Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:119

Thêm vào BST

Báo xấu

32
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược phát triển ngành ngân hàng, luận văn đề ra giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại VPBank dựa trên nền tảng lý thuyết của hệ sinh thái kinh doanh. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRẦN ĐẠI LỘC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRẦN ĐẠI LỘC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh (Thạc sĩ Điều hành cao cấp) Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ QUANG HUÂN Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn: “Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng” là nghiên cứu của tôi. Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Ngô Quang Huân. Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu. Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự thực hiện. Tác giả Trần Đại Lộc
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... 1 MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1 Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1 Tình hình nghiên cứu của đề tài ............................................................................... 3 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 5 Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ............................................................ 6 Cấu trúc luận văn ..................................................................................................... 7 Tóm tắt phần mở đầu ............................................................................................... 7 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....................................................................... 8 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................... 8 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...................................................... 8 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh ................................................................ 9 1.2 Khái niệm và vai trò hệ sinh thái kinh doanh ngân hàng ................................... 9 1.2.1 Khái niệm hệ sinh thái và hệ sinh thái kinh doanh................................. 9 1.2.2 Khái niệm hệ sinh thái ngân hàng ........................................................ 10 1.2.3 Vai trò của hệ sinh thái ngân hàng ....................................................... 11 1.2.4 Các nhân tố chính trong hệ sinh thái ngân hàng .................................. 12 1.3 Phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ ở một số ngân hàng ở Việt Nam và kinh nghiệm cho VPBank .............................................................................................. 15 1.4 Mối quan hệ giữa Chiến lược kinh doanh, Hệ sinh thái VPBank và Sự phát triển doanh nghiệp SME......................................................................................... 17 1.5 Mô hình áp dụng để xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, khảo sát ................ 18 1.6 Tóm tắt chương 1 .......................................................................................... 19
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VPBANK ........................................... 21 2.1 Giới thiệu sơ lược về VPBank ......................................................................... 21 2.2 Vai trò của khách hàng SME trong hoạt động kinh doanh VPBank ............... 22 2.3 Đánh giá chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại VPBank. .... 24 2.4 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh khách hàng SME ................................................................................................................................ 26 2.4.1. Các yếu tốc tác động từ môi trường vĩ mô .......................................... 26 2.4.1.1 Môi trường kinh tế - xã hội ............................................................. 26 2.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật ...................................................... 29 2.4.1.3 Môi trường công nghệ ..................................................................... 30 2.4.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô .......................................... 31 2.4.2.1 Khách hàng ..................................................................................... 31 2.4.2.2 Sản phẩm ......................................................................................... 32 2.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh .......................................................................... 