Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng và ứng dụng mô hình hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3

Chia sẻ: Chuheodethuong 09 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:94

Thêm vào BST

Báo xấu

21
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng (BSC), đánh giá hiệu quả hoạt động khu vực công bằng các công cụ định tính trong đó có BSC. Xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4, Quận 3. Vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, Quận 3. Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, Quận 3 dựa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng và ứng dụng mô hình hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC ĐỨC XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA ỦY BAN NHÂN DÂN PHƯỜNG 4, QUẬN 3 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh - Năm 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC ĐỨC XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA ỦY BAN NHÂN DÂN PHƯỜNG 4, QUẬN 3 Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ Điều hành cao cấp) Mã số: 8340403 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN HỮU HUY NHỰT TP.Hồ Chí Minh - Năm 2019
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng và ứng dụng mô hình hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3”, đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được đưa ra trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu liên quan tại địa bàn Ủy ban nhân dân Phường 4, Quận 3. Những nội dung trong luận văn này là do tôi tự thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của thầy PGS.TS. Nguyễn Hữu Huy Nhựt. Các số liệu và thông tin được nêu trong luận văn là chính xác và chưa được nêu tại bất kỳ nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác. Quận 3, ngày 15 tháng 7 năm 2019 Tác giả Nguyễn Ngọc Đức
MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ TÓM TẮT ABSTRACT CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU.............................................................................................1 1.1. Bối cảnh nghiên cứu của vấn đề .............................................................................. 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 4 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 5 1.4. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................... 5 1.5. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 5 1.6. Cấu trúc luận văn ..................................................................................................... 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................7 2.1. Các khái niệm liên quan ........................................................................................... 7 2.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ............................................................................. 7 2.1.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước (khu vực công) 7 2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết.................................................................................. 9 2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) .................................................................................... 9 2.2.2. Lý thuyết về quản lý khu vực công.................................................................... 14 2.2.3. Lý thuyết đo lường hiệu quả khu vực công ....................................................... 15 2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước ........................................................................... 19 2.4. Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................ 23 2.4.1. Bối cảnh nghiên cứu .......................................................................................... 23 2.4.1. Khung phân tích ................................................................................................. 24 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO.....................37 3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................. 37 3.2. Thiết kế nghiên cứu và chọn mẫu.......................................................................... 38 3.2.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................... 38 3.2.2. Thu thập dữ liệu ................................................................................................... 39
3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................... 40 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................ 42 4.1. Thông tin mẫu khảo sát .......................................................................................... 42 4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo............................................................................... 44 4.3. Phân tích nhân tố .................................................................................................... 44 4.4. Thảo luận kết quả ................................................................................................... 49 4.4.1. Yếu tố quản lý tài chính ..................................................................................... 50 4.4.2. Khía cạnh các bên liên quan .............................................................................. 51 4.4.3. Khía cạnh Quy trình nội bộ................................................................................ 52 4.4.4. Khía cạnh đào tạo .............................................................................................. 54 4.4.5. Hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 ......................................................... 56 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP .........................................................58 5.1. Kết luận .................................................................................................................... 