter, What is strategy, Havard business review, Nov – Dec, 1996. 2 Nguồn: Nguyễn Hữu Lam (chủ biên) – Đinh Thái Hoàng - Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 21.
5 Quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan. Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất và hiệu quả. 1.1.3 Các loại chiến lược Chiến lược cấp công ty: là tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty đứng trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường. Quá trình tăng trưởng của Công ty có thể bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa. Theo Fred. David, các chiến lược có thể diễn ra là: Kết hợp về phía trước: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Đây là phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền. Kết hợp về phía sau: là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Kết hợp theo chiều ngang: là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Các kết hợp chuyên sâu: Thâm nhập vào thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các SP hoặc DV hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những SP hoặc DV hiện có vào những khu vực địa lý mới. Phát triển SP: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những SP hoặc DV hiện tại. Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn: - Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: thêm vào những SP hay DV mới nhưng có liên hệ với nhau; - Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những SP hay DV mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có; - Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào những SP hay DV mới, không liên hệ gì với nhau. Chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh): khi công ty chỉ kinh doanh một loại SP mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh)
6 Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Theo Micheal E.Porter, có các loại chiến lược cạnh tranh cơ bản sau:3 - Chiến lược nhấn mạnh chi phí: là nhằm đặt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một loạt các chính sách hoạt động hướng vào việc thực hiện mục tiêu này. Để đạt được mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí. - Chiến lược khác biệt hóa: là làm khác biệt hóa SP và DV của công ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. - Chiến lược trọng tâm hóa: là sự tập trung vào một nhóm người mua cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hóa, hoặc một vùng thị trường nào đó. Chiến lược trọng tâm hóa dựa vào một tiền đề rằng, công ty có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, những người đang phục vụ cho thị trường rộng lớn hơn. Kết quả là công ty có thể đạt được sự khác biệt hóa qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể, hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt được cả hai. Các chiến lược cạnh tranh trên của Micheal E.Porter được xác lập nhằm giúp công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình để nắm được thị phần lớn hơn, gọi là các chiến lược cạnh tranh trong đại dương đỏ. Tuy nhiên, một cách tiếp cận mới theo tài liệu chiến lược cạnh tranh của W. Chan Kim – Renee Mauborgne, giúp DN có thể tiến xa hơn bằng cách tìm ra những cơ hội mới cho sự tăng trưởng và mang lại lợi nhuận cao, thông qua theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp để hình thành một đường giá trị mới, gọi là chiến lược trong đại dương xanh. Chiến lược đại dương xanh:4 Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành. 3 Nguồn: Micheal E.Porter (1996), chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và kỹ thuật, trang 73-80 4 Nguồn: W.chan Kim-Renee mauborgne (2007), chiến lược đại dương xanh, NXB Tri thức, trang 38.
7 1.1.4. Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp5 Thông tin phản hồi Thực hiện kiểm Thiết lập Thiết lập soát các yếu tố bên những mục các mục trong để nhận diện tiêu dài hạn tiêu hàng các ưu thế và năm khuyết điểm chủ yếu Đo Nhận diện Phân lường các mục tiêu, Điều chỉnh phối các và đánh nhiệm vụ và các nhiệm vụ nguồn giá các chiến kinh doanh lực thành lược hiện tại tích Thực hiện việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài nhằm Lựa chọn các Đề ra các nhận diện những chiến lược để chính cơ hội và mối đe theo đuổi sách dọa chủ yếu Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp Việc lựa chọn chiến lược nào phụ thuộc vào năng lực của công ty, và cần phải hoạch định một cách cụ thể. Quá trình hoạch định chiến lược sẽ được trình bày ở phần tiếp theo. 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu của DN 1.2.1.1 Sứ mạng của DN Khái niệm: Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt DN này với những DN khác. Những phát biểu này cũng có thể xem là triết lý kinh doanh của 5 Nguồn: Fred. David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 50.