33 2.4.3 Xác định cơ hội – thách thức của chiến lược kinh doanh khách hàng SME ....................................................................................................................... 35 2.4.3.1 Cơ hội .............................................................................................. 35 2.4.3.2 Thách thức ....................................................................................... 36 2.4.4 Ma trận EFE của chiến lược kinh doanh khách hàng SME ................. 37 2.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 38 2.5 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh khách hàng SME ................................................................................................................................ 40 2.5.1 Các nhân tố bên trong ........................................................................... 40 2.5.1.1 Nguồn lực tài chính ......................................................................... 40 2.5.1.2 Quản trị vận hành ........................................................................... 41 2.5.1.3 Nền tảng công nghệ ......................................................................... 41 2.5.1.4 Mạng lưới chi nhánh ....................................................................... 42
2.5.1.6 Marketing ........................................................................................ 43 2.5.2 Ma trận IFE của chiến lược kinh doanh khách hàng SME .................. 44 2.5.3 Xác định điểm mạnh – điểm yếu của chiến lược kinh doanh khách hàng SME ............................................................................................................... 46 2.5.3.1 Điểm mạnh ...................................................................................... 46 2.5.3.2 Điểm yếu .......................................................................................... 46 2.6 Tóm tắt chương 2 ............................................................................................. 46 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK ................................................... 48 3.1 Mục tiêu phát triển của VPBank đến năm 2020 .............................................. 48 3.1.1 Sứ mạng ................................................................................................ 48 3.1.2 Tầm nhìn ............................................................................................... 48 3.1.3 Mục tiêu cụ thể ..................................................................................... 49 3.2 Mục tiêu phát triển HST sản phẩm dịch vụ khách hàng SME ....................... 49 3.3 Chiến lược phát triển kinh doanh phân khúc khách hàng SME và Kết quả nghiên cứu 50 3.3.1 Ma trận SWOT ..................................................................................... 50 3.3.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM ................. 52 3.3.3 Kết quả nghiên cứu định tính ............................................................... 54 3.3.3.1 Chiến lược kinh doanh .................................................................... 55 3.3.3.2 Sản phẩm dịch vụ ........................................................................... 56 3.3.3.3 Chiến lược Marketing..................................................................... 57 3.3.3.4 Hoạt động hỗ trợ, qui trình vận hành ............................................ 58 3.3.3.5 Đối thủ cạnh tranh ......................................................................... 59 3.3.3.6 Môi trường kinh doanh ................................................................... 60 3.4 Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại VPBank .................................................................................................................. 61 3.4.1 Nâng cao năng lực tài chính ................................................................. 61