58 5.2. Một số giải pháp để vận dụng BSC vào đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 ......................................................................................................................... 59 5.2.1. Các giải pháp dựa trên các viễn cảnh của BSC ................................................. 59 5.2.1.2. Khía cạnh các bên liên quan ........................................................................... 60 5.2.1.3. Khía cạnh quy trình nội bộ ............................................................................. 60 5.2.1.4. Khía cạnh đào tạo ........................................................................................... 61 5.2.2. Giải pháp cho việc xây dựng và vận dụng BSC trong hoạt động của UBND phường 4 ...................................................................................................................... 62 5.2.2.1. Xây dựng các mục tiêu, chiến lược hoạt động cụ thể ..................................... 62 5.2.2.2. Thay đổi quan điểm lãnh đạo, quản lý của cơ quan nhà nước ........................ 65 5.2.2.3. Tăng cường công tác truyền thông về BSC và xây dựng văn hóa công sở .... 65 5.2.2.4. Xây dựng và hoàn thiện văn hóa tổ chức ........................................................ 67 5.2.2.5. Duy trì việc ứng dụng BSC và các chỉ số cụ thể trong đánh giá hiệu quả hoạt động ............................................................................................................................. 68 5.3. Một số đề xuất với Chính phủ................................................................................ 69 5.4. Hạn chế của đề tài ................................................................................................... 72 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Viết tắt Nguyên nghĩa BSC Thẻ điểm cân bằng KPI Chỉ số đánh giá thực hiện công việc USD Đồng Đô la Mỹ UBND Ủy ban nhân dân HCNN Hành chính Nhà nước KVC Khu vực công NPM Lý thuyết quản lý công mới OECD Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế DN Doanh nghiệp NSNN Ngân sách nhà nước DVC TT Dịch vụ công trực tuyến
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Đề xuất thang đo trong mô hình BSC đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 .......................................................................................................34 Bảng 4.1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu ............................................................42 Bảng 4.2: Kết quả thống kê đại lượng nghiên cứu....................................................42 Bảng 4.3. Hệ số Cronbach’s Anpha về dữ liệu được thu thập ..................................44 Bảng 4.4. Bảng dữ liệu xoay .....................................................................................45 Bảng 4.5. Ma trận xoay .............................................................................................45 Bảng 4.6. Phân tích khám phá KMO ......................................................................477 Bảng 4.7. Phương sai trích ......................................................................................477 Bảng 4.8. Kiểm tra độ phù hợp của mô hình ..........................................................489 Bảng 4.9. Bảng kết quả mô hình hồi quy ................................................................499 Bảng 4.10: Nhân tố ảnh hưởng đến đo lường hiệu quả hoạt động của UBND phường 4..................................................................................................................499
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 2.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng .....................................................................10 Hình 2.2. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng .............................................................111 Hình 2.3. Mô hình BSC kết hợp Bản đồ chiến lược .................................................13 Hình 2.4. Mối quan hệ giữa các yếu tố của BSC trong KVC ...................................26 Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất……………………………………………..29 Biểu đồ 2.1: Mối quan hệ nhân quả của BSC….…………………………………..36 Sơ đồ 3.1. Sơ đồ quá trình nghiên cứu……………………………………………..32
TÓM TẮT Đối với cơ quan nhà nước, đánh giá đúng hiệu quả công việc, có chỉ số và mục tiêu cụ thể mới thúc đẩy được hiệu suất làm việc của đội ngũ, tạo môi trường đánh giá công bằng, minh bạch, từ đó tạo động lực thực hiện công việc cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức. Có nhiều công cụ đã được đề xuất nhằm thực hiện việc đánh giá này hiệu quả, trong đó có mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC). Tại Việt Nam, việc áp dụng BSC, ngay cả trong các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng chưa nhiều, còn trong khu vực công là hoàn toàn chưa có. Chính vì vậy, tác giả đã lựa chọn nội dung về BSC để nghiên cứu. Mục tiêu của luận văn nhằm xây dựng được hệ thống đo lường hiệu quả, đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4, Quận 3. Luận văn đã sử dụng lý thuyết về BSC của Kaplan và Norton, kết hợp cùng lý thuyết về quản lý công mới (NPM) để xây dựng mô hình nghiên cứu, phân tích kết quả nghiên cứu dựa trên 4 nhân tố của BSC. Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ quan hành chính nhà nước hoàn toàn có thể ứng dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của mình. Nghiên cứu của luận văn là đề xuất cho việc xây dựng và áp dụng BSC một cách chính thức tại UBND Phường 4, Quận 3 nói riêng và cơ quan hành chính nhà nước nói chung. Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng; Hiệu quả hoạt động; Cơ quan nhà nước; Ủy ban nhân dân Phường 4.
