zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Thạc sĩ - Tiến sĩ - Cao học

Luận văn thạc sĩ: Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận giai đoạn 2011 - 2025

Chia sẻ: Lanh Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:31

Báo xấu

196
lượt xem 58
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển hiện nay, việc đưa ra chiến lược kinh doanh cho Công ty nhà Phú Nhuận đến năm 2025 là nhằm mục đích nâng cao hơn nữa vị thế cạnh tranh trên thị trường địa ốc TP.HCM nói riêng và Việt Nam nói chung.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn thạc sĩ: Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận giai đoạn 2011 - 2025

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) September Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 09/2009 Subject code (Mã môn học): MGT 510 Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN TUẤN HẢI TP.HỒ CHÍ MINH – 2010
ÑOÀ AÙN TOÁT NGHIEÄP Ñeà taøi : “Phaân tích, ñaùnh giaù vaø ñeà xuaát chieán löôïc phaùt trieån kinh doanh taïi Coâng ty Xaây döïng vaø Kinh doanh nhaø Phuù Nhuaän 2011 – 2025” Tên học viên : NGUYỄN TUẤN HẢI Tên khóa học : MBA – khóa 3 Ngày nộp đồ án : ngày 22 tháng 01 năm 2011
MỤC LỤC Lời cảm ơn và cam đoam :............................................................................................... trang 02 Tóm tắt đồ án :.................................................................................................................. trang 03 Chương 1 : Phần giới thiệu............................................................................................. trang 04 1.1 Lý do chọn đề tài ..................................................................................................trang 04 1.2 Mục đích và nhiệm vụ...........................................................................................trang 04 Chương 2 : Tổng quan về Lý thuyết .............................................................................. trang 06 2.1 Chiến lược và Quản trị Chiến lược .......................................................................trang 06 2.2 Mô hình Delta .......................................................................................................trang 06 2.3 Mô hình năm thế lực cạnh tranh của Michael Porter ...........................................trang 07 2.4 Chuỗi giá trị của Michael Porter ...........................................................................trang 07 2.5 Bản đồ chiến lược .................................................................................................trang 07 Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu........................................................................... trang 09 3.1 Phương pháp Thống kê mô tả ...............................................................................trang 09 3.2 Phương pháp đối chiếu so sánh.............................................................................trang 09 3.3 Phương pháp thu thập, nghiên cứu tài liệu thứ cấp...............................................trang 09 Chương 4 : Tổng quan về quá trình hình thành và chiến lược kinh doanh của Công ty........................................................................................................................ trang 10 4.1. Quá trình hình thành ............................................................................................trang 10 4.2 Biện pháp tổ chức thực hiện..................................................................................trang 11 4.3 Đánh giá ................................................................................................................trang 12 Chương 5 : Đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty.................................................. trang 13 5.1 Phân tích sơ lược về thành quả đạt được và những thuận lợi – khó khăn.............trang 13 5.2 Môi trường nội bộ .................................................................................................trang 16 5.3 Ma trận về các yếu tố Mạnh – Yếu ; Cơ hội – Nguy cơ .......................................trang 17 Chương 6 : Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 – 2025 ....................................................................................................... trang 19 6.1 Quan điểm và mục tiêu các giải pháp chiến lược .................................................trang 19 6.2 Một số giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty .............................trang 19 6.3 Kiến nghị đến Nhà Nước và Công ty ...................................................................trang 20 Chương 7 : Kết luận ........................................................................................................ trang 21 Phụ lục .............................................................................................................................. trang 22 Tài liệu tham khảo............................................................................................................ trang 28