3.4.2 Hoạt động nghiên cứu, phát triển sản phẩm ......................................... 63 3.4.4 Hoạt động kết nối, hỗ trợ khách hàng .................................................. 66 3.4.5 Đánh giá đối thủ cạnh tranh ................................................................. 67 3.4.6 Xây dựng môi trường kinh doanh cho hệ sinh thái .............................. 67 3.5 Điều kiện thực hiện giải pháp .......................................................................... 68 3.6 Tóm tắt chương 3 ............................................................................................. 69 KẾT LUẬN ........................................................................................................... 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng Á Châu AEC : Cộng đồng Kinh tế Asean BM : Giám đốc TT SME VPBank DM : Quản lý Khối SME VPBank DNVVN : Doanh nghiệp vừa và nhỏ HST : Hệ sinh thái HSBC : Ngân hàng Hong Kong Thượng Hải IFC : Công ty Tài chính Quốc tế IN : Phỏng vấn nhóm KD : Kinh doanh NHNN : Ngân hàng Nhà nước OM : Chủ sở hữu hoặc Quản lý doanh nghiệp Sacombank : Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín SME : Small and Middle Entepries Techcombank : Ngân hàng Kỹ Thương TMCP : Thương mại cổ phần VCB : Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam VPBank : Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vương WTO : Tổ chức Thương Mại Thế giới
DANH MỤC CÁC BẢNG – HÌNH  BẢNG Bảng 2.1 : Số liệu tổng quan của nền kinh tế Việt Nam năm 2016 và dự báo các năm tiếp theo. Bảng 2.2 : Số lượng KHDN & CN của VPBank. Bảng 2.3 : Thông tin tổng hợp về đối thủ cạnh tranh của VPBank 2016. Bảng 2.4 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài. Bảng 2.5 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Bảng 2.6 : Chỉ số về tình hình KD của VPBank giai đoạn 2012 – 2016. Bảng 2.7 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Bảng 3.1 : Ma trận SWOT. Bảng 3.2 : Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM.  HÌNH Hình 1.1 : Mô hình HST KD của Milad F.Baghdadorani & A. Harandi (2012)
1 MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME/DNVVN) tồn tại và phát triển ở tất cả các quốc gia trên thế giới như một thành phần tất yếu của nền kinh tế. Ở nước ta, phát triển doanh nghiệp SME là một nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Đến cuối năm 2016, số lượng DNVVN của Việt Nam chiếm trên 97% số lượng doanh nghiệp đăng ký hoạt động kinh doanh, tạo công việc cho 62% lao động, đóng góp trên 50% GDP Việt Nam, 33% tổng thu ngân sách nhà nước và 49% vào việc tạo ra giá trị gia tăng cho nền kinh tế. Tốc độ tăng trưởng số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ hàng năm bình quân khoảng 20% (Báo cáo của Cục Quản lý kinh doanh – Bộ KH & ĐT, 2016). Tuy nhiên, số lượng SME còn tồn tại sau 3 năm thành lập khoảng 12% đến 15% (Báo cáo của VCCI, 2015). Luật Doanh nghiệp 2014, Luật Đầu tư 2014 có hiệu lực từ ngày 1/7/2015, tạo hành lang an toàn và tháo gỡ nhiều rào cản về pháp lý cho các SME trong quá trình thành lập và hoạt động kinh doanh. Gần đây nhất, Thủ tướng chính phủ yêu cầu Bộ KH & ĐT rà soát, bãi bỏ trên 7.000 giấy phép con nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. Bên cạnh đó, việc tham gia vào nhiều tổ chức kinh tế quốc tế như: WTO, AEC hoặc các hiệp định thương mại đa phương cũng như song phương của Việt Nam là một áp lực đối với các doanh nghiệp thuộc nhóm này. Điểm yếu cố hữu của SME chính là kỹ năng điều hành, quản lý; kiến thức pháp luật; khả năng nghiên cứu và đổi mới công nghệ (R&D); năng lực và kỹ năng quản trị tài chính và khả năng tiếp cận thông tin. Dư nợ tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại các tổ chức tín dụng hiện đang chiếm trên 41% tổng dư nợ cho vay ngành ngân hàng (Báo cáo dư nợ tín dụng NHNN, 2016). Chất lượng tín dụng của nhóm khách hàng này tại các tổ chức tín dụng khá tốt, có điểm bình quân AA trên thang điểm AAA về đánh giá và xếp hạng tín dụng. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng được các doanh nghiệp sử dụng chính là: vay
2 vốn và giao dịch thanh toán. Các tổ chức tín dụng chưa thực sự là cầu nối để liên kết các doanh nghiệp với thị trường hoặc giữa các doanh nghiệp lại với nhau. Trong khi các ngân hàng có một cơ sở dữ liệu khách hàng vô cùng lớn và hiệu quả nếu được khai thác đúng mức. Một lý do khác, các tổ chức tín dụng chưa tạo đủ độ tin cậy để các doanh nghiệp vừa và nhỏ tìm đến để được hỗ trợ ngay từ khi thành lập. Một thách thức và cũng là câu hỏi lớn đối với các ngân hàng “Làm thế nào để thu hút các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ trong môi trường cạnh tranh như hiện nay?”