ABSTRACT For the public authorities, properly estimation of work results having specific indicators and objectives is the key factor to promote the performance of teams, to create an environment for fair and transparent assessment and thereby creating driving force or motive for officials and employees’ duty completion. There are many tools that have been proposed to make this assessment, including the Balanced Score Card (BSC). In Vietnam, BSC’s application is only implemented by a few of companies and not completely available in public authorities. For this reason, I who have prepared this thesis would like to choose BSC for further reasearch. The aim of the thesis is to construct an effective measurement system, to evaluate the operational efficiency of the People's Committee of Ward 4 and District 3. This thesis is made on the usage of BSC’s theory prepared by Kaplan and Norton with the combination of theory on new public management (NPM) to build research model, analyze research results based upon 4 factors of BSC. Research results show that state administrative agencies can fully apply BSC to evaluate its performance and the thesis is aimed to take the proposal for the BSC’s official construction and application for the People’s Committee of Ward 4, District 03 in particular and the state administrative agencies in general. Keywords: Balanced score card; Operational efficiency; Public authorities; People's Committee of Ward 4, District 3
1 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1. Bối cảnh nghiên cứu của vấn đề Để cải cách hoạt động của khu vực công, tăng hiệu quả nội bộ và niềm tin tưởng của người dân vào dịch vụ công, việc áp dụng công nghệ thông tin là vô cùng cần thiết. Khu vực công trên toàn thế giới đã đầu tư khoảng 500 tỷ USD hàng năm vào hệ thống công nghệ thông tin (Heek & David, 2002). Nhưng do ngân sách nhà nước có hạn, trong khi để sử dụng các công nghệ mới cần chi phí rất cao, nhu cầu cải cách là không thể dừng lại, các nhà quản lý khu vực công đang chuyển sự chú ý của họ hướng tới quản lý chiến lược và đo lường hiệu suất (Yee-Chin, 2004). Trong hoàn cảnh đó, thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được phát triển để đánh giá hiệu quả hoạt động cũng như nâng tầm hiệu suất hoạt động của các cơ quan công quyền. Đã có nhiều tranh cãi trong việc sử dụng BSC trong việc đánh giá hoạt động của các cơ quan nhà nước, bởi nhiều nhà quản lý cho rằng công cụ này chỉ phù hợp với việc quản lý trong khu vực doanh nghiệp, hoạt động vì lợi nhuận, trong khi khu vực công chắc chắn không lấy mục tiêu lợi nhuận để hướng tới (Yee-Chin, 2004). Tuy nhiên, trong nhiều nghiên cứu gần đây chỉ ra, BSC đã và đang cung cấp một công cụ cần thiết để đo lường hiệu suất và giám sát, hỗ trợ tầm nhìn tổng thể và trong việc quyết định chiến lược hoạt động, mà bất kỳ tổ chức nào cũng có thể áp dụng (Kaplan & Norton, 1992). Phải nhận thức rằng, dù là tổ chức nào, doanh nghiệp hay cơ quan hành chính nhà nước, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, hiệu quả hoạt động vẫn là mục tiêu cuối cùng được hướng tới. Vậy, xây dựng các mục tiêu và tổ chức hoạt động như thế nào để đạt được những mục tiêu đó là vấn đề quan trọng mà mỗi tổ chức, hay mỗi nhà quản lý cần hướng tới. Có một phương pháp đánh giá khoa học cũng như chỉ tiêu đánh giá cụ thể là bước đầu tiên để đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đối với cơ quan nhà nước việc này còn có ý nghĩa quan trọng hơn, bởi chỉ có đánh giá đúng hiệu quả làm việc, với các thang đo rõ ràng, mục tiêu đạt được cụ thể mới giúp kích thích được năng lực làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức. Những thang đo và mục tiêu này cũng góp phần tạo sự công bằng, minh