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân Lời cảm ơn và cam đoan Qua gần 2 năm theo học lớp MBA do trường Đại học HELP (Malaysia) – Khoa Kinh tế (trường Đại học Quốc gia Hà Nội) và Viện Nghiên cứu Tài chính – Kinh tế TP.HCM phối hợp tổ chức, tôi đã được sự giảng dạy tận tình của các thầy cô giáo trong nước và ngoài nước, tiếp thu được một khối lượng lớn kiến thức để nâng cao trình độ nhận thức của mình. Riêng về môn Quản trị chiến lược là một môn học giúp cho người học củng cố thêm phần kiến thức trong công tác hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của một tổ chức hay một doanh nghiệp. Quản trị chiến lược có tầm quan trọng to lớn bởi vì trong cuộc sống của mỗi người, mỗi gia đình trong xã hội; hay nói cách khác là trong một tổ chức – doanh nghiệp, ở đâu cũng cần đến cách nhìn chiến lược. Thời gian hai tuần được học tập với Giảng viên Foo Kok Thye – Đại học HELP Malaysia và PGS.TS Đào Duy Huân – Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu Kinh tế - Tài chính, tôi đã lĩnh hội được những kiến thức cần thiết của môn học này. Và qua hơn hai tháng nghiên cứu thực tế tại doanh nghiệp với sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn Tiến sĩ Trần Đình Hiền đã giúp tôi thực hiện đồ án này. Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các thầy thời gian qua đã tận tình dạy và hướng dẫn tôi trong môn học này. Tôi cũng xin cảm ơn đến Ban giám đốc Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh Nhà Phú Nhuận đã cung cấp đầy đủ thông tin, số liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thành đồ án tốt nghiệp của mình. Tôi cũng xin cam đoan đồ án này được thực hiện với sự nghiên cứu của chính bản thân mình và không sao chép từ các bài viết của người khác. Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 2
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân TÓM TẮT ĐỒ ÁN Nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận đến 2025, tôi mạnh dạn chọn đề tài “phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược kinh doanh tại Công ty Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận giai đoạn 2011 - 2025” làm đồ án tốt nghiệp của mình. Mục đích của nghiên cứu này là nhằm đưa ra những chiến lược thích hợp nhất để phát triển Công ty nhà Phú Nhuận nói riêng và góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành địa ốc nói chung trong xu hướng hội nhập hóa toàn cầu hóa. Phương pháp nghiên cứu: phân tích tổng hợp; mô hình hóa, thống kê, so sánh.Thu thập tài liệu từ nguồn thông tin thứ cấp (thông tin được lấy từ Ban giám đốc, các phòng ban …) Kết quả đạt được trong nghiên cứu: - Mô hình Delta, bản đồ chiến lựơc và chuỗi giá trị là những lý thuyết có giá trị cao để phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất chiến lựơc tại Công ty nhà Phú Nhuận. - Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển hiện nay, việc đưa ra chiến lược kinh doanh cho Công ty nhà Phú Nhuận đến năm 2025 là nhằm mục đích nâng cao hơn nữa vị thế cạnh tranh trên thị trường địa ốc TP.HCM nói riêng và Việt Nam nói chung. - Sản phẩm mục tiêu của Công ty nhà Phú Nhuận đến năm 2025 là cung cấp các loại hình nhà ở đủ tiêu chuẩn nhưng giá cả hợp lý cho người dân có thu nhập trung bình; xây dựng các khu chung cư cao cấp, nhà biệt thự cho người có thu nhập khá và cao. - Công ty nhà Phú Nhuận cần đẩy mạnh hoạt động marketing, ứng dụng kỹ thuật công nghệ mới, phát triển các dịch vụ mới, sử dụng nguồn vốn hiệu quả. - Tôi hy vọng rằng với những chiến lược đã đề xuất sẽ góp phần thiết thực cho sự phát triển kinh doanh của Công ty nhà Phú Nhuận. Tuy nhiên đây chỉ là những gợi mở xuất phát từ thực tế Công ty nhà Phú Nhuận trên cơ sở sử dụng các mô hình chiến lựơc đã học,vì vậy nó cần được hoàn thiện theo thời gian. Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 3
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân Chương 1 : Giới Thiệu 1.1 Lý do chọn đề tài: Những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam có những bước phát triển vượt bậc. Chính sách mở cửa cùng sự quan hệ quốc tế trên nhiều lĩnh vực kinh tế chính trị, văn hóa, xã hội khoa học... của Nhà nước Việt Nam đã làm cho nền kinh tế chuyển đổi một cách nhanh chóng từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sự điều tiết của Nhà nước. Nhằm đáp ứng được yêu cầu đó, ngành nhà đất phải tự vươn lên khắc phục những khó khăn như: các yếu tố đầu vào không ổn định, quỹ đất có giới hạn, các doanh nghiệp thiếu vốn trầm trọng, trình độ của các cán bộ khoa học kỹ thuật và quản lý còn hạn chế, thiết bị công nghệ cũ kỹ lạc hậu. Cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh địa ốc, giữa các Doanh nghiệp nhà nước và các Công ty trách nhiệm hữu hạn và các Công ty tư nhân ngày càng quyết liệt. Vì vậy tôi chọn đề tài đồ án tốt nghiệp là: “PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ PHÚ NHUẬN 2011 - 2025” Phạm vi nghiên cứu của đồ án khá rộng và bao quát, thời gian có hạn, khả năng nhận thức và nghiên cứu cũng như sự hiểu biết, kinh nghiệm của tôi còn hạn chế nên không tránh khỏi sự sai sót. Tôi rất mong được sự hướng dẫn và góp ý cua các Thầy để đồ án được hoàn thiện và đạt kết quả tốt hơn. 1.2 Mục đích, nhiệm vụ : 1.2.1 Mục đích nghiên cứu : Là sử dụng các kiến thức đã học về quản trị kinh doanh để phân tích thực tế tình hình Công ty từ đó rút ra những nhận xét về thành công và hạn chế để làm căn cứ đưa ra những giải pháp nhằm phát triển sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH Một Thành Viên Xây Dựng và Kinh Doanh Nhà Phú Nhuận trong giai đoạn 2011 – 2025. 1.2.2 Những nhiệm vụ của đồ án : - Khái quát lại một số lý thuyết có liên quan đến đề tài. - Phân tích quá trình hình thành và phát triển của Công ty, rút ra những nhận xét về thành công và hạn chế. - Phân tích các nhóm yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. - Đưa ra các giải pháp chiến lược nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty. 1.3 Phương pháp nghiên cứu : Trong quá trình viết đồ án, tôi sử dụng các phương pháp nghiên cứu : - Đối chiếu - So sánh - Thống kê – mô tả. - Thu thập nghiên cứu tài liệu thứ cấp. 1.4 Thuận lợi – khó khăn : 1.4.1 Thuận lợi: Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 4