. Các ngân hàng có nhiều chiến lược cạnh tranh để thu hút các khách hàng tốt có chất lượng từ đối thủ. Công cụ phổ biến hiện nay giữa các các ngân hàng là sử dụng công cụ lãi suất (giá/chi phí) để cạnh tranh với nhau. Nếu nhìn vấn đề này dưới một lăng kính tiêu cực thì cạnh tranh bằng cách giảm lãi suất cho vay, giảm phí dịch vụ là chiến lược cạnh tranh không lành mạnh, thiếu bền vững (Nguyễn Đại Lai – Tạp chí Tài Chính, 02/2012). Khách hàng doanh nghiệp nói chung và khách hàng SME nói riêng không có lòng trung thành, từ đó dẫn đến tâm lý nghi ngờ giữa đôi bên. Nếu đối thủ thực hiện các hành động cạnh tranh không lành mạnh sẽ gây tổn thương lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh VPBank. Từ các điểm nêu trên, cho thấy rằng SME đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam cũng như hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng. Tuy nhiên, SME chưa thể tự khắc phục các điểm điểm yếu trong hoạt động kinh doanh chính để đứng vững trong 1, 2 năm sau thành lập. Các ngân hàng chưa chủ động xây dựng cho riêng mình một hệ thống sản phẩm dịch vụ để nuôi dưỡng các doanh nghiệp nhóm này, mà chủ yếu là “sao chép hoặc vay mượn” từ các tổ chức tín dụng khác để thu hút thêm những khách hàng “mới” cho mình từ đối thủ. Hiện đang đảm nhiệm vị trí phát triển kinh doanh khách hàng doanh nghiệp, thường xuyên tiếp xúc và lắng nghe các chủ doanh nghiệp chia sẽ, tôi thấu hiểu được mong muốn của khách hàng và nhận thấy những điểm hạn chế tại tổ chức mà
3 mình công tác. Vì vậy tôi quyết định chọn vấn đề “Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vương - VPBank” làm đề tài nghiên cứu Tình hình nghiên cứu của đề tài Thuật ngữ về quản trị chiến lược được sử dụng tương đương với thuật ngữ hoạch định chiến lược trong nhiều nghiên cứu. Quản trị chiến lược bắt nguồn từ những năm 50 thế kỷ XX và trở nên phổ biến vào giữa thập niên 60 đến giữa thập niên 70, nhưng sau đó thì hoạt động quản trị chiến lược trỡ nên không hiệu quả. Tuy nhiên đến thập niên 90 lại chứng kiến sự hồi sinh của hoạch định chiến lược và quy trình chiến lược được áp dụng rộng rãi trong kinh doanh. Khái niệm hệ sinh thái kinh doanh là một khái niệm mới được phát triển từ những năm 90 thế kỷ XX, xuất phát từ lý thuyết quản trị chiến lược. Tác giả đã tìm hiểu nhiều nguồn tài liệu trong và ngoài nước nghiên cứu về hệ sinh thái kinh doanh. Phần lớn các tác giả trong nước tập trung nghiên cứu về phát triển chuỗi giá trị hoặc xây dựng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ. Hệ sinh thái kinh doanh, theo định nghĩa của James F.Moore (1996), không phải là một quá trình tuyến tính, mà giá trị được tạo ra thông qua một mạng lưới các công ty quan hệ với nhau. Hệ sinh thái kinh doanh của một tổ chức cần trải qua 4 giai đoạn và hệ sinh thái đó không tồn tại ngay từ đầu mà phải được xây dựng dần dần. Một hệ sinh thái kinh doanh bao gồm các thành phần sau: khách hàng; nhà cung cấp/nhà sản xuất; đối thủ cạnh tranh; các bên liên quan và môi trường để tồn tại, phát triển. Lõi của một hệ sinh thái kinh doanh là công ty lãnh đạo, có sức ảnh hưởng mạnh mẽ trong quá trình “đồng tiến hóa”. Trong bài viết “Hệ sinh thái kinh doanh và viễn cảnh cho các doanh nghiệp”, Jame F.Moore (2006) xem hệ sinh thái như là hàng hóa công và xác định bốn yếu tố vô hình cũng như bốn yếu tố hữu hình được tạo ra bởi hệ sinh thái đó. Tính vô hình của hệ sinh thái chính là những ý tưởng khuyến khích các thành phần liên quan tham gia vào hệ sinh thái và hành
4 động để hệ sinh thái tồn tại, phát triển. Tính hữu hình của hệ sinh thái được thể hiện qua nền tảng sản phẩm dịch vụ, công nghệ, cơ sở hạ tầng và tài chính. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các công ty ngày càng liên kết với nhau, phụ thuộc vào mạng lưới để đạt được thành công trên thị trường và duy trì hiệu quả kinh doanh. Việc nối mạng là sự tương tác giữa các thành viên trên nhiều khía cạnh như trao đổi thông tin, tài sản và công nghệ với hàng loạt các hoạt động liên quan. Để tận dụng năng lực của từng thành viên trong mạng, các công ty cần phải hiểu được cách thức mạng lưới hoạt động kinh doanh là rất quan trọng cho sự thành công của công ty. Từ đó các công ty mới sáng tạo và duy trì một hệ sinh thái kinh doanh thành công (Marko Karhiniemi, 2009). Cùng với quan điểm này, Carliss Y. Baldwin (2011) cho rằng một trong hai xu hướng có tác động mạnh mẽ nhất tới quản lý kinh doanh trong thập kỉ vừa qua là sự phát triển của “hệ sinh thái kinh doanh”, nhờ tiết kiệm thời gian và giảm chi phí giao dịch. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược phát triển ngành ngân hàng, luận văn đề ra giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại VPBank dựa trên nền tảng lý thuyết của hệ sinh thái kinh doanh. Luận văn giải quyết các mục tiêu cụ thể sau đây:  Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ trong của VPBank dựa trên lý thuyết hệ sinh thái kinh doanh.  Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của VPBank đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.  Đưa ra các giải pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank hiệu quả.
