Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa tại Ngân hàng thương mại cổ phần phát triển nhà đồng bằng sông cửu long MHB

Chia sẻ: Conmeothayxao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:88

Thêm vào BST

Báo xấu

41
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích đánh giá các lợi thế, tiềm năng và thực trạng thực hiện các hoạt động kinh doanh Thẻ ghi nợ nội địa tại Ngân hàng MHB từ năm 2008 đến năm 2012. Từ đó, xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Thẻ ghi nợ nội địa tại Ngân hàng MHB từ năm 2013 đến năm 2017.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa tại Ngân hàng thương mại cổ phần phát triển nhà đồng bằng sông cửu long MHB

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------------- Vũ Gia Hòa XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ GHI NỢ NỘI ĐỊA TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG MHB LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------------------- Vũ Gia Hòa XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ GHI NỢ NỘI ĐỊA TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG MHB Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào. Thành Phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013 Tác giả luận văn VŨ GIA HÒA
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC Ở CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH ......................................................................................................................1 1.1 Khái niệm chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh ................................................1 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp....2 1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp .........................................2 1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài .....................................................................3 1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ..................................................................3 1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô ..................................................................4 1.2.3 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp ........................................7 1.2.4 Xây dựng chiến lược để lựa chọn ..................................................................7 1.3 Các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh .........................................................11 1.3.1 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter ............................11 1.3.2 Một số chiến lược Thẻ ghi nợ nội địa của ngân hàng tại thị trường Việt Nam:......................................................................................................................13 1.4 Tổng quan về thẻ ghi nợ nội địa .......................................................................15 1.4.1 Khái niệm .....................................................................................................15 1.4.2 Vai trò ..........................................................................................................15 1.4.3 Đặc điểm ......................................................................................................16 1.4.4 Đối tượng sử dụng Thẻ ghi nợ nội địa .........................................................16 1.4.5 Các dịch vụ thanh toán qua tài khoản của khách hàng ................................16 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH THẺ GHI NỢ NỘI ĐỊA MHB ........................................................................................................18
2.1 Tổng quan về Ngân hàng MHB .......................................................................18 2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng MHB .........................................................18 2.1.2 Ngành, nghề kinh doanh ..............................................................................18 2.1.3 Chiến lược kinh doanh chung ......................................................................18 2.1.4 Cơ cấu doanh thu 2008 – 2012 từ hoạt động dịch vụ ..................................19 2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa của MHB ........................................................................20 2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .........................................................................20 2.2.1.1 Yếu tố kinh tế .....................................................................................20 2.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật ...................................................................21 2.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội .........................................................................22 2.2.1.4 Yếu tố công nghệ................................................................................24 2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên ...................................................................................24 2.2.2 Phân tích môi trường vi mô .........................................................................25 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ..............................................................................25 2.2.2.2 Khách hàng .........................................................................................27 2.2.2.3 Nhà cung cấp dịch vụ .........................................................................28 2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn ...................................................................................29 2.2.2.5 Sản phẩm thay thế ..............................................................................30 2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài .......................................................................31 2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh(CPM) .............................................................33 2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Thẻ ghi nợ nội địa của Ngân hàng MHB ...................................................35 2.3.1 Nguồn nhân lực ............................................................................................35 2.3.2 Hoạt động phát hành thẻ ..............................................................................36 2.3.3 Marketing và bán hàng ................................................................................38 2.3.4 Tình hình tài chính .......................................................................................39 2.3.5 Hoạt động quản trị .......................................................................................43 2.3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .........................................................43