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân - Được sự chỉ dạy và hướng dẫn tận tình của các giáo viên trong và ngoài nước cung cấp những kiến thức cơ bản cần thiết để quá trình thực hiện đồ án được thuận lợi. - Sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban giám đốc và các phòng ban công ty trong quá trình thu thập thông tin dữ liệu và số liệu nhằm hoàn chỉnh đồ án đúng theo yêu cầu. 1.4.2 Khó khăn: - Thời gian hai tháng để thực hiện đồ án nhằm vào dịp cuối năm nên hầu hết học viên đều bận rộn việc làm ăn, việc gia đình không đủ thời gian trau chuốt câu chữ cho đồ án của mình. - Với một số lượng từ có hạn trong một đồ án tốt nghiệp nên việc sử dụng câu từ hợp lý đầy đủ ý nghĩa cũng là một khó khăn không nhỏ đối với người viết. Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 5
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân Chương 2 : Tổng quan về lý thuyết 2.1 Chiến lược và Quản trị chiến lược : 2.1.1 Chiến lược: có nhiều cách khác nhau để định nghĩa chiến lược, mỗi tác giả tùy theo cách tiếp cận mà có cách trình bày khác nhau nhưng đều giống nhau về bản chất. - Chiến lược của một Công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc Công ty sử dụng để điều hành Công ty. Chiến lược là kế hoạch tác chiến của Ban Giám đốc Công ty nhằm: thu hút và làm hài lòng khách hàng, chiếm giữ vị thế trên thị trường, điều hành các hoạt động của công ty, cạnh tranh thành công, đạt được các mục tiêu của tổ chức. (Bài giảng môn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010, trang 13). - Hoặc chiến lược là bản đồ dẫn đường phải đi đến phải đạt được trong phát triển sản xuất kinh doanh và đưa ra các luận cứ khoa học để đi đến đó. - Hoặc chiến lược là cách nhìn nhận môi trường toàn cảnh đang tác động vào công ty để vạch ra hướng đi mới phải đến về sản phẩm, về thị trường, về lợi nhuận. - Hoặc chiến lược là một kế hoạch tổng thể dài hạn dựa trên việc phân tích dự báo môi trường, phát hiện các cơ hội nguy cơ mạnh yếu để thu hút và hài long khách hàng, chiếm lĩnh thị trường. Mỗi tổ chức cần phải xây dựng chiến lược để có thể chủ động định hình trước cách thức điều hành công việc kinh doanh, gắn kết các hành động và quyết định độc lập riêng rẽ của các nhà quản lý và nhân viên vào một khuôn khổ thống nhất chặt chẽ trong toàn công ty (Bài giảng môn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010) 2.1.2 Quản trị chiến lược: - Là tìm cách tốt nhất thực thi một chiến lược đã được vạch ra. Quản trị chiến lược = Chiến lược + tổ chức thực hiện Cách tốt nhất để kiểm tra năng lực quản lý là dựa vào việc thực thi một chiến lược đã được vạch ra rõ ràng, cụ thể; đó là công thức đã dược kiểm nghiệm cho thành công của bất kỳ tổ chức, công ty nào nào (Bài giảng môn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010) - Mô hình quản trị chiến lược: bao gồm 4 bước (sơ đồ phụ lục 2.1) trong đó bước quan trong nhất là thực thi và đánh giá kiểm soát chiến lược là quan trọng nhất vì thông qua 2 bước này sẽ bổ sung và hoàn chỉnh chiến lược. 2.2 Mô hình Delta: Đây là mô hình lựa chọn định vị chiến lược của công ty. Khi mỗi tổ chức xây dựng chiến lược cho mình có thể lựa chọn chiến lược khác biệt cạnh tranh dựa trên kinh tế học hệ thống với hệ thống này có 3 chọn lựa định vị chiến lược. - Sản phẩm tốt - Giải pháp khách hàng - Nội bộ hệ thống (sơ đồ minh họa – phụ lục 2.2) • Vai trò của những quá trình thích ứng trong chiến lược hỗ trợ định vị chiến lược. (Bài giảng môn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010) • So sánh các mô hình chiến lược: lợi thế cạnh tranh (cơ cấu Porter, cơ cấu tầm nhìn dựa trên nguồn lực, cơ cấu mô hình delta). Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 6
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân 2.3 Mô hình năm thế lực cạnh tranh của Michael Porter Mô hình năm tác lực cạnh tranh dùng để phân tích tính hình cạnh tranh của công ty. (sơ đồ phụ lục 2.3) Với mô hình này có thể đánh gía được sức mạnh của mỗi nỗ lực cạnh tranh (mạnh, trung bình, yếu) bao gồm 5 yếu tố: - Sự cạnh tranh giữa các đối thủ - Cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế - Mối đe dọa cạnh tranh từ các công ty mới tham gia - Uy thế mặc cả của nhà cung ứng và mối quan hệ cung ứng của công ty bán - Thế mạnh mặc cả của người mua Mô hình giúp cho việc xác định tổng quan tình hình cạnh tranh ở mức độ nào (mạnh. Trung bình hay yếu). Ngoài ra mô hình cũng giải thích cách thức mỗi thế lực hành động để tạo ra áp lực cạnh tranh, yếu tố nào khiến mỗi thế lực yếu đi hay mạnh lên. 2.4 Chuỗi giá trị của Michael Porter Một tổ chức, một công ty hoạt động và chức năng của công ty thực hiện đều nhằm mang giá trị tới khách hàng của mình. Chuỗi giá trị của công ty là một tập hợp gồm các phần tử lien kết chặt chẽ với nhau. Các phần tử này là các hoạt động, chức năng và quá trình kinh doanh mà công ty thực hiện trong tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển, hỗ trợ sản phẩm dịch vụ tạo ra giá trị cho khách hàng. (sơ đồ phụ lục 2.4). 