2 bạch trong đánh giá năng lực con người, hỗ trợ quá trình cải cách hành chính hiệu quả. Trong đó, Thẻ điểm cân bằng (BSC) hoàn toàn là một công cụ phù hợp có thể sử dụng. Ngoài ra, Yee-Chin (2004) đã chứng minh rằng BSC hoàn toàn có khả năng thành công khi triển khai trong khu vực công nếu tổ chức áp dụng đã có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng. Các Chính phủ của nhiều quốc gia trên thế giới hiện nay đã sử dụng BSC như một công cụ hiệu quả để đánh giá hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước. Tại Mỹ, các cơ quan trong khu vực công đã sử dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả và chất lượng công việc theo phương pháp đánh giá theo chuẩn (benchmarking), Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator - KPI) được áp dụng rộng rãi (Nguyễn Thị Thu Vân, Đoàn Văn Dũng, 2015). Tại Việt Nam trước đây, không dễ dàng để đánh giá được chứ chưa nói là đánh giá một cách chính xác hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước. Vấn đề mấu chốt khi muốn đánh giá hiệu quả hoạt đông của cơ quan công vụ là chúng ta chưa xác định được chính xác thế nào là hiệu quả cũng như chưa thiết lập được hệ thống các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động của nền công vụ (Nguyễn Anh Tuấn, 2017). Hoạt động hành chính nhà nước đòi hỏi phải được xem xét đến từ các góc độ kinh tế, góc độ xã hội với đầy đủ các yếu tố đầu vào, đầu ra, quá trình và kết quả. Nếu như hiệu quả kinh tế có thể xác định thông qua chi phí cho một đơn vị sản phẩm trong một thời gian nhất định thì hiệu quả về mặt xã hội lại rất khó đo lường hay xác định bằng các phương pháp thông thường, trong khi đó mục tiêu của quản lý nhà nước nói chung và nền hành chính nói riêng lại rất chú trọng đến các hiệu quả về mặt xã hội. Đây cũng là khó khăn cơ bản khiến cho chúng ta lúng túng trong việc đo lường tính hiệu quả của hoạt động quản lý. Đã có một thời gian dài chúng ta nhầm lẫn hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước là số lượng, khối lượng các văn bản, các quyết định mà cơ quan đó ban hành trong phạm vi lĩnh vực mà mình quản lý. Vì vậy, một thực tế dễ hiểu là khối lượng văn bản, giấy tờ mà các cơ quan ban hành ra vô cùng lớn, tuy nhiên điều đó không
3 đồng nghĩa với chất lượng, với tính hệ thống và đảm bảo đạt được mục tiêu mà các cơ quan khi ban hành hướng đến. Mặt khác, với cách thức đánh giá hoạt động như hiện nay chúng ta chưa thực sự gắn kết được công chức với công vụ, công vụ với trách nhiệm. Một lẽ tất yếu là nếu như hiệu quả của nền công vụ được đánh giá bởi những tiêu chí chung chung thì việc trách nhiệm của các cá nhân đối với công việc cũng được xác định một cách không rõ ràng. Trong một khảo sát 2.500 cán bộ, công chức của tổ chức tư vấn Salary cho thấy 73% số người được hỏi đều thừa nhận rằng, họ tiêu tốn khá nhiều thời gian cho những hoạt động không có liên quan gì đến công vụ, có 48% sử dụng Internet vào việc riêng; 33% thì tán gẫu với đồng nghiệp; 30% dành cho các công việc làm thêm; 19% “buôn” điện thoại; 15% nghỉ giải lao hoặc ăn trưa quá giờ quy định. Trong năm 2013-2017, theo điều tra của Bộ Nội vụ, đã có hơn 16.000 cán bộ, công chức xin thôi việc, 2/3 trong số đó tập trung ở các thành phố lớn. Điều quan trọng là phần lớn những người này có trình độ, năng lực, đã đảm nhận nhiều vị trí công tác khác nhau với thời gian dài, nhưng họ vẫn rời bỏ cơ quan nhà nước. Có nhiều nguyên nhân dẫn tới hệ quả này, chủ yếu tập trung vào một số vấn đề như thu nhập thấp, mang tính bình quân, cào bằng; đánh giá, khen thường không rõ ràng, không công bằng; chính sách bồi dưỡng, nâng cao năng lực cán bộ, công chức thiếu và yếu; thiếu dân chủ, bình đẳng giữa nhân viên với người lãnh đạo; phải kiêm nhiệm quá nhiều việc và áp lực công việc lớn. Tại UBND phường 4, quận 3, trong năm 2018 có 4 công chức xin nghỉ việc cũng có nguyên nhân không nằm ngoài những lý do kể trên. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nâng cao chất lượng công việc và đánh giá một cách chính xác kết quả làm việc của cán bộ, công chức nhà nước, từ Quý III năm 2018, Chính phủ đã yêu cầu các Bộ số hóa chất lượng công việc thông qua các chỉ số KPI (chỉ số đo lường hiệu quả công việc). Có thể nói đây là một bước đột phá của Chính phủ trong xây dựng Chính phủ điện tử, nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của các cơ quan nhà nước. Tuy nhiên, vì tính đặc thù trong môi trường nhà nước nên để đưa KPI vào cuộc sống cũng còn rất nhiều nan
