Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần bao bì công nghệ cao Vĩnh Tường đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:81

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài đi phân tích hiện trạng của công ty để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để thấy được những cơ hội và nguy cơ. Từ đó, xây dựng nên chiến lược phát triển cho công ty đến năm 2015. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần bao bì công nghệ cao Vĩnh Tường đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN THỊ ÁNH DƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ CÔNG NGHỆ CAO VĨNH TƯỜNG ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Bố cục luận văn 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 4 PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược 4 1.2 Vai trò của chiến lược 5 1.3 Phân loại chiến lược 6 1.3.1 Chiến lược cấp công ty 6 1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 7 1.3.3 Các chiến lược cấp chức năng 8 1.3.4 Nhóm các chiến lược khác 9 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 10 1.4.1 Sứ mạng 10 1.4.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 11 1.4.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong 17 1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 18 1.5 Tóm tắt chương 1 23 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA 24 CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ CÔNG NGHỆ CAO VĨNH TƯỜNG (VIPACO) 2.1 Giới thiệu về công ty 24 2.1.1 Quá trình phát triển 24 2.1.2 Giới thiệu lĩnh vực sản xuất kinh doanh 25 2.1.3 Định hướng hoạt động 25 2.1.4 Nhân sự của công ty 27 2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 29
2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 33 2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 33 2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô 36 2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong 45 2.3.1 Nguồn nhân lực 45 2.3.2 Tài chính 46 2.3.3 Quản lý và lãnh đạo 47 2.3.4 Marketing 48 2.3.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 50 2.3.6 Sản xuất 51 2.3.7 Những điểm mạnh và yếu của công ty Vĩnh Tường 52 2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 53 2.4 Tóm tắt chương 2 55 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO 56 CÔNG TY VIPACO ĐẾN NĂM 2015 3.1 Dự báo nhu cầu thị trường 56 3.2 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015 59 3.3 Xây dựng chiến lược phát triển 59 3.3.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 61 3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường 61 3.3.3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 62 3.3.4 Chiến lược liên doanh liên kết 63 3.4 Giải pháp thực hiện 64 3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 64 3.4.2 Giải pháp marketing 65 3.4.3 Giải pháp tài chính 69 3.4.4 Giải pháp về sản xuất 70 3.5 Tóm tắt chương 3 71 KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 14 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty 28 Biểu đồ 2.1 Tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm của VIPACO 32 Biểu đồ 2.2 Thị phần từng mặt hàng của công ty Vĩnh Tường 33 DANH MỤC BẢNG Tên bảng Trang Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 19 Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20 Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 21 Bảng 1.4 Ma trận SWOT 22 Bảng 1.5 Ma trận QSPM 24 Bảng 2.1 Bảng cơ cấu tài sản của công ty 2008-2010 29 Bảng 2.2 Tỷ suất lợi nhuận của công ty 2008-2010 30 Bảng 2.3 Tình hình sản xuất giai đoạn 2008-2010 30 Bảng 2.4 Bảng phân tích thị phần của công ty Vĩnh Tường 31
Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty 41 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty 43 Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 54 Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu đặt hàng của khối các công ty dược y tế 56 Bảng 3.2 Dự báo nhu cầu đặt hàng của khối dược thú y 57 Ước lượng tình hình tiêu thụ sản phẩm đến năm 2015 của Bảng 3.3 58 công ty Vĩnh Tường Bảng 3.4 Ma trận SWOT 60
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngành Dược là một ngành có tính đặc thù riêng biệt cao, có tác động đến đời sống xã hội, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và sinh mệnh của người dân, là một ngành được nhà nước kiểm soát, điều tiết rất chặt chẽ nhằm đảm bảo chất lượng thuốc trị bệnh và bảo vệ sức khỏe của xã hội. Theo đó, ngành bao bì nhựa cho ngành y tế cũng phát triển mạnh mẽ cả về số lượng và chất lượng, đáp ứng nhu cầu về chất lượng thuốc cho xã hội. Công ty Cổ phần Bao bì Công nghệ cao VĨNH TƯỜNG – VIPACO được thành lập từ năm 2002- gọi tắt là Công ty Vĩnh Tường là một đơn vị có chức năng chuyên sản xuất bao bì phục vụ cho ngành dược phẩm, mỹ phẩm và thú y. Sau khi cổ phần hóa, Công ty Vĩnh Tường đã có những bước đầu tư mạnh dạn để thay đổi dây chuyền sản xuất, áp dụng công nghệ mới để nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó số lượng đơn hàng và khách hàng tăng nhanh vượt bậc. Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Trong hoàn cảnh thị trường bao bì nhựa nói chung đang có sự cạnh tranh mãnh liệt để giành lấy ưu thế trên thị trường. Để tồn tại và phát triển, Công ty Vĩnh Tường cần phải xây dựng một chiến lược đúng hướng để có thể phát triển phù hợp trong tương lai. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài “ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ CÔNG NGHỆ CAO VĨNH TƯỜNG ĐẾN NĂM 2015” để nghiên cứu.