2.5 Bản đồ chiến lược: - Bản đồ chiến lược được Kaplan và Norton đưa ra trong cuốn sác xuất bản năm 2002 đó là “The Strategy – Focused Organization” thẻ ghi điểm cân đối hay phương pháp đo hiệu suất công việc được giới thiệu trong chương trình hội thảo kinh doanh của Harvat năm 1992 thành 1 khái niệm về phương thức quản lý chiến lược. Những biến đổi ấy được tổng hợp thành bản đồ chiến lược. - Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến đó là mục tiêu về tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. * Mô tả bản đồ chiến lược (Bài giảng môn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010, trang 108) Bản đồ chiến lược có 4 tầng, tài chính, khách hàng, phạm vi quy trình, và học hỏi phát triển. Bốn yếu tố này liên quan mật thiết với nhau, có mối quan hệ nhân quả với nhau. * Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược: + Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn + Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau + Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp + Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau + Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình * Tác dụng của bản đồ chiến lược (Bài giảng môn Quản trị Chiến lược – Đại học HELP – năm 2010, trang 108) Bản đồ chiến lược bằng cách kết nối các yết tố như hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức sẽ giúp cho việc hình dung chiến lược cụ thể hơn, việc giao tiếp giữa các nhà nhà quản lý Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 7
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân điều hành, nhân viên tốt hơn việc thực thi chiến lược sẽ dễ dàng hơn. Giúp hiểu rõ hơn quá trình thực thi và triển khai chiến lược trong tổ chức. Kết luận : cả bốn mô hình chiến lược trên là một bước phát triển về mặt lý thuyết trong Quản trị chiến lược bởi vì bốn lý thuyết trên không mâu thuẫn nhau, làm khung lý thuyết để thực hiện đồ án và giúp cho người xây dựng chiến lược có khung lý thuyết hoàn chỉnh. Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 8
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu Quá trình thực hiện đồ án, người viết sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu như: Phương pháp thống kê mô tả và phương đối chiếu so sánh. 3.1 Phương pháp thống kê mô tả Phương pháp thống kê mô tả thực chất là công việc tập hợp các số liệu thu thập được và xử lý các xử các số liệu đó để phục vụ mục đích nghiên cứu. Đây là phương pháp khá đơn giản và rất phổ biến. Chúng ta có thể thực hiện theo các bước sau : Thu thập thông tin (số liệu sơ cấp): Số liệu có được từ quá trình điều tra, báo chí, cục thống kê, doanh nghiệp cung cấp. Sau khi chúng ta đã thu thập đủ số liệu thì chúng ta cần phải tiến hành xử lý số liệu sang số liệu thứ cấp để phù hợp với đề tài nghiên cứu. - Ưu điểm của phương pháp này là ñơn giản, dễ thực hiện, ít tốn kém. - Hạn chế của phương pháp này: Nếu quá trình thu thập và xử lý số liệu không tốt dễ dẫn đến sự ngộ nhận, chủ quan trong đánh giá tình hình và mục tiêu chiến lược dễ bị lạc hướng, không phù hợp với môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp. Các số liệu thường xảy ra trong quá khứ, trong khi việc xây dựng và thực thi chiến lược lại xảy ra trong tương lai. Do đó nếu chúng ta quá phụ thuộc vào các số liệu này thì rất dễ dẫn nhận định sai lầm về tình hình thị trường và việc thực thi chiến lược dễ gặp phải thất bại. 3.2 Phương pháp đối chiếu so sánh Phương pháp đối chiếu so sánh thực chất là việc đưa ra các tiêu chí về cạnh tranh, về thương hiệu và sử dụng các tiêu chí này để đối chiếu vào doanh nghiệp. 3.3 Phương pháp thu thập, nghiên cứu tài liệu thứ cấp: - Các tài liệu về hoạt động kinh doanh của Công ty được người viết thu thập từ Ban giám đốc, các Phòng ban có liên quan (Phòng kế toán, Phòng kinh doanh, Phòng Quản lý dự án…) Chúng ta có thể lựa chọn việc sử dụng tài liệu thứ cấp để trả lời (các) câu hỏi nghiên cứu. Tài liệu thứ cấp là những tài liệu đã được thu thập cho các mục đích khác. Do vậy, nghiên cứu sử dụng tài liệu thứ cấp tức là phân tích lại các tài liệu mà người khác đã thu thập. Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 9
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân Chương 4 : Tổng quát về chiến lược kinh doanh của công ty 4.1 Quá trình hình thành Từ sau giải phóng, do nhu cầu xây dựng và sửa chữa cơ sở vật chất xã hội, mỗi quận huyện đều thành lập một đội sửa chữa nhà trực thuộc Ủy ban Nhân dân Quận. Trong năm 1983, do nhu cầu phát triển, Ủy ban Nhân dân Thành phố ban hành Quyết định số 123/QĐ – UB ngày 02/08/1983 chuyển Đội sửa chữa nhà quận Phú Nhuận thành Xí nghiệp Xây dựng và Sửa chữa nhà quận Phú Nhuận bàn giao ngày 20/10/1983 với vốn tự có 160.000 đồng tiền mặt và 490.000 đồng vật tư tồn kho không sử dụng được. Đến năm 2005 theo Quyết định số 7389/ QĐ – UB ngày 27/10/1995 của UBND TP cho phép đổi tên Công ty Xây dựng và Kinh doanh Nhà Phú Nhuận thành Công ty TNHH Một thành viên Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận. Vốn kinh doanh 222 tỉ đồng. Công ty đã được nhà nước công nhận và tặng nhiều bằng khen, cờ thi đua của Chính phủ nhiều năm liền, đặc biệt được khen thưởng: Huân Chương Lao Động hạng 3 (năm 1993), Huân Chương Lao Động hạng 2 (năm 1998), Huân chương lao động hạng 1 (năm 2002) cho tập thể CB- CNV. 4.1.1 Ngành nghề kinh doanh chính - Kinh doanh nhà, cho thuê nhà và văn phòng làm việc. - Kinh doanh dịch vụ cho người nước ngoài thuê nhà. - Kinh doanh kết cấu hạ tầng các khu công nghiệp. - Xây dựng, sửa chữa các công trình công nghiệp, dân dụng nhà ở và giao thông theo phân cấp. - Thiết kế xây dựng (theo Giấy phép). - Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. - Kinh doanh vật liệu dùng trong xây dựng và trang trí nội thất. 4.1.2 Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh: a. Về xây dựng : - Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, nhà ở nhân dân, - Xây dựng kết cấu hạ tầng kỹ thuật các khu dân cư, khu công nghiệp. - Thi công san lấp mặt bằng, xây dựng cầu đường. b. Về kinh doanh nhà đất : - Kinh doanh mua bán nhà, đất, - Kinh doanh cho thuê nhà, văn phòng, kho bãi,…. - Kinh doanh dịch vụ cho thuê hộ nhà, văn phòng, kho bãi, - Kinh doanh kết cấu hạ tầng các khu công nghiệp, - Kinh doanh dịch vụ tư vấn thiết kế, tư vấn đầu tư, tư vấn pháp lý về nhà đất, - Kinh doanh mua bán vật liệu xây dựng. c. Về liên doanh góp vốn : Liên doanh góp vốn với các đối tác trong và ngoài nước để kinh doanh nhà, đất. 4.1.3 Nguồn vốn kinh doanh : 222 tỷ đồng Việt nam Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 10
