Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Chia sẻ: Dongcoxanh10 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:82

Thêm vào BST

Báo xấu

32
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của luận văn "Chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam" nhằm phân tích về chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của công ty, nhận biết những cơ hội và những nguy cơ từ môi trường kinh doanh, những điểm mạnh, những điểm yếu ảnh hưởng tới sự phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM Ngành: Quản Trị Kinh Doanh ĐẶNG THỊ HUYỀN Hà Nội – 2022
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 8340101 Học và tên: Đặng Thị Huyền Người hướng dẫn khoa học: TS. Bùi Thu Hiền Hà Nội - 2022
i LỜI CAM ĐOAN Tôi tên là Đặng Thị Huyền , là học viên lớp cao học Quản trị Kinh doanh 25B xin cam kết luận văn của mình được thực hiện dựa vào hiểu biết và quá trình tìm tòi, cố gắng, thực hiện của bản thân cùng với sự hướng dẫn của TS. Bùi Thu Hiền, công trình nghiên cứu của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào. Các số liệu sử dụng trong luận văn là số liệu do Tập đoàn Điện lực Việt Nam cung cấp, do bản thân tôi tự thực hiện và tổng kết lại, chưa công bố tại bất kỳ một tài liệu nào. Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải trên các giáo trình, sách chuyên khảo theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn. Việc phân tích cũng như đánh giá về thực trạng và các giải pháp đề xuất đều dựa trên tình hình thực tế tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Thành phố Hà Nội, tháng 2 năm 2022 Người thực hiện luận văn Đặng Thị Huyền
ii LỜI CẢM ƠN Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành– người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn. Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô trong Khoa Quản trị kinh doanh và các thầy cô thuộc Viện đào tạo Sau Đại học của trường Đại học Ngoại thương đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý giá và đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến Ban Ban Giám đốc, tập thể cán bộ công nhân viên tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi, đóng góp ý kiến, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu để hoàn thành luận văn. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và tập thể lớp đã luôn giúp đỡ động viên tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn. Trong suốt thời gian làm luận văn, tuy tôi đã cố gắng để hoàn thiện luận văn, luôn tiếp thu ý kiến đóng góp của thầy hướng dẫn và bạn bè cũng như các đồng nghiệp làm việc tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam, tuy nhiên sẽ không tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp và phản hồi quý báu của quý thầy, cô và các đồng nghiệp. Trân trọng cảm ơn!
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ ................................................................... vi TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ................................. vii LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRỂN KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................... 5 1.1 Khái niệm. .............................................................................................. 5 1.2. Vai trò của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp. 6 1.3. Các cấp của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp7 1.4. Các nội dung của chiến lược phát triển kinh doanh ......................... 8 1.4.1. Xác định mục tiêu chiến lược ........................................................ 8 1.4.2. Phân tích môi trường kinh doanh ............................................... 10 1.4.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược. .............................................. 16 1.4.4. Triển khai thực hiện chiến lược. ................................................. 16 1.4.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.............................. 17 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.................................. 19 2.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Điện lực Việt Nam. .......................... 19 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. ................................................................................................ 19 2.1.2 Cơ cấu tổ chức............................................................................... 21 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh ..................................................................... 24 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2015 – 2020 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. ................................................................ 25 2.2 Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh ...................................... 29 2.3 Phân tích môi trường kinh doanh ..................................................... 31