2 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài đi phân tích hiện trạng của công ty để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để thấy được những cơ hội và nguy cơ. Từ đó, xây dựng nên chiến lược phát triển cho công ty đến năm 2015. 3. Phạm vi nghiên cứu Công ty Vĩnh Tường có nhiều hoạt động: chuyên sản xuất bao bì phục vụ cho ngành dược phẩm, mỹ phẩm và thú y; sản xuất và gia công khuôn mẫu cơ khí, tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về hoạt động sản xuất bao bì phục vụ cho ngành dược phẩm, hóa mỹ phẩm và thú y tại VIPACO. Hiện nay, cả nước có rất nhiều công ty sản xuất bao bì nhựa cho ngành y tế. Do điều kiện khảo sát có giới hạn nên luận văn chỉ nghiên cứu các Công ty đối thủ cạnh tranh như Công ty nước ngoài: Cường Phát; Công ty trong nước: Tân Đại Việt là những công ty có quy mô tương đương. Việc khảo sát số liệu được thực hiện tại VIPACO trong khoảng thời gian tháng 11 năm 2010 đến tháng 3 năm 2011. Và lấy ý kiến chuyên gia thông qua phiếu đánh giá được gửi bằng email vào tháng 3 năm 2011. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu chủ yếu bằng phương pháp định tính, có sử dụng phương pháp định lượng nhằm lượng hóa các tiêu chí trong ma trận EFE và IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được, cụ thể như sau: Thông tin thứ cấp được thu thập tại Công ty Vĩnh Tường và 2 Công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ngoài ra, các số liệu còn thu thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng, qua Tổng Cục Thống kê, qua Hiệp
3 Hội Nhựa Việt Nam, kết quả điều tra từ chương trình bình chọn Thương Hiệu Việt. Thông tin sơ cấp: Việc xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia nhằm xác định các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; xác định mức độ quan trọng của các yếu tố. Các thông tin thứ cấp được thu thập qua việc phát phiếu điều tra: - Để có kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty, tác giả đã mời 14 chuyên gia trong công ty tham gia khảo sát. - Về ma trận hình ảnh cạnh tranh, tác giả đã mời 10 cá nhân tham gia đánh giá, bao gồm các chuyên gia trong Hiệp Hội Sản Xuất Nhựa, các công ty là khách hàng lớn của công ty Vĩnh Tường. Phương pháp chuyên gia có ưu điểm là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là do xuất phát từ đánh giá chủ quan nên có giới hạn về mức độ chuẩn xác. Mặc dù vậy, ý kiến đánh giá từ các chuyên gia đầu ngành, có kinh nghiệm thực tế mà tác giả đã mời cho ý kiến trong luận văn này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt. 5. Bố cục luận văn Luận văn có kết cấu như sau: Lời mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của VIPACO Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho VIPACO đến năm 2015 Kết luận.