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân 4.1.4 Lao động : 700 người Trong đó : Cán bộ có trình độ Đại học và trên Đại học : 40 người Cán bộ có tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao : 35 người 4.1.5 Sơ đồ tổ chức Công ty Tổ chức bộ máy của Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh Nhà Phú Nhuận gồm: Hội đồng Quản trị, Ban Tổng giám đốc, 09 Phòng ban nghiệp vụ chuyên môn. (Sơ đồ phụ lục 4.1.5) MỘT SỐ CHỈ TIÊU CHỦ YẾU ĐẠT ĐƯỢC GIAI ĐOẠN 2006 – 2009 Đơn vị tính : tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 - Doanh thu 134.646.257.650 150.417.646.906 221.665.245.263 279.514.861.607 317.828.963.000 (đạt 100% KH) (đạt 115% KH) (đạt 113 % KH) (đạt 115% % KH) (đạt 106% KH) - Lợi nhuận 19.140.510.494 27.267.355.412 34.441.066.407 54.086.736.035 51.361.151.000 trước thuế (đạt 100% KH) (đạt 245% KH) (đạt 136 % KH) (đạt 135 % KH) (đạt 103 % KH) - Nghiã vụ 12.554.797.188 26.252.004.351 24.142.060.745 34.661.597.457 30.994.017.000 ngân sách (đạt 100 %KH) (đạt 260% KH) (đạt 141 % KH) (đạt 145 % KH) (đạt 130 % KH) - Bảo toàn vốn 62.761.859.983 69.022.629.457 94.131.198.871 98.087.908.717 104.431.898.674 + Vốn cố định 1.415.445.720 1.770.191.086 3.095.531.055 3.557.343.922 16.668.042.688 + Vốn lưu động 61.346.414.263 67.252.438.371 91.035.667.816 94.530.564.795 87.763.856.006 + Thu nhập 1.415.060 1.611.516 1.681.406 1.846.061 1.888.000 bình quân + Số lao động 528 550 688 700 750 * Thườngxuyên 168 160 141 141 198 * Thời vụ 360 390 547 559 552 Để đạt được những kết quả như trên, Công ty đã thực hiện theo những chiến lược như sau : 4.2 Chiến lược kinh doanh tại công ty: - Bám sát sự chỉ đạo của Văn phòng Thành ủy trong từng thời kỳ, song song với việc vận dụng những kinh nghiệm qua nhiều năm công tác trong lĩnh vực kinh doanh ngành nhà đất, trong thi công công trình; luôn lấy uy tín và chất lượng sản phẩm làm tôn chỉ hoạt động của Công ty. - Xây dựng đúng đắn chiến lược kinh doanh của Công ty. Mục tiêu dài hạn, ngắn hạn được cụ thể hoá bằng các biện pháp cụ thể, rõ ràng trong từng năm. Từ đó xây dựng kế hoạch tài chính, chiến lược nhân sự phù hợp để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất cho Công ty. - Phân khúc lại thị trường kinh doanh nhà đất. Tập trung vào những công trình, những dự án có tính chiến lược, căn cơ để đỡ dàn trãi, mất sức trong hoạt động kinh doanh (các công trình nhỏ chủ yếu mang tính chất phục vụ và tham gia thực hiện chính sách xã hội). - Liên kết với Ngân hàng để ổn định nguồn tài chính trong hoạt động kinh doanh, nhất là đảm bảo uy tín trong thanh toán với khách hàng và kịp thời có nguồn tài chính để giải quyết nhanh công việc khi gặp thời cơ. Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 11
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân Với những thành tích đã đạt được trong những năm qua, với tinh thần quyết tâm sẵn có và truyền thống của Công ty nên trong Hội nghị điển hình tiên tiến toàn quốc, Công ty đã có nhiều gương điển hình được nhận huân chương lao động và bằng khen Thủ tướng – những điển hình hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, góp phần làm giàu cho xã hội, thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước. 4.3 Đánh giá * Thuận lợi : Công ty TNHH MTVXây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh Bất động sản của Thành phố Hồ Chí Minh và của Việt Nam, có đội ngũ lãnh đạo có năng lực và nhiều kinh nghiệm, bên cạnh đó là đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật trẻ có trình độ, nhiệt tình sáng tạo cùng đội ngũ công nhân lành nghề. Công ty là một doanh nghiệp chuyên ngành kinh doanh bất động sản, tích lũy được nhiều kinh nghiệm, xây dựng được nhiều khu dân cư, khu nhà ở đẹp, chất lượng, làm ăn có hiệu quả, tạo uy tín với khách hàng, luôn giữ vững chỗ đứng trong ngành xây dựng được các nhà đầu tư quan tâm, sản lượng ngày một nâng cao. Mặt khác với khả năng về lao động, vốn và kỹ thuật hiện có Công ty có thể tham gia bất cứ một công trình lớn mang tầm cỡ quốc gia, góp phần thay đổi bộ mặt xã hội. Ngoài ra, còn được sự quan tâm tích cực của các cấp lãnh đạo, chỉ đạo, dẫn dắt, sự giúp đỡ của các cơ quan ban ngành đoàn thể, luôn tạo điều kiện cho Công ty hoàn thành nhiệm vụ giao. * Các khó khăn hạn chế Bên cạnh những thuận lợi trên, Công ty còn gặp nhiều khó khăn làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, nhất là từ đầu năm 2004 đến nay. Tình hình kinh tế phát triển chậm, có nơi, có lúc còn dậm chân tại chỗ hoặc thụt lùi. Nằm trong bối cảnh chung, hoạt động kinh doanh nhà đất vẫn tiếp tục khó khăn, cung lớn hơn cầu, sức mua giảm, cạnh tranh gay gắt. Các văn bản liên quan đến thị trường Bất động sản còn nhiều bất cập, chồng chéo, nhất là các hướng dẫn liên quan đến cấp chủ quyền nhà ở và đất ở cho người dân, chính sách thuế mới chưa phù hợp ảnh hưởng giá bán, hơn nữa là thuế trong lĩnh vực cho người nước ngoài thuê nhà bất hợp lý dẫn đến khó cạnh tranh với doanh nghiệp tư nhân cá thể. Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 12