iv 2.3.1. Bối cảnh Quốc tế .......................................................................... 31 2.3.2. Bối cảnh trong nước .................................................................... 35 2.3.3. Bối cảnh ngành năng lượng trong khu vực. .............................. 37 2.3.4. Bối cảnh ngành điện Việt Nam. .................................................. 40 2.3.5. Bối cảnh Tập đoàn Điện lực Việt Nam. ...................................... 43 2.4. Cơ sở lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh. .......................... 51 2.5. Triển khai và kết quả thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn 2015-2020 ......................... 52 2.5.1. Về đầu tư phát triển hệ thống điện: ............................................ 52 2.5.2. Về sản xuất và cung ứng điện ..................................................... 55 2.5.3. Về phát triển khoa học công nghệ điện lực. ............................... 56 2.5.4. Về phát triển viễn thông và công nghệ thông tin. ...................... 58 2.5.5. Về phát triển nguồn nhân lực ..................................................... 58 2.5.6. Về phát triển công tác tư vấn ....................................................... 59 2.5.7. Về phát triển thương hiệu............................................................ 59 2.6. Đánh giá chung về chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. .................................................................................... 60 2.6.1. Những thành công. ...................................................................... 60 2.6.2. Những hạn chế ............................................................................. 60 2.6.3. Những cơ hội ................................................................................ 61 2.6.4. Những thách thức ........................................................................ 62 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM ........ 64 3.1. Định hướng phát triển kinh doanh của Tập đoàn điện lực Việt Nam..................................................................................................... 64 3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam. ................................................................... 66 3.2.1. Đổi mới tư duy về phát triển chiến lược kinh doanh ................. 66
v 3.2.2. Phát triển công tác dự báo chiến lược. ....................................... 66 3.2.3. Các giải pháp trong công tác tài chính, kinh doanh và vận hành ........................................................................................................ 66 3.2.4. Nâng cao năng lực khoa học công nghệ của Tập đoàn............. 68 3.2.5. Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam......................................................................... 68 3.2.6 Giải pháp về việc đẩy mạnh thực thi văn hóa doanh nghiệp, giữ gìn và phát triển thương hiệu EVN. ...................................................... 69 3.3. Khuyến nghị đối với Nhà nước ......................................................... 69 3.3.1. Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp. ...................... 69 3.3.2. Bộ Công Thương. ......................................................................... 69 3.3.3. Các bộ, ngành, cơ quan liên quan. ............................................. 70 3.3.4. Ủy ban nhân dân các tỉnh/thành phố. ........................................ 70 KẾT LUẬN .................................................................................................... 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 72
vi DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ BẢNG Bảng 2.1 Doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách của EVN các năm 2015- 2020 (ĐVT: tỷ đồng) ....................................................................................... 26 Bảng 2.2 dưới đây cho thấy từ năm 2000 tới năm 2016 “công suất nguồn điện trong khu vực Đông Nam Á” đã tăng lên gấp đôi, với sự tăng trưởng mạnh của nhiệt điện than. ......................................................................................... 37 Bảng 2.3 Một số quốc gia xuất khẩu LNG hàng đầu thế giới ........................ 40 SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Điện lực Việt Nam ................................ 21
vii TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN Luận văn chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) được thực hiện với kết cấu gồm 3 chương: Chương I được tác giả tiến hành hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp với việc làm rõ khái niệm về “chiến lược phát triển kinh doanh” và đưa ra 3 cấp của chiến lược gồm chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Chương này cùng đưa ra các nội dung của chiến lược phát triển kinh doanh để làm cơ sở cho phân tích thực trạng chiến lược ở chương II. Chương 2 của Luận văn tiến hành phân tích chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Để hiểu về EVN tác giả có đưa vào luận văn lịch sử, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực kinh doanh và kết quả kinh doanh của EVN trong giai đoạn 2015-2020. Từ mục tiêu về chiến lược phát triển kinh doanh và đưa ra bối cảnh quốc tế, trong nước, bối cảnh ngành và bối cảnh EVN luận văn đã đưa ra cơ sở lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh. Tiếp đó, luận văn nói về việc triển khai và thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của EVN giai đoạn 2015-2020 về các mảng: đầu tư phát triển hệ thống điện, sản xuất và cung ứng điện, phát triển khoa học và công nghệ điện lực, phát triển viễn thông và công nghệ thông tin, phát triển nguồn nhân lực, phát triển công tác tư vấn, phát triển thương hiệu. Từ thực tế đó, tác giả đánh giá về những kết quả đạt được bên cạnh những mặt còn hạn chế. Từ đó thấy được những cơ hội và thách thức trong tương lai đối với doanh nghiệp. Chương 3 của luận văn đưa ra 6 giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam dựa trên những tồn tại, hạn chế đã được nói đến ở chương 2. Hầu hết các giải pháp đều mang tính thực tế, có tính khả thi và cần thiết để áp dụng tại doanh nghiệp trong thời gian tới.