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ GHI NỢ NỘI ĐỊA NGÂN HÀNG MHB GIAI ĐOẠN 2013 – 2017 ...........................................46 3.1 Mục tiêu chiến lược cho Thẻ ghi nợ nội địa của Ngân hàng MHB ..............46 3.1.1 Mục tiêu dài hạn ..........................................................................................46 3.1.2 Mục tiêu ngắn hạn........................................................................................46 3.2 Xây dựng các phương án chiến lược ...............................................................46 3.2.1 Điểm mạnh (S) .............................................................................................46 3.2.2 Điểm yếu (W) ..............................................................................................47 3.2.3 Cơ hội (O) ....................................................................................................47 3.2.4 Thách thức (T) .............................................................................................48 3.2.5 Ma trận SWOT.............................................................................................48 3.3 Lựa chọn chiến lược ..........................................................................................52 3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược .................................................................61 3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mãi ...........61 3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm/phát triển tiện ích dựa trên thẻ: ..........................................................................................................62 3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược chi phí thấp kết hợp với khác biệt hóa ......63 3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược kết hợp về phía sau ....................................64 3.5 Kiến nghị ............................................................................................................65 3.5.1 Đối với nhà nước .........................................................................................65 3.5.2 Đối với Ngân hàng MHB .............................................................................66 KẾT LUẬN ..............................................................................................................68 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG - Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu từ hoạt động dịch vụ - Bảng 2.2: Tình hình phát hành thẻ giai đoạn 2008-2012 - Bảng 2.3: Tình hình kinh tế, thu nhập và sức mua sắm của Việt Nam - Bảng 2.4: Các nhóm tổ chức phát hành Thẻ ghi nợ nội địa - Bảng 2.5: Các tầng lớp khách hàng - Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của Ngân hàng MHB - Bảng 2.7: Các tổ chức phát hành Thẻ ghi nợ nội địa tương đương với Ngân hàng MHB về tiện ích và biểu phí dịch vụ Thẻ - Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Thẻ ghi nợ nội địa MHB - Bảng 2.9: Số lượng cán bộ nhân viên MHB giai đoạn 2008-2012 - Bảng 2.10: Số lượng Thẻ ghi nợ nội địa và tiện ích Thẻ giai đoạn 2008 – 2012 - Bảng 2.11: Tốc độ tăng trưởng của Ngân hàng MHB - Bảng 2.12: Khả năng sinh lời của Ngân hàng MHB - Bảng 2.13: Cơ cấu vốn của Ngân hàng MHB - Bảng 2.14: Chỉ số thanh toán của Ngân hàng MHB - Bảng 2.15: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Ngân hàng MHB - Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Ngân hàng MHB - Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S-O - Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S-T - Bảng 3.4: ma trận QSPM nhóm W-O - Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W-T
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ - Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô - Hình 2.1: Tỷ trọng thu nhập từ Hoạt động dịch vụ - Hình 2.2: Số lượng thẻ, doanh số thẻ năm 2008 và 2012
MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh Thẻ ghi nợ nội địa tại Ngân hàng MHB Sản phẩm thẻ đi vào đời sống người dân Việt Nam hơn 15 năm thông qua kênh triển khai từ các ngân hàng thương mại và từ năm 2007 tại Ngân hàng TMCP phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB). Điều này xuất phát từ việc người dân có mức sống phát triển hơn nên chủ động tìm kiếm sản phẩm hỗ trợ cuộc sống như giúp tiết kiệm thời gian, vì chính phủ có những chính sách phát triển phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt,…và vì các ngân hàng chú trọng phát triển thẻ, xem đây là 1 cách chăm sóc khác hàng cũng như đa dạng hóa sản phẩm mà Ngân hàng MHB là một điển hình. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh thẻ vẫn gặp phải rất nhiều khó khăn khách quan và chủ quan tâm lý người dân ưa thích sử dụng tiền mặt, thị trường thẻ cạnh tranh gay gắt,…dẫn đến số lượng thẻ phát hành tại hệ thống Ngân hàng MHB chưa tương xứng với hệ thống hoạt động bề thế, tiềm năng của thị trường. Từ thực tiễn này, tác giả đã lựa chọn đề tài XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ GHI NỢ NỘI ĐỊA TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG MHB nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực, lợi thế kinh doanh để gia tăng doanh thu, số lượng thẻ và củng cố các mối quan hệ với khách hàng sử dụng Thẻ ghi nợ nội địa của Ngân hàng MHB. 2. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích đánh giá các lợi thế, tiềm năng và thực trạng thực hiện các hoạt động kinh doanh Thẻ ghi nợ nội địa tại Ngân hàng MHB từ năm 2008 đến năm 2012. Từ đó, xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Thẻ ghi nợ nội địa tại Ngân hàng MHB từ năm 2013 đến năm 2017. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Thẻ ghi nợ nội địa của Ngân hàng MHB tại thị trường Việt Nam. 3.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu được xác định trong mảng thẻ ghi nợ nội địa, không bao gồm dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ (hệ thống ATM, POS,…) và tại Ngân hàng MHB. 4. Phương pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, dựa vào các số liệu thứ cấp tại báo cáo thường niên của MHB từ năm 2008 đến năm 2012; các tài liệu, báo cáo chuyên ngành; các thông tin trên sách, báo chí, tạp chí và trên Internet,… 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC Ở CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH. Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH THẺ GHI NỢ NỘI ĐỊA MHB. Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ GHI NỢ NỘI ĐỊA NGÂN HÀNG MHB GIAI ĐOẠN 2013 – 2017.