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân Chương 5: Đánh giá chiến lược hiện tại của Công ty 5.1 Phân tích sơ lược về thành quả đạt được và những thuận lợi khó khăn trong thời gian qua: 5.1.1 Phân tích môi trường kinh tế vĩ mô: * Yếu tố kinh tế : Nhân tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế đối với các hoạt động sản xuất, kinh doanh phải được xem xét cụ thể từng yếu tố. * Thu nhập : Cùng với tốc độ phát triển kinh tế ở mức độ cao, bình quân từ 14% > 15%, thu nhập bình quân đầu người tại Thành phố Hồ Chí Minh cũng có một sự gia tăng đáng kể. Một bộ phận dân cư có thu nhập cao hơn bình thường làm phát sinh các nhu cầu về nhà ở cao cấp, tiện nghi hơn với tiêu chuẩn sống cao hơn. Bên cạnh đó là nhu cầu về biệt thự, nhà nghỉ ngoại thành, những nơi ở gần sông… * Yếu tố lãi suất : Giống như mọi Công ty khác trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản. Công ty TNHH MTV Xây dựng và Kinh doanh nhà Phú Nhuận chỉ có một số vốn nhỏ bé vốn lưu động của Công ty năm 1995 là 26,8 tỷ VNĐ và đến nay số vốn là 222 tỉ VNĐ. Trong tương lai, lãi suất cho vay sẽ tiếp tục giảm xuống, điều này có lợi cho Công ty trong việc vay vốn để phát triển sản xuất kinh doanh. Mặt khác giúp giảm giá thành, phục vụ tốt hơn cho khách hàng. * Yếu tố thuế : Trước đây khi chưa có Luật thuế Chuyển quyền sử dụng đất, các doanh ngiệp nhà nước kinh doanh nhà đất phải chịu một mức thuế rất cao, cụ thể : - Thuế doanh thu : 04% - Thuế lợi tức : 45% - Thuế trước bạ : 02% Trong khi đó tư nhân hoạt động kinh doanh cùng ngành không phải đăng ký kinh doanh, không phải chịu bất kỳ khoản thuế nào ngoại trừ thuế trước bạ 2%. Song họ bằng cách khai gian giảm giá trị tài sản nhằm giảm số thuế phải nộp đến mức tối thiểu. Hiện nay, với các luật mới ra đời, đã tạm làm cân bằng mức thuế mà tất cả các Công ty có chức năng kinh doanh phải chịu gồm : - Thuế Doanh thu : 05 - 10% - Thuế lợi tức : 25- 32% - Thuế trước bạ : 01% Trong khi đó tư nhân phải chịu 20% thuế chuyển quyền sử dụng đất cho việc mua bán lần đầu, 4% thuế chuyển quyền sử dụng đất cho việc mua bán lần hai và 1% thuế trước bạ. Tuy vậy sự cân bằng này mới chỉ dừng lại ở khiá cạnh là tổng số tiền thuế phải nộp xấp xỉ bằng nhau chứ không phải là cân bằng ở các mức thuế suất. Nếu chỉ cần có một biến động nhỏ nào về giá bồi hoàn quyền sử dụng đất, thuế lợi tức, thuế doanh thu ... cũng sẽ gây nên một sự xáo trộn không nhỏ trong lĩnh vực này. Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 13
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân * Tỷ lệ lạm phát : Với một tỷ lệ lạm phát cao sẽ làm cho người dân ít gởi tiền tiết kiệm, ít đầu tư vào kinh doanh buôn bán hoặc mở các doanh nghiệp mới… mà thay vào đó họ sẽ mua các tài sản có giá trị, không mất giá theo thời gian. Tỷ lệ lạm phát cao ngược lại ảnh hưởng đến giá trị các sản phẩm của các doanh nghiệp kinh doanh điạ ốc vì trị giá tài sản mà họ kinh doanh được tính bằng vàng hay ngoại tệ mạnh (dollar Mỹ). Vì vậy, khi tỷ lệ lạm phát tăng cao, một trong các tài sản mà người dân sẽ lựa chọn để mua đó là nhà, đất để tích trữ được, cho nên nhân tố này không có tính cách quyết định cao lắm đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực điạ ốc. 5.1.2 Phân tích môi trường xã hội : * Lối sống : Cùng với tốc độ phát triển kinh tế, lối sống của người dân Thành phố Hồ Chí Minh cũng có những biến đổi to lớn. Một gia đình lớn bao gồm nhiều thế hệ trong đó các thế hệ sau mặc dù đã có gia đình vẫn sống chung với anh em, gia đình đã dần dần được biến đổi và thay thế bằng gia đình hạt nhân, ở đó chỉ có cha mẹ, con cái những người chưa lập gia đình, nếu đã lập gia đình đều có xu hướng tách ra sống riêng. Họ sẵn sàng chấp nhận ra ngoại thành mua các căn hộ chung cư, miễn là phải đảm bảo an toàn, nội thất bình thường, tiện nghi tương đối đầy đủ và phải thuận tiện về mặt giao thông, điều mà trước đây các thế hệ chưa áp dụng được. Với lối sống, quan niệm sống như vậy sẽ làm cho nhu cầu về các căn hộ rẻ tiền, tương đối đủ tiện nghi tối thiểu, có thể xa trung tâm gia tăng nhanh chóng. * Tốc độ phát triển dân cư : Thành phố Hồ Chí Minh với tốc độ phát triển kinh tế cao, mức sống cao hơn các khu vực lân cận, cùng với sự gia tăng chất lượng, số lượng và hiệu quả của hệ thống đào tạo của một đời sống văn hóa phong phú sẽ không ngừng hấp dẫn, lôi kéo người dân ở các khu vật khác di dân tới thành phố với tốc độ cao : 1,5% / năm (chỉ tính sự di dân hợp pháp, có đăng ký hộ khẩu) để sinh sống, để tìm kiếm công ăn việc làm để học hành….Nhu cầu về nhà ở theo đó cũng gia tăng nhanh chóng . * Yếu tố luật pháp : Chính phủ là người điều khiển, người loại bỏ các quy định, người trợ cấp, là khách hàng quan trọng và là người chủ của Công ty. Đặc biệt trong lĩnh vực nhà đất khi mà đất đai thuộc sở hữu toàn dân thì chính sách của nhà nước gần như có vai trò quyết định đối với ngành. * Chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài : Cùng với sự gia tăng vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam đó là các nhu cầu về Văn phòng làm việc, nhà ở…Đây là một vận hội không nhỏ đối với Công ty trong lĩnh vực cho thuê nhà. * Sự thay đổi của luật pháp : Sự thay đổi của luật pháp đóng một vai trò to lớn trong ngành kinh doanh địa ốc. Việc cho phép các hộ gia đình có thể có nhiều nhà, công nhận quyền sử dụng đất với 05 quyền cơ bản, các cá nhân được mua nhà ở ngoài địa phương mà mình cư trú là những cơ hội to lớn, tạo điều kiện cho việc mua bán nhà trở thành một trong những lĩnh vực to lớn, năng động, đóng góp không nhỏ cho ngân sách . Nắm được thời cơ này, Công ty đã thực hiện việc mua lại đất của các đơn vị có quỹ đất nhưng không có chức năng kinh doanh địa ốc như : - Công ty Chất đốt Thành phố. - Công ty Rau quả Thành phố. - Ngân hàng Ngoại thương. - Của tư nhân … Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 14