4 giải. Với việc áp dụng BSC, ngay cả trong các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng chưa nhiều, còn trong khu vực công là hoàn toàn chưa có (Đặng thị Hương, 2010). Đối với cơ quan hành chính nhà nước, dù hoạt động phi lợi nhuận thì cũng gắn liến với các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển, tuy góc nhìn không hoàn toàn giống với một doanh nghiệp vì lợi nhuận. Các Báo cáo công tác của cơ quan hành chính cũng phải thể hiện các kết quả cũng như định hướng hoạt động theo các nội dung: quản lý tài chính (ngân sách), phục vụ người dân, quản lý nội bộ và đào tạo bồi dưỡng, rất tương đồng với các viễn cảnh của BSC. Lý thuyết BSC sẽ giúp kết nối những hoạt động trên của cơ quan hành chính nhà nước như UBND phường thành một hệ thống có mối quan hệ gắn bó, đo lường từng mục tiêu liên quan đến 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập phát triển của UBND phường. Xuất phát từ thực tiễn nhu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động của cán bộ, công chức nhà nước, đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước, học viên đã lựa chọn đề tài “Xây dựng và ứng dụng mô hình hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3” để làm luận văn thạc sỹ. Mục tiêu của luận văn nhằm xây dựng được hệ thống đo lường hiệu quả, đánh giá đúng chất lượng làm việc của công chức, hướng tới mục đích cải cách hành chính, xây dựng chính phủ điện tử tại UBND Phường 4, Quận 3. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn tập trung giải quyết các vấn đề sau: - Khái quát khung lý thuyết của đề tài nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng (BSC), đánh giá hiệu quả hoạt động khu vực công bằng các công cụ định tính trong đó có BSC; - Xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4, Quận 3. - Vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, Quận 3.
5 - Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, Quận 3 dựa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng. 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu: xây dựng và ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3. b. Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: luận văn nghiên cứu tại UBND phường 4, quận 3. - Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu từ tháng 01 năm 2019 đến tháng 06 năm 2019. 1.4. Câu hỏi nghiên cứu - Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 theo khung tiêu chí nào? - Vận dụng các tiêu chí của Thẻ điểm cân bằng vào đánh giá cho thấy thực trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 ra sao? - Giải pháp nào nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, Quận 3 dựa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng? 1.5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng để thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. a. Phương pháp nghiên cứu định tính - Khảo cứu các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về ứng dụng mô hình BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức; tham vấn ý kiến của các bên liên quan đối với đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức công; - Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức công, về mô hình BSC và ứng dụng mô hình BSC trong nghiên cứu đề tài; - Phương pháp quan sát: nghiên cứu cách thức vận hành bộ máy trong cơ quan hành chính nhà nước.