1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC Ở CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cốt lõi để đạt được các mục tiêu đó. Theo đó, chiến lược không đưa ra một cách thức cụ thể nhằm đạt được những mục tiêu mà chỉ đưa ra các khung sườn để định hướng cho tư duy dẫn dắt hành động. Mục đích của việc xây dựng chiến lược là bảo đảm cho doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ. Thông thường, có ba mức chiến lược cơ bản. Đó là chiến lược cấp công ty, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp công ty: là chiến lược vạch rõ các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh của công ty, đưa ra các chính sách cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Chiến lược cấp công ty thường áp dụng cho những doanh nghiệp quy mô lớn, hoạt động theo mô hình tập đoàn, tổng công ty, công ty mẹ - công ty con. Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược này vạch rõ việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể của doanh nghiệp. Nghĩa là chiến lược xác định cách thức một doanh nghiệp cạnh tranh với các doanh nghiệp khác và cách thức mỗi đơn vị kinh doanh đóng góp vào sự hoàn thành mục tiêu của cấp công ty. Nếu tổ chức chỉ có một đơn vị kinh doanh thì chiến lược công ty và đơn vị kinh doanh về căn bản là như nhau. Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh thường hướng đến việc tạo ra các sản phẩm có các đặc trưng, dịch vụ phù hợp nhu cầu và mong muốn của khách hàng; với chính sách giá cả hợp lý vừa thu hút những khách hàng mục tiêu và chiếm được thì phần vững vàng vừa đạt được các mục tiêu kinh doanh về doanh thu, lợi nhuận;
2 cùng hoạt động khai thác thị trường như tìm kiếm khu vực địa lý để bán hàng, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn… Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược này hậu thuẫn, góp phần hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp và giúp thực hiện các chiến lược mà doanh nghiệp đề ra. Để có thể tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện các bộ phận chức năng như tài chính, nghiên cứu và phát triển, công nghệ thông tin… 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp Ở cấp độ doanh nghiệp, công ty bắt đầu quy trình hoạch định chiến lược bằng cách xác định mục đích và sứ mệnh chung. Quy trình hoạch định chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh cũng bao gồm những bước căn bản như ở cấp công ty và bao gồm 6 bước căn bản như sau: Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (môi trường vĩ mô, vi mô) để nhận diện thời cơ và thách thức. Bước 3: Phân tích môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ) của doanh nghiệp để nắm rõ các điểm mạnh, điểm yếu. Bước 4: Xây dựng chiến lược để lựa chọn. Bước 5: Lựa chọn chiến lược. Bước 6: Các giải pháp thực hiện chiến lược. 1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp Sứ mệnh: là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, giúp phân biệt được doanh nghiệp giữa các doanh nghiệp khác. Phát biểu như vậy cũng được xem là phát biểu về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh. Tất cả các điều này vạch rõ khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm dịch vụ, nhóm khách hàng mục tiêu, nhu cầu của khách hàng, công nghệ hoặc sự kết hợp các yếu tố này. Mục tiêu: là một thuật ngữ chỉ toàn bộ các kết quả cuối cùng, những kết quả kinh doanh mà công ty muốn đạt tới. Mục tiêu xuất phát từ sứ mệnh nhưng riêng
3 biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu nghiên cứu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải hoàn thành trong vòng một năm, lâu hơn là mục tiêu dài hạn. Các nhà quản trị chiến lược phải xác định mục tiêu tăng trưởng cho doanh nghiệp có thể là tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định và tăng trưởng suy giảm. Những mục tiêu tốt thường đạt các mục tiêu sau: - Chuyên biệt. - Linh hoạt. - Khả năng có thể đo lường được. - Khả năng đạt tới được. - Tính thống nhất. - Khả năng chấp nhận được. 1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô 1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là tập hợp các yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Chính các yếu tố này khi kết hợp với nhau sẽ xác định môi trường vi mô của doanh nghiệp. Ví dụ như yếu tố chính trị, xã hội khác biệt của quốc gia này so với quốc gia khác sẽ dẫn đến sự khác biệt trong nhu cầu, mong muốn sử dụng sản phẩm dịch vụ nào đó của khách hàng. Thông thường, các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô được nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tổng thu nhập quốc nội (GDP), thu nhập bình quân đầu người, sức mua hàng hóa dịch vụ, chính sách tài chính và tiền tệ… Mỗi nội dung của yếu tố kinh tế có thể là một cơ hôi hoặc bất trắc đối với doanh nghiệp. Yếu tố chính phủ và chính trị: có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy đinh về quảng cáo, bảo vệ