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân Bên cạnh đó, những quy định của Thành phố như quy định với các Khu Công nghiệp, các khu dân cư, các quy định về quy hoạch chỉnh trang đô thị, việc cấp giấy phép xây dựng, các quy định về môi trường cải tạo lưới điện, nước, mạng lưới giao thông cũng làm cho việc mua, thuê bất động sản từ đóng băng trở nên sôi động và ngược lại. * Ảnh hưởng của công nghệ : Bước vào thập kỷ 90 của thế kỷ 20, những thay đổi và phát minh trong lãnh vực kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn trong mọi lĩnh vực, trong đời sống của con người, mang lại những vận hội và những khó khăn bất trắc cho mọi doanh nghiệp. Tuy vậy, không phải tất cả các lĩnh vực trong nền kinh tế đều bị ảnh hưởng như nhau bởi sự phát triển của công nghệ. 5.1.3 Phân tích môi trường ngành * Ảnh hưởng cạnh tranh : Với một địa bàn hoạt động tương đối rộng – ngoài quận Phú Nhuận, Công ty còn hoạt động kinh doanh nhà, đất ở các quận huyện trong thành phố Hồ Chí Minh … nên số đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp này tương đối đa dạng. Vì hoạt động chủ yếu diễn ra tại thành phố Hồ Chí Minh nên chúng ta chỉ phân tích đối thủ cạnh tranh trên địa bàn thành phố. Đó là: Công ty kinh doanh nhà trực thuộc Tổng Công ty Địa ốc Thành phố và Tổng công ty Xây dựng Sài gòn, các doanh nghiệp Trung ương trên địa bàn thành phố, các Công ty Trách nhiệm Hữu hạn, tư nhân … được phép kinh doanh địa ốc, và đặc biệt không thể không nhắc đến các hộ dân tham gia kinh doanh địa ốc một cách cố ý – như tham gia mua bán, đầu cơ, đầu tư vào lĩnh vực nhà đất – như vô tình như không muốn ở nơi này nữa, bán nhà di chuyển đến nơi khác …làm cho sự cạnh tranh trên thị trường nhà đất cực kỳ đa dạng và sôi động . Tuy vậy theo sự đánh giá chung và theo sự phân chia sản phẩm nhà, đất thì ta có thể chia các đối thủ cạnh tranh làm hai nhóm chính : - Các đơn vị Nhà nước và một số Công ty trách nhiệm hữu hạn, cổ phần có vốn lớn . Các công ty này chủ yếu kinh doanh các loại nhà cao cấp như Villa, đầu tư xây dựng các khu dân cư mới, các dãy nhà phố liên kế cũng như các chung cư hàng trăm căn hộ. Họ cũng tham gia vào việc chuyển quyền sử dụng đất các đất lớn từ vài ha đến vài trăm ha có thể kể đến các Tổng Công ty Xây dựng Sài gòn, Tổng Công ty địa ốc, Tổng Công ty xây dựng số 1 Bộ Xây dựng, Tổng Công ty xây dựng Hà nội …Đây là đối thủ cạnh tranh chính của Công ty. - Với các Công ty Kinh doanh nhà cấp Quận, Huyện chỉ hoạt động trong địa bàn của mình nên cũng làm giảm áp lực cạnh tranh. Mặt khác việc đầu tư vào các dự án lớn như vậy phụ thuộc rất nhiều vào các loại giấy phép của Thủ tướng chính phủ, của Ủy ban nhân dân Thành phố, Sở Quy Hoạch Kiến Trúc Thành phố, Sở Xây dựng, Sở Tài Nguyên Môi trường…Nên cũng hạn chế sự cạnh tranh và hạn chế các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường này. Như vậy yếu tố cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh nhà đất tương đối cao và có tác dụng mang tính quyết định đối với hoạt động của Công ty trong thời gian vừa qua và trong thời gian sắp đến. * Khách hàng : Khách hàng của Công ty bao gồm tất cả mọi tầng lớp dân cư, mọi thành phần kinh tế ở khắp các miền đất nước có nhu cầu mua nhà tại Thành phố Hồ Chí Minh. Công ty tham gia xây dựng các khu dân cư mới tại quận 2, quận Thủ Đức, quận 9, quận Gò Vấp, quận 12, Nhà bè, Quận Tân Phú … Công ty có thể phân loại khách hàng thành đối tượng : Nhà nước và nhân dân - Nhà nước : Công ty nhận xây dựng các chung cư để phục vụ các chương trình xóa nhà ổ chuột, nhà ở trên kênh rạch, chương trình nhà ở cho người có thu nhập thấp, chương trình xây dựng nhà tái định cư. Để thực hiện các chương trình này Nhà nước đã cấp vốn cho Công ty, tạo điều kiện cho Công ty trong các thủ tục xây dựng, thủ tục cấp đất, hỗ trợ về hạ tầng cũng như không thu thuế các căn hộ này. Tuy vậy Công ty không thu được lợi nhuận trên các sản phẩm này Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 15
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân hoặc chỉ được bán một phần nhỏ với giá cao để thu lợi nhuận như bán tầng trệt các khu chung cư nhưng các doanh nghiệp này được một khoản chi phí quản lý từ 4% đến 6% trên một doanh số rất lớn. Vì vậy Nhà nước là một khách hàng rất quan trọng đối với Công ty. - Người dân mua nhà : là đối tượng chính của Công ty. Căn cứ vào thu nhập ta có thể phân loại khách hàng làm 3 nhóm đối tượng : + Nhà ở cho người có thu nhập thấp. + Nhà ở cho người có thu nhập trung bình. + Nhà ở cho người có thu nhập cao. Xét trên khía cạnh này sản phẩm của Công ty chủ yếu bán cho những người có thu nhập thấp, trung bình và cao. Mặc dù vậy, sản phẩm nhà có một đặc trưng là giá trị rất lớn cho nên những người mua có thể vay mượn vốn, nhờ cha mẹ, bà con giúp đỡ nhà nên khách hàng không giới hạn ở một mức thu nhập nào cả. * Đối thủ tiềm ẩn : Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nhà đất mà đặc biệt là phát triển các khu dân cư mới đòi hỏi một số vốn rất lớn, bên cạnh đó phải được hỗ trợ của nhà nước để được cấp đất. Vì vậy các đối thủ cạnh tranh tư nhân ít có khả năng gia nhập thị trường. Các đối thủ có vốn đầu tư nước ngoài bị những chế tài của luật pháp cũng khó lòng gia nhập thị trường. Vì vậy các đối thủ tiềm năng ít có khả năng gia nhập thị trường này. 5.2 Môi trường nội bộ : 5.2.1 Mối quan hệ giữa các tổ đội và phòng ban trong Công ty : Trong quá trình sản xuất kinh doanh, bước đầu thu được những thành quả đáng kể. Song so với yêu cầu thì còn có nhiều vấn đề cần phải khắc phục. Một vấn đề hầu như tất cả các ngành đều mắc phải đó là tình trạng manh mún, nếp nghĩ cục bộ, chưa có thói quen và thiếu ý chí liên doanh, liên kết. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, với nhận thức rằng cần phải đoàn kết để tạo ra một sức mạnh tổng hợp to lớn nhằm phát triển hơn nữa để đáp ứng cho nhu cầu, nhiệm vụ trong tình hình mới. 5.2.2 Công tác hoạch định : Công tác hoạch định đầu tiên được thực hiện bởi Ban Tổng Giám đốc Công ty, Phòng Kế hoạch và hợp tác đầu tư đưa ra các mục tiêu mang tính hướng dẫn, sau đó Ban Tổng Giám đốc đánh giá lại các chỉ tiêu hướng dẫn đó để cân đối laị nguồn lực, sửa đổi lại một số chỉ tiêu sao cho phù hợp với mục tiêu chung sao cho phù hợp và mang tính pháp lệnh. Trong quá trình thực hiện nếu có sự thay đổi lớn thì sẽ điều chỉnh lại kế hoạch. 5.2.3 Tổ chức bộ máy và nhân sự : Hiện nay đội ngũ quản lý của Công ty được đánh giá là có năng lực, trình độ và đạo đức. Với việc tuyển chọn nhân viên dựa vào năng lực, công tác đào tạo lớp cán bộ kế cận và chính sách khuyến khích cán bộ công nhân viên tự đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn, khả năng quản lý… được thực hiện tốt. Bên cạnh đó việc thiết lập các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá từng cá nhân, đội, tổ được thông qua và đưa vào thực hiện đã góp phần không nhỏ vào hoạt động kiểm soát của Ban Tổng Giám đốc và hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9001 - 2000 nay là đối với từng thành viên trong đơn vị. 5.2.4 Sản xuất tác nghiệp : Bảng 02 : DOANH THU QUA CÁC NĂM Đơn vị tính : Tỷ đồng Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 16
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu 134.646.257.650 150.417.646.906 221.665.245.263 279.514.861.607 317.828.963.000 Ta nhận thấy chỉ tiêu xây lắp nhận thầu chiếm tỷ trọng chưa cao trong toàn bộ doanh thu. Phần lớn doanh thu chiếm tỷ trọng trong hoạt động đầu tư quy hoạch, phân lô bán nền và doanh thu từ hoạt động cho thuê nhà . 5.3 Ma trận về các yếu tố Mạnh – Yếu; Cơ hội – Nguy Cơ : 5.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài : Từ việc phân tích các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ta sẽ thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sau đây: Bảng 5.3.1 : MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng - Ảnh hưởng của lãi suất 0,25 2 0,6 - Thu nhập của dân cư 0,10 2 0,2 - Sự gia tăng dân số 0,10 2 0,2 - Lối sống 0,10 2 0,3 - Chính sách xã hội của Chính phủ 0,20 3 0,4 - Luật pháp 0,20 2 0,6 - Cạnh tranh khốc liệt hơn 0,05 3 0,1 Tổng cộng 1 2 2 .4 Tổng số điểm quan trọng là 2,4 thấp hơn so với mức trung bình của ngành là 2,5 song cao hơn mức trung bình là 2,0 điều đó cho thấy sự phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bên ngoài ở mức trung bình song so với ngành là thấp hơn. Tuy vậy so với các yếu tố quan trọng nhất là các chính sách xã hội của chính phu chưa vận dụng được hết cơ hội mà chỉ mới phản ứng lại ở mức trung bình. Yếu tố quan trọng khác là lãi suất thì cũng mới chỉ phản ứng lại ở mức trung bình. 5.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong : Từ việc phân tích các yếu tố bên trong quan trọng có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ta có đưa ra được ma trận đánh giá các yếu tố bên trong như sau : Bảng 5.3.2 : MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng - Chất lượng sản phẩm 0,20 3 0,60 - Tinh thần nhân viên 0,10 2 0,20 - Trình độ, kỹ năng nhân viên 0,15 3 0,45 - Công tác Marketing 0,20 1 0,20 Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 17
Môn học: Quản trị Chiến lược Giáo viên: PGS.TS Đào Duy Huân - Nghiên cứu và phát triển 0,10 1 0,10 - Tài chính kế toán 0,25 2 0,50 Tổng cộng 1 10 2,05 Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2,05 nằm ở mức trung bình, song thấp hơn mức trung bình của toàn ngành là 2,5. Các hoạt động về nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như trình độ, kỹ năng nhân viên được đánh giá là tốt, công tác tài chính chỉ được đánh giá ở mức trung bình. Yếu tố Marketing là rất quan trọng song được đánh giá ở mức yếu cũng như công tác nghiên cưú phát triển chưa được chú trọng . 5.3.3 Lập bảng ma trận SWOT : Từ các thông tin cơ bản đã được đánh giá ở bước trước, chúng ta sẽ sử dụng ma trận SWOT tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Mục đích của việc phân tích SWOT là từ việc phân tích những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp để đưa ra chiến lược thích ứng có thể lựa chọn cho doanh nghiệp. CƠ HỘI (O) NGUY CƠ ( T) 1. Chính phủ tạo cơ hội. 1. Lãi suất cao. 2. Ưu đãi của Nhà nước. 2. Sự thay đổi của lối sống . MA TRẬN SWOT 3. Thu nhập của dân cư gia 3. Cạnh tranh. tăng . 4. Quỹ đất xây dựng nhà ở 4. Thành phố đang phát triển ít dần. các đô thị mới MẶT MẠNH (S) CÁC CHIẾN LƯỢC (SO ) CÁC CHIẾN LƯỢC (WT) 1. Chất lượng sản phẩm 1. Phát triển thị trường 1. Phát triển các sản phẩm. cao. 2. Thâm nhập thị trường 2. Tay nghề nhân viên tốt 3. Sinh lợi cao. 4. Tăng trưởng nhanh. 5. Nhân lực dồi dào MẶT YẾU (W) CÁC CHIẾN LƯỢC (WO) CÁC CHIẾN LƯỢC (WT) 1. Marketing yếu. 1. Kết hợp theo chiều ngang 1. Chiến lược chỉnh đốn 2. Phối hợp chưa tốt 3. Quản lý xây lắp yếu. 4. Nghiên cứu và phát triển chưa tốt Học viên: Nguyễn Tuấn Hải Lớp : MBA – khóa 3 trang 18

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học

207 tài liệu

1468 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.