8 một DN, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của DN. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của DN, cụ thể là loại SP DV cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà DN mong ước. Vai trò của việc thiết lập sứ mạng: - Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ của tổ chức; - Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức; - Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức; - Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi; - Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức; - Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể thích hợp; - Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác. 1.2.1.2 Xác định tầm nhìn của DN Khái niệm: tầm nhìn của DN là một phát biểu ngắn gọn, súc tích có khả năng khích lệ tinh thần nhằm hướng tới một thành tựu trong tương lai. Tầm nhìn của DN đề cập tới phạm trù định hướng bao trùm và tư duy hướng về phía trước. Đó là hình ảnh một DN có mục tiêu rõ ràng trước khi xác định cách thức và phương tiện đạt tới mục tiêu. Tầm nhìn miêu tả khát vọng cho tương lai và không nhất thiết chỉ ra phương tiện cụ thể để vươn tới các mục tiêu mong muốn. Vai trò của việc xác định tầm nhìn của DN: Tầm nhìn là tôn chỉ định hướng của DN. Mọi hoạt động, định hướng phát triển của DN nhất nhất phải tuân theo tầm nhìn định hướng này. Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của DN phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn bộ CNV của công ty để mỗi TV hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một DN là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn (vision) nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng (core value) mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong DN; các cổ đông; và cộng đồng nơi DN hoạt động. Vậy khi định hướng theo tầm nhìn chiến lược, các hoạt động của DN phải
9 mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Như vậy, một DN không có tầm nhìn sẽ giống như một người đi trong rừng mà không có la bàn, đi trên biển lớn mà không có hải đồ. Tầm nhìn Hình 1.2 Tầm nhìn và giá trị cốt lõi của một DN 1.2.1.3 Xác định mục tiêu của DN Khái niệm: Là những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà DN muốn đạt tới. Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng đã được cụ thể. Phân loại mục tiêu DN: Những mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng kiếm lợi nhuận; (2) năng suất; (3) vị trí cạnh tranh; (4) phát triển nhân viên; (5) quan hệ nhân viên; (6) kỹ thuật; (7) trách nhiệm với xã hội. Một mục tiêu dài hạn thường đưa ra những nội dung cụ thể và thường là không tách biệt để thực hiện những quyết định riêng lẻ. Những mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả chi tiết để thực thi, những kết quả riêng biệt này được lập cho chu kỳ kinh doanh tiếp theo. 1.2.2 Nghiên cứu môi trường 1.2.2.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài là nhằm tìm ra những cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh mà công ty phải đối mặt, bao gồm việc phân tích môi trường tổng quát, môi trường ngành, và môi trường các đối thủ cạnh tranh.  Các yếu tố thuộc về môi trường tổng quát:
10 Các yếu tố về môi trường kinh tế vĩ mô: là những yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng DN trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của DN. Một số yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô thường được quan tâm nhất đó là: xu hướng của tổng SP quốc nội và tổng SP quốc dân; lãi suất và xu hướng của lãi suất; cán cân TTQT; xu hướng của tỷ giá hối đoái; xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu người; mức độ lạm phát; hệ thống thuế và mức thuế; và các biến động trên thị trường chứng khoán. Môi trường chính trị và luật pháp: bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Những yếu tố về môi trường văn hóa xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Những yếu tố về môi trường dân số: những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN, bao gồm: tổng dân số, tỷ lệ tăng của dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; và các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng. Những yếu tố về môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí. Những yếu tố về môi trường công nghệ: là một trong những yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các DN. Những áp lực đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các SP thay thế, đe dọa các SP truyền thống của các ngành hiện hữu; sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các DN phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các DN hiện hữu trong ngành; sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng ngắn lại, điều này làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. Các cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các DN có thể là: Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất SP hoặc DV rẻ hơn với chất lượng và có nhiều tính năng hơn; làm cho SP, DV có khả năng cạnh tranh tốt hơn; Sự ra đời của
11 công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện SP ở các ngành. Từ đó tạo ra những thị trường mới hơn cho các SP và DV của công ty.  Những yếu tố về môi trường ngành: Micheal E.Porter đã đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh như sau: Những đối thủ tiềm năng Nguy cơ từ những đối thủ mới Năng lực đàm Năng lực đàm phán phán của nhà Những đối thủ cạnh của người mua cung cấp tranh trong ngành Nhà cung cấp Người mua Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu Nguy cơ của sản phẩm/dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 6 Nguy cơ nhập cuộc: những đối thủ mới của ngành mang đến năng lực sản xuất mới. - Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. - Theo Micheal E.Porter có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu đó là: tính kinh tế nhờ quy mô; tính dị biệt của SP; những đòi hỏi về vốn; chi phí chuyển đổi; Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối; những bất lợi về chi phí không liên quan tới quy mô như: công nghệ SP thuộc quyền sở hữu, những bị trí thuận lợi, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, trợ cấp của chính phủ, biểu đồ kinh nghiệm học hỏi, chính sách của chính phủ. 6 Nguồn: Micheal E.Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, trang 35
12 Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành: là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các công ty. Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào các cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút. Ngược lại khi các công ty tham gia vào các cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của SP trong ngành, điều này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện đại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau; tốc độ tăng trưởng của ngành; chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; sự thiếu vắng tính khác biệt của SP và về các chi phí chuyển đổi; ngành có năng lực dư thừa; tính đa dạng của ngành; sự đặt cược vào ngành cao; các rào cản rút lui. Áp lực từ các SP thay thế: các SP thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng các đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Áp lực từ phía khách hàng: áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính vì điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện như: khi số lượng người mua là nhỏ; khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung; khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; các SP không có tính khác biệt và là các SP cơ bản; khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; SP ngành là không quan trọng đối với chất lượng SP của người mua; người mua có đầy đủ thông tin. Áp lực của người cung ứng: người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng SP DV cung ứng, dẫn đến chèn ép lợi nhuận của ngành khi ngành đó không có khả năng sản xuất bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Áp lực từ phía nhà cung ứng xuất phát từ các điều kiện như: chỉ có một số ít các nhà cung ứng; khi SP thay thế không có sẵn; khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp; khi SP của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; khi các SP của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua; khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp; khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước. 1.2.2.2 Phân tích nội bộ Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh vực kinh doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho DN. Việc đánh giá tình hình bên trong