6 - Phương pháp nghiên cứu hồ sơ, tài liệu: Thông qua các báo cáo hoạt động các năm của UBND phường 4 để rút ra các nội dung chính nhằm xây dựng các biến quan sát cũng như đánh giá thực trạng. b. Phương pháp nghiên cứu định lượng - Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: khảo sát thực nghiệm bằng bảng hỏi (phiếu khảo sát ý kiến) với người quản lý, công chức và người dân đến làm việc tại UBND phường 4, quận 3. - Phương pháp thống kê mô tả: mô tả các số liệu liên quan sau khi hệ thống hóa bằng phần mềm thống kê Excel, kiểm định các biến liên quan bằng SPSS để đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, quận 3 thông qua các tiêu chí của BSC. - Phương pháp thống kê suy luận: làm sáng tỏ câu hỏi nghiên cứu và kiểm định giả thuyết nghiên cứu. - Thời gian thực hiện nghiên cứu định tính từ tháng 5 năm 2018 đến tháng 5 năm 2019. 1.6. Cấu trúc luận văn Ngoài phần Mục lục, Danh mục tài liệu tham khảo, Kết luận, luận văn được cấu trúc bởi 5 chương. Chương 1: Mở đầu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thang đo Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Đề xuất và kiến nghị
7 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Các khái niệm liên quan 2.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992. Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược. Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng (R.Kaplan và D.Norton, 1996). Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức. Ta có khái niệm sau: Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu suất nhằm mục tiêu đánh giá kết quả hoàn thành công việc trên cơ sở mục tiêu chiến lược. Bằng việc xây dựng hệ thống các thẻ điểm theo cấp độ từ cao xuống thấp, trong đó, xác định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến của từng người và bộ phận để dựa vào đó xác định, cải thiện các chức năng nội bộ khác nhau của một tổ chức. 2.1.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước (khu vực công) Hiệu quả là thuật ngữ được sử dụng khá rộng rãi và đa ngữ nghĩa trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
8 Từ điển tiếng Việt giải thích “Hiệu quả là kết quả đích thực”. Theo đó, hiệu quả được hiểu là kết quả thực tế đã đạt được từ các hoạt động nhất định. Tuy nhiên, có quan điểm cho rằng khái niệm nay quá ngắn gọn và chưa phản ánh được hết mối tương quan giữa kết quả đạt được với các chi phí bỏ ra. Jeremy Bentham & John Stuart Mill đã đưa ra khái niệm hiệu quả theo luồng quan điểm này như sau: Hiệu quả là khả năng tối đa hóa tổng lợi ích và tối thiểu hóa tổng chi phí xã hội. Như vậy, thuật ngữ hiệu quả phải được hiểu cả trên 2 khía cạnh: (i) Là kết quả thực tế có được từ một hay nhiều hoạt động (result, effect); (ii) Là kết quả mang lại trong tương quan giữa chi phí bỏ ra để thực hiện các hoạt động đó (efficiency). Quan niệm về hiệu quả cũng có sự khác nhau giữa cá tổ chức hoạt động trong lĩnh vực tư (thị trường) với tổ chức trong lĩnh vực công (cơ quan nhà nước). Nếu các tổ chức tư nhân quan niệm hiệu quả gắn liền với lợi nhuận đạt được, thì các cơ quan nhà nước, hiệu quả không chỉ bao gồm ý nghĩa về kinh tế mà còn có ý nghĩa xã hội, trong đó, hiệu quả xã hội có phần được coi trọng hơn so với hiệu quả kinh tế. Nói đến hiệu quả của tổ chức là nói đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, tức là hiệu quả đưa lại thông qua hoạt động của tổ chức. Một tổ chức không hoạt động thì không thể nói đến hiệu quả được. Hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước (HCNN) được hiểu là những kết quả tích cực đạt được và đóng góp của tổ chức HCNN trong một hoàn cảnh, một giai đoạn nhất định; là kết quả đạt được trên cả hai mặt xã hội và kinh tế, trong mối tương quan với toàn bộ chi phí tài chính, nguồn nhân lực và các chi phí khác đã sử dụng để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức HCNN. Kết quả, hiệu quả đạt được về mặt xã hội thường khó xác định hơn so với kết quả, hiệu quả kinh tế và thường có “độ trễ” nhất định, cũng như thường là sản phẩm tổng hợp của nhiều hoạt động khác nhau, của nhiều tổ chức hành chính khác nhau. Do đó khi xem xét hiệu quả xã hội của tổ chức hành chính phải đặt trong tổng thể các mối quan hệ giữa các tổ chức HCNN thì mới đảm bảo được tính chính xác, khách quan, toàn diện.