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm cơ bản về chiến lược Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng lần đầu tiên trong quân sự, sau đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau do cách tiếp cận khác nhau. - Theo Michael E. Porter: Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu. - Theo Arthur A. Thompson, Jr. và A.J.Strickland III: Chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn. - Theo Alfred Chadler: Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. - Theo Fred R. David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến những mục tiêu dài hạn. Tóm lại, dù tiếp cận bằng những hình thức nào thì chiến lược kinh doanh cũng bao gồm những nội dung chính như: - Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
5 - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện các mục tiêu đề ra 1.2 Vai trò của chiến lược Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn hướng đi để đạt mục tiêu đó. Từ đó, giúp các nhà quản trị nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp sau khi vận dụng chiến lược đều đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng chiến lược. Vận dụng chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề nghiêm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện. Chủ động ra quyết định phù hợp điều kiện bên ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Dựa trên những chiến lược đã được xây dựng, được cập nhật liên tục trong quá trình thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp có được những quyết định chủ động trước những thay đổi liên tục của môi trường. Quyết định chủ động là doanh nghiệp phải dự đoán môi trường, tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện. Giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh. Thông qua các công cụ, thông tin phân tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tồn tại và tăng trưởng. Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng do đó việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có những đầu tư lớn, cần nhiều thởi gian và nỗ lực.
6 1.3 Phân loại chiến lược Có nhiều cách phân loại chiến lược. Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây: 1.3.1 Chiến lược cấp công ty Là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty đứng trước sự lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường. Quá trình tăng trưởng của công ty có thể bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa. Theo Fredr. David, các chiến lược có thể diễn ra là:  Kết hợp về phía trước: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.  Kết hợp về phía sau: là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty.  Kết hợp theo chiều ngang: là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty.  Các chiến lược chuyên sâu: o Thâm nhập vào thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. o Phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. o Phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.  Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
7 o Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau. o Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. o Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. 1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của công ty. Khi công ty chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược cạnh tranh cấp kinh doanh. Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Theo Micheal E.Porter, có các loại chiến lược cạnh tranh cơ bản sau:  Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.  Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.  Chiến lược tập trung: Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập
8 trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm. Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác, công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy thuộc vào việc công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa. 1.3.3 Các chiến lược cấp chức năng Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp với các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động của từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể công ty. Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cấp chức năng bao gồm:  Chiến lược marketing Công ty có thể sử dụng chiến lược Marketing về thị trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo và khuyến mãi.  Chiến lược tài chính Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp Công ty đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Nó sẽ xem xét các quyết định chiến lược của Công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất  Chiến lược nghiên cứu và phát triển Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các công ty
9 ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh  Chiến lược vận hành Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với nhà cung cấp.  Chiến lược nguồn nhân lực Liên quan tới năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm tới việc tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược. Năng lực của người lao động không chỉ được quan tâm ở lĩnh vực chuyên môn mà còn được chú trọng ở các năng lực sáng tạo, làm việc theo nhóm, hợp tác, thông tin, và thích ứng nhanh với sự thay đổi. 1.3.4 Nhóm các chiến lược khác - Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác. - Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. - Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty. - Chiến lược thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình. - Chiến lược tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Các chiến lược cạnh tranh trên của Micheal E. Porter được xác lập nhằm giúp công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình để nắm được thị phần lớn hơn, gọi là chiến lược cạnh tranh trong đại dương đỏ.