5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu của đề tài: chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank và ảnh hưởng của hệ sinh thái đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của VPBank.  Phạm vi nghiên cứu: tại các chi nhánh VPBank tại khu vực Tp.Hồ Chí Minh.  Đối tượng khảo sát là chủ sở hữu; quản lý, điều hành doanh nghiệp và các cấp quản lý Khối SME bao gồm Phó TGĐ phụ trách Miền Nam; Giám đốc Miền/Vùng/Giám đốc Trung tâm khách hàng SME. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các yếu tố xây dựng chiến lược kinh doanh dành cho phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank dựa trên cơ sở của lý thuyết về hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ.  Nghiên cứu định tính, áp dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp 05 Giám đốc, quản lý các doanh nghiệp là khách hàng của VPBank; Phó TGĐ phụ trách Miền nam; Giám đốc Miền Nam Khối SME; Giám đốc vùng SME; 10 giám đốc Trung tâm SME tại VPBank khu vực HCM theo câu hỏi bán cấu trúc khám phá các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng SME tại VPBank.  Phỏng vấn trực tiếp 05 giám đốc doanh nghiệp và Phó TGĐ phụ trách Miền nam, Giám đốc Miền Nam, Giám đốc vùng của VPBank để thăm dò các nhân tố cần thiết để phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng SME tại VPBank; phỏng vấn sự vận dụng của lý thuyết của VPBank.  Phỏng vấn 10 giám đốc trung tâm SME tại VPBank khu vực HCM nhằm khám phá các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ SME tại VPBank.
6  Tìm hiểu, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan có liện quan đến đề tài, tìm ra nguyên nhân tồn tại vấn đề phát triển hệ sinh thái dành cho khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank.  Quy trình nghiên cứu: Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết quản trị chiến lược và nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm các nghiên cứu trước liên quan đến phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng và các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm 2011 đến 2015 của Khối Khách hàng SME VPBank; Bước 2: Thiết kế bảng hỏi nhóm giám đốc, quản lý doanh nghiệp; và bảng câu hỏi dành cho nhóm quản lý, nhân viên về các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ tại VPBank; Bước 3: Phỏng vấn Giám đốc TT SME tại VPBank khu vực HCM về cảm nhận của người tham gia phỏng vấn về chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính sách bán hàng, chính sách hỗ trợ kinh doanh để thu hút khách hàng SME. Dữ liệu sơ cấp: bảng hỏi và dữ liệu cảm nhận của GĐTT SME chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ, chính sách bán hàng và hỗ trợ kinh doanh của VPBank. Bước 4: Phân tích dữ liệu. Áp dụng phương pháp thống kê mô tả, thống kê kinh nghiệm, ngoại suy xu hướng để phân tích đánh giá thực trạng phát triển SPDV tại VPBank. Sử dụng phương pháp phân tích theo chủ đề để khám phá các nhân tố phát triển hệ sinh thái SPDV dành cho khách hàng SME tại VPBank. Bước 5: Đề xuất cho Ban Điều hành nhóm giải pháp và kiến nghị phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank, từ đó đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn Luận văn hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược và hệ sinh thái kinh doanh. Luận văn khám phá các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch
7 vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank. Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng phát triển cây sản phẩm dịch vụ tại VPBank, cụ thể là việc thực thi những chính sách phát triển sản phẩm mới, chính sách bán hàng, chính sách hỗ trợ gắn kết khách hàng SME với VPBank. Luận văn đề xuất các nhóm giải pháp cho các nhà quản trị cấp cao và đề xuất giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ tại VPBank trong tương lai, đồng thời đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo. Cấu trúc luận văn  Mở đầu: Tổng quan tình hình nghiên cứu;  Nội dung nghiên cứu; Chương 1: Cơ sở lý thuyết; Chương 2: Thực trạng kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại VPBank; Chương 3: Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại VPBank;  Kết luận và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo Tóm tắt phần mở đầu Phần mở đầu đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, cụ thể gồm lý do chọn đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và cuối cùng, cấu trúc đề tài. Tiếp theo là chương 1 tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết hệ sinh thái kinh doanh và lý thuyết chiến lược kinh doanh.