4 môi trường, giao dịch điện tử,…Hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, chính phủ ban hành chính sách phát triển phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt sẽ giúp các tổ chức phát hành thẻ mạnh dạn đầu tư hạ tầng hệ thống công nghệ thông tin nhằm khai thác các khách hàng đăng ký phát hành thẻ tiềm năng. Các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Những yếu tố xã hội: doanh nghiệp cần phân tích nhóm các yếu tố xã hội để xác định cơ hội, thách thức tiềm tàng. Chỉ cần thay đổi một trong một số các yếu tố cũng có thể ảnh hưởng lớn đến một doanh nghiệp về xu hướng doanh số, cộng đồng kinh doanh. Những yếu tố xã hội này thường thay đổi chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra như việc ngày càng có nhiều phụ nữ nắm quyền lãnh đạo tại các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành công nghệ thông tin, là do sự thay đổi trong nhận thức của cả lực lượng lao động nam và nữ. Những yếu tố tự nhiên: hoàn cảnh thiên nhiên cũng tác động vào quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Trước đây việc quan tâm đến môi trường thiên nhiên gần như bị lãng quan trong các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Gần đây, vấn đề này đã được quan tâm hơn, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến ô nhiễm môi trường, sử dụng lãng phí tài nguyên thiên nhiên. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào công nghệ hiện đại. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời và được áp dụng mang lại cơ hôi cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu. Các doanh nghiệp mới, các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc áp dụng thành công các công nghệ mới nhất vào mô hình hoạt động kinh doanh hiện tại của mình. Việc đầu tư mạnh vào một công nghệ nhanh chóng bị lạc hậu có thể dẫn đến các vấn đề rắc rối. Nếu doanh nghiệp dự báo được là một công nghệ đã phát triển gần chạm mốc cao nhất thì nên tránh đầu tư, thay vào đó đợi công nghệ mới ra đời. 1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô
5 Tất cả doanh nghiệp đều kinh doanh trong một môi trường luôn có sự tác động đến cách thức doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dịch vụ. Những doanh nghiệp nào hiểu biết, theo dõi và phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trường thì sẽ tự tạo được cơ hội để cạnh tranh hiệu quả trong thị trường vốn dĩ luôn diễn sự cạnh tranh căng thẳng. Môi trường vĩ mô chính là một thị trường của tổ chức. Thông thường, các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vi mô được nghiên cứu: Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng Khả năng thương lượng của người mua hàng Nhà cung cấp Người mua Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh: Hiểu biết các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng cho doanh nghiệp. Cường độ của sự cạnh tranh có thể dự báo dựa trên tốc độ tăng trưởng của ngành công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các nội dung then chốt khi tìm hiểu đối thủ cạnh tranh bao gồm mục đích tương lai, vị thế hiện tại, mặt mạnh và yếu của đối thủ, nhận định của đối thủ về vị thế của chính đối thủ trong ngành công nghiệp.
6 Để tìm hiểu đối thủ, có rất nhiều cách để thu thập thông tin tùy theo đặc điểm kinh doanh của từng ngành nghề cụ thể như theo dõi báo cáo thường niên, phỏng vấn các khách hàng người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh, … Những khách hàng: khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Tạo dựng sự trung thành nơi khách hàng từ việc thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng nhiều hơn kỳ vọng của họ. Khi tìm hiểu về khách hàng, các biến số chính cần được xem xét là nhân khẩu học, tâm lý để trả lời các câu hỏi bao gồm vì sao khách hàng mua (hoặc không mua) sản phẩm?, những vấn đề nào của khách hàng cần xem xét? Họ mua như thế nào? Ai có liên quan đến quyết định mua hàng của khách hàng? Yếu tố quan trọng nhất đối với quyết định cuối cùng là gì? Các khác biệt quan trọng giữa các khách hàng là gì? Có những nhóm khách hàng tương tự như vậy trên toàn quốc hay trên thế giới không? Nhà cung cấp: là các tổ chức, cá nhân cung cấp yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như vật tư, thiết bị, lao động, công nghệ,…Họ tạo ra áp lực cho doanh nghiệp thông quá giá cả, chất lượng, tính độc quyền, … Đối thủ tiềm ẩn mới: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới nhằm chiếm thị trường và các nguồn lực. Bên cạnh đó, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp là duy trì hàng rào ngăn cản hợp pháp để chống lại sự xâm nhập từ bên ngoài vào. Những hàng rào này là lợi thế sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm của ngành khác nhưng phục vụ nhu cầu khách hàng tương tự như sản phẩm ngành của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là mối đe dọa cạnh tranh lớn, làm giảm khả năng bán giá cao đến khách hàng, dẫn đến giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nghiên cứu và theo dõi các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