10 Tuy nhiên, một cách tiếp cận mới cũng rất thú vị theo tài liệu chiến lược cạnh tranh của W.Chan Kim- Renee Mauborgne, giúp doanh nghiệp có thể tiến xa hơn bằng cách tìm ra những cơ hội mới cho sự tăng trưởng, và mang lại lợi nhuận cao, thông qua đeo đuổi, đồng thời tạo ra sự khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp để hình thành một đường giá trị mới, gọi là chiến lược đại dương xanh. Chiến lược đại dương xanh: Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh, đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới của ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới của ngành. 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 1.4.1 Sứ mạng Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?”. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Trước hết nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt
11 khác nó có tác dụng tạo lập và cũng cố hình ảnh của công ty trước công chúng, xã hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan. Theo King và Cleland bản tuyên bố về sứ mạng của công ty phải nhằm đạt các yêu cầu sau:  Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty.  Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.  Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty.  Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.  Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công ty.  Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp.  Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể. Ngoài ra, bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:  Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.  Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai. 1.4.2 Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài  Môi trường vĩ mô Nhóm các yếu tố bên ngoài chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể can thiệp trực tiếp để có thể làm thay đổi các nhân tố này.
12  Môi trường chính trị - pháp luật: bao gồm tất cả những hệ thống pháp luật, các văn bản chính sách mà nhà nước dùng để điều chỉnh hoạt động kinh doanh, điều chỉnh hoạt động đầu tư của doanh nghiệp. Đây là nhân tố hết sức quan trọng bởi lẽ hệ thống pháp luật giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Hệ thống pháp luật rõ ràng, công bằng, ổn định và được thực thi tốt sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, thuận lợi, từ đó khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư, kinh doanh lâu dài, làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Mặt khác, xã hội ổn định về chính trị sẽ tạo tâm lý an tâm đối với các nhà đầu tư, quan hệ quốc tế tốt đẹp sẽ thúc đẩy giao lưu kinh tế giữa các nước, là điều kiện tốt để các doanh nghiệp trong nước có được nhiều cơ hội thâm nhập thị trường bên ngoài  Môi trường kinh tế: Là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Một số các yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô thường được quan tâm nhất: xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân; lãi suất và xu hướng của lãi suất; cán cân thanh toán quốc tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái; xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu người; mức độ lạm phát; hệ thống thuế và mức thuế; các biến động trên thị trường chứng khoán. Một môi trường kinh tế tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đáng kể các chi phí giao dịch, ổn định sản xuất và có nhiều điều kiện thuận lợi tiếp cận với các cơ hội kinh doanh.  Môi trường tự nhiên: doanh nghiệp cần nhận ra những tác động của môi trường tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thiếu năng lượng và sử dụng lãng
13 phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.  Môi trường văn hóa xã hội: bao gồm những yếu tố chủ yếu như mức sống, trình độ nhận thức, học vấn, phong tục tập quán… Các yếu tố này ảnh hưởng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp.  Môi trường khoa học công nghệ: Là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối doanh nghiệp. Những áp lực đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của các ngành hiện hữu; sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điểu kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng ngắn lại, điều này làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. Các cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là: công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn; làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn; sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
14  Môi trường dân số – lao động: những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường dân số bao gồm các yếu tố: tổng số dân của xã hội; tỷ lệ tăng của dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.  Môi trường vi mô Micheal E.Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh như sau: Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khả năng Khả năng Người thương lượng thương lượng Người mua cung cấp của người của người cung cấp Sự ganh đua giữa các mua doanh nghiệp hiện có trong ngành Nguy cơ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm/ dịch vụ thay thế Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
15  Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh còn yếu nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó khi xây dựng chiến lược, nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ cạnh tranh mới có tiềm năng.  Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Tác lực thứ hai trong mô hình năm tác lực cạnh tranh theo mô hình Michael Porter là đối thủ cạnh tranh hiện tại vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Có ba nhân tố cơ bản và quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành nghề kinh doanh, đó là: - Cơ cấu cạnh tranh - Tình hình nhu cầu thị trường - Rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp. Phần quan trọng của các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, mục tiêu và chiến lược để biết được những hành động và phản ứng đáp trả của họ.  Người mua: Người mua hay khách hàng là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, họ là người quyết định đầu ra của doanh nghiệp.