9 Khi xem xét hiệu quả của tổ chức HCNN thường gắn liền với khái niệm hiệu lực; theo đó, hoạt động của tổ chức HCNN là hoạt động công quyền, đòi hỏi trước hết phải có hiệu lực, tức là tổ chức HCNN phải được hình thành, tồn tại, hoạt động theo đúng chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền mà pháp luật quy định. Như vậy, hiệu lực ở đây mang ý nghĩa kép, vừa là điều kiện cần để đạt được hiệu quả, vừa là điều kiện đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức HCNN. Từ đó rút ra khái niệm sau: Đánh giá hiệu quả của tổ chức HCNN là phương pháp, cách thức, trình tự khảo sát, thẩm tra, quyết định đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức HCNN của các chủ thể đánh giá. 2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết Đo lường hiệu suất làm việc là một trong những nhiệm vụ quan trọng của hoạt động quản lý. Vấn đề này không chỉ quan trọng đối với các doanh nghiệp, nơi mà lợi nhuận được đặt lên hàng đầu có sự tỉ lệ thuận với hiệu suất công việc. Đối với cơ quan nhà nước, việc đánh giá hiệu quả làm việc của công chức là những đảm bảo với người dân rằng thời gian, ngân sách nhà nước (từ thuế của nhân dân) đang được sử dụng tốt, đáp ứng nhu cầu cần được phục vụ của người dân. Thẻ điểm cân bằng và quản lý khu vực công là cơ sở lý thuyết chính được luận văn sử dụng. 2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) Trong nhiều năm, đã có nhiều công cụ đo lường hiệu suất làm việc được phát triển và áp dụng, chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh và các công ty tư nhân. Các công cụ này tập trung vào các biện pháp tài chính, kế toán, đánh giá những báo cáo kết quả kinh doanh của thời gian trước đó để định hướng chiến lược trong tương lai. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển ngày càng hiện đại và năng động, hệ thống đo lường hiệu suất mới đã được các nhà nghiên cứu xây dựng, trong đó có Thẻ điểm cân bằng (BSC). Được giới thiệu vào đầu những năm 90 bởi hai nhà nghiên cứu là Kaplan và Norton, Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một khung tiêu chí đánh giá một công ty hoặc một tổ chức, chuyển nhiệm vụ và chiến lược thành mục tiêu và biện pháp, được cấu thành bởi 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và thăng tiến.
10 BSC đã được chấp nhận rộng rãi như một công cụ để đo lường hiệu quất, và sau đó đã phát triển thành một phần của định hướng phát triển chiến lược (Yee-Chin, 2004). Hỗ trợ tầm nhìn và chiến lược tổng thể, BSC thể hiện giá trị như là một công cụ quản lý chiến lược vượt ra ngoài công cụ quản lý tài chính đơn thuần bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và thăng tiến. Bởi việc lựa chọn công cụ quản lý, các biện pháp thực hiện phù hợp với lý thuyết kinh doanh trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả, tổ chức sẽ có định hướng tốt hơn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh, khai thác tối đa tiềm năng để phát triển (Yee-Chin, 2004). Mô hình Thẻ điểm cân bằng cơ bản là: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình 2.1. dưới đây: Hình 2.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1,2/1996