8 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức đó. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Ngoài ra, chiến lược còn liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới... Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo Fred R.David (2105): “Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Còn theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzell (2003): “Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
9 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ được những cơ hội và thách thức trong kinh doanh, từ đó doanh nghiệp đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được một số bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này. Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục tiêu chung. 1.2 Khái niệm và vai trò hệ sinh thái kinh doanh ngân hàng 1.2.1 Khái niệm hệ sinh thái và hệ sinh thái kinh doanh Hệ sinh thái kinh doanh ra đời bằng việc vay mượn khái niệm hệ sinh thái tự nhiên trong sinh học. Người kinh doanh ngày nay cần có một hệ sinh thái, một cộng đồng ở đó họ có thể nhận được sự hỗ trợ hoặc tạo ra và chia sẻ những giá trị cung cấp cho xã hội. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong một hệ thống rộng lớn, tập hợp gồm nhiều doanh nghiệp có liên quan đến cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Điều này được biết đến như một hệ sinh thái kinh doanh, một mạng lưới các công ty liên kết với nhau trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ví dụ như các nhà cung cấp, nhà phân phối và người có liên quan chủ yếu bổ sung hoặc cung cấp các tiện ích cho khách hàng trong các sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. James F.Moore định nghĩa, hệ sinh thái kinh doanh là “một cộng đồng kinh tế được hỗ trợ bởi nền tảng của các tổ chức và cá nhân tương tác với nhau, được gọi là những sinh vật của thế giới kinh doanh. Các sinh vật thành viên theo định nghĩa này cũng bao gồm các nhà cung cấp, nhà sản xuất chính, đối thủ cạnh tranh và các
10 bên liên quan khác”. Theo thời gian, các thành viên cùng nhau phát triển năng lực và vai trò của họ, và có xu hướng phù hợp với các hướng dẫn của một hoặc nhiều công ty trọng yếu. Các công ty nắm vai trò lãnh đạo có thể thay đổi theo thời gian, nhưng chức năng của nhà lãnh đạo hệ sinh thái được cộng đồng đánh giá cao bởi vì nó cho phép các thành viên hướng tới các tầm nhìn được chia sẻ để sắp xếp đầu tư và tìm ra vai trò hỗ trợ lẫn nhau. Tương tự, Iansiti và Levien (2004a) sử dụng thống nhất hai khái niệm hệ sinh thái sinh học và hệ sinh thái kinh doanh, nhưng tác giả nhấn mạnh rằng sự tương tự giữa các hệ sinh thái có thể nguy hiểm và cần thận trọng khi sử dụng hai khái niệm này. Ngoài ra, sự tương tự quan điểm về hệ sinh thái vay mượn để hiểu những thách thức và cơ hội trong các hệ sinh thái kinh doanh và gây cảm hứng cho việc tìm kiếm chúng. Các doanh nghiệp xác định hệ sinh thái kinh doanh thông qua mạng lưới kết nối kinh doanh: “đó là những mạng lưới mở của nhà cung cấp, nhà phân phối, công ty gia công, nhà sản xuất sản phẩm dịch vụ liên quan, các nhà cung cấp công nghệ và một loạt các tổ chức khác - ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi việc tạo ra và phân phối các sản phẩm của chính công ty”. Các công ty trong hệ sinh thái kinh doanh được mô tả là “giống như một cá thể trong một hệ sinh thái sinh học, mỗi thành viên của một hệ sinh thái kinh doanh cuối cùng chia sẻ số phận của mạng như một toàn thể, bất kể sức mạnh rõ ràng của thành viên đó”. 1.2.2 Khái niệm hệ sinh thái ngân hàng Chuỗi cung ứng là một khái niệm quen thuộc, đề cập đến hoạt động kết nối giữa nhà cung cấp với người bán buôn mà cuối cùng tạo ra các sản phẩm dịch vụ của một công ty với các nhà phân phối, đại lý nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Tuy nhiên, mạng lưới của các đối tác thương mại đã mở rộng và trở nên phức tạp hơn và hòa quyện vào nhau thì khái niệm về một “chuỗi cung ứng” đã trở nên lỗi thời. Thay vào đó, khái niệm “hệ sinh thái” tốt hơn trong việc phản ánh sự phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau cùng tồn tại, từ các công ty tư nhân