7 1.2.3 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp Mọi doanh nghiệp đều có điểm mạnh và điểm yếu. Thông qua việc đánh giá các nguồn lực, các yếu tố nội bộ, doanh nghiệp sẽ có cái nhìn toàn diện về điểm mạnh, điểm yếu, hiểu rõ lợi thế cạnh tranh của mình, kết hợp với thời cơ, thách thức từ môi trường bên ngoài, tạo thành nền tảng để xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp. Các yếu tố nội bộ bao gồm: - Nguồn nhân lực (nhà quản trị các cấp, người thừa hành) - Nguồn lực vật chất (mặt bằng kinh doanh, thông tin môi trường kinh doanh,...) - Các nguồn lực vô hình (uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển, sự trung thành của khách hàng,…) - Hoạt động của bộ phận Marketing. - Hoạt động của bộ phận nhân sự. - Hoạt động của bộ phận tài chính kế toán. - Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển. - Hoạt động sản xuất và tác nghiệp. - Hoạt động quản trị chất lượng. - Hoạt động của bộ phận mua hàng. - Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp. 1.2.4 Xây dựng chiến lược để lựa chọn Quá trình xây dựng chiến lược gồm 3 giai đoạn: nhập vào, kết hợp và quyết định. Tại mối giai đoạn, có các công cụ được sử dụng để hỗ trợ việc xác định, đánh giá chiến lược. Cụ thể: - Giai đoạn nhập vào: sử dụng ma trận EFA, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE. - Giai đoạn kết hợp: sử dụng ma trận SWOT. - Giai đoạn quyết định: sử dụng ma trận QSPM.
8 Các công cụ này giúp xác định một cách khoa học các chiến lược để thực hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức. Sự thảo luận giữa các chuyên gia, các nhà quản trị, các chuyên viên trong quá trình phát triển các ma trận là cần thiết, góp phần xây dựng các quyết định chiến lược. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFA: gồm 5 bước. Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài bao gồm thời cơ, thách thức. Tối thiểu là 5 yếu tố, thông thường từ 10 đến 20 yếu tố. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này từ 1 (phản ứng ít), 2 (phản ứng trung bình), 3 (phản ứng trên trung bình) đến 4 (phản ứng nhiều). Sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp dao động từ 1 đến 4. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với thời cơ, thách thức trong môi trường của mình. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM: Việc thiết lập ma trận CPM cũng bao gồm 5 bước như xây dựng ma trận EFA. Sau đó, so sánh số điểm tổng cộng của đơn vị kinh doanh nghiên cứu với các đối thủ chính để thấy được vị trí và khả năng của doanh nghiệp. Ma trận nội bộ IFE: gồm 5 bước.
9 Bước 1: Liệt kê các yếu tố đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố nội bộ bao gồm điểm mạnh, điểm yếu. Tối thiểu là 5 yếu tố, thông thường từ 10 đến 20 yếu tố. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Các yếu tố này không kể là điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp, miễn là ảnh hưởng nhất đến thành quả hoạt động của tổ chức là có tầm quan trọng nhất. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện. Trong đó 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu ít nhất, 3 là điểm mạnh ít nhất, 4 là điểm mạnh nhiều nhất. Sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Số điểm trung bình là 2,5; cao nhất là 4; thấp nhất là 1. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ. Số điểm quan trọng cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp, khả thi để thực hiện trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ với nhau hình thành 4 nhóm chiến lược: Nhóm chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Nhóm chiến lược WO: cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài. Nhóm chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnh hưởng của các nguy cơ bên ngoài.
10 Nhóm chiến lược WT: nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Đây là nhóm chiến lược phòng thủ. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào là các thông tin từ các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFA, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, Ma trận nội bộ IFE, Ma trận SWOT và bao gồm 6 bước. Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong. Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFA và IFE, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận EFA và IFE. Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT ở giai đoạn kết hợp, xác định các chiến lược thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn đến 4 = rất hấp dẫn. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4). Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn (bước 5). Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Yếu tố Phân loại Chiến lược có thể thay thế Cơ sở Chiến lược 1 Chiến lược 2 của điểm Số Tổng Số Tổng hấp dẫn điểm số điểm số hấp điểm hấp điểm dẫn hấp dẫn hấp dẫn dẫn Các yếu tố bên