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 10 năm 2021-2030 đã xác định mục tiêu phát triển tổng quát là “phấn đấu đến năm 2030 là nước đang phát triển có công nghiệp hiện đại, thu nhập trung bình cao; có thể chế quản lý hiện đại, cạnh tranh hiệu lực, hiệu quả, kinh tế phát triển năng động, nhanh và bền vững, độc lập, tự chủ trên cơ sở khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo gắn với nâng cao hiệu quả hoạt động đối ngoại và hội nhập quốc tế, khơi dậy khát vọng phát triển đất nước, phát huy sức sáng tạo, ý chí và sức mạnh toàn dân tộc, xây dựng xã hội phồn vinh, dân chủ, công bằng, văn minh, trật tự, kỷ cương, an toàn, bảo đảm cuộc sống bình yên, hạnh phúc của nhân dân; không ngừng nâng cao đời sống mọi mặt của nhân dân; bảo vệ vững chắc Tổ quốc, môi trường hòa bình ổn định để phát triển đất nước, nâng cao vị thế và uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế. Phấn đấu đến năm 2045 trở thành nước phát triển, thu nhập cao.” Tập đoàn Điện lực Việt Nam (gọi tắt là Tập đoàn – EVN) là một trong rất ít các cơ sở thuộc ngành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam góp phần tạo cơ sở hạ tầng và động lực phát triển cho nhiều ngành kinh tế khác, nâng cao đời sống xã hội, góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng. Trong số các doanh nghiệp nước ta, Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện đang quản lý một khối lượng tài sản lớn nhất, tổng số vốn đầu tư xây dựng trung bình hàng năm cao nhất. Trải qua lịch sử phát triển, đến nay Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã và đang phát triển mạnh mẽ trong đầu tư, sử dụng các thiết bị công nghệ mới song song với các thiết bị, công nghệ của thế hệ trước đang tồn tại trong sản xuất, truyền tải phân phối và kinh doanh điện năng; tăng trưởng tiêu thụ điện năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, phục vụ các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Chính vì vậy, để cạnh tranh tốt hơn và phát triển bền vững trên thị trường thì một chiến lược kinh doanh hợp lý là vô cùng cần thiết
2 với bản thân doanh nghiệp. Trước những yêu cầu và thách thức như vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam” cho luận văn thạc sĩ của mình. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu. Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (năm 2003) cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn, việc tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh. Trong nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản trị kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn. “Điều này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh doanh nào cho dù ở quy mô tập đoàn hay quốc gia. Nhà nước và các tập đoàn cần phải nhanh chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý có trình độ ngang tầm với thời đại. Làm được điều này giúp các tập đoàn, quốc gia nắm bắt cơ hôi, tăng tính cạnh tranh của các tập đoàn Việt Nam trên thị trường thời mở cửa”. “Tác giả David (năm 2015) với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống nêu lên việc cần tạo sự chủ động và khác biệt trong cạnh tranh. Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động, phân bổ nguồn lực hợp lý; tiên lượng nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội, thách thức, biết làm cho công ty mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động. Đồng thời, công ty cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn phù hợp với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Ở nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của công ty”.
3 3. Mục đích của đề tài Hệ thống hoá những cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam và ngành điện nói chung. Phân tích về chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của công ty, nhận biết những cơ hội và những nguy cơ từ môi trường kinh doanh, những điểm mạnh, những điểm yếu ảnh hưởng tới sự phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam nhằm giúp cho Tập đoàn phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi về không gian: Áp dụng đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ đề tài đã được thu thập ở Tập đoàn giai đoạn 2015-2020 và dự báo đến năm 2025. Phạm vi về nội dung: Phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh điện tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. 5. Phương pháp nghiên cứu Số liệu đưa vào luận văn dựa trên các báo cáo của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và các thông tin thu thập được tại website chính thức của Tập đoàn là www.evn.com.vn Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích kinh tế - xã hội,
4 phương pháp so sánh thông qua các bảng, biểu, phương pháp xác định xu hướng phát triển nhu cầu tiêu dùng điện. 6. Cấu trúc của luận văn. Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển kinh doanh tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRỂN KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, được sử dụng lần đầu trong lĩnh vực quân sự mang hàm ý về những kế hoạch lớn, có tính dài hạn đưa ra trên cơ sở chắc chắn cái gì đối phương có thể làm, thông thường được hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Có nhiều khái niệm được nhiều học giả đưa ra về chiến lược. Theo Fred R. David (2008) thì “chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn”. Alfred Chadler (2008) “định nghĩa chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Ở cấp độ quốc gia, chiến lược “phát triển kinh tế xã hội xác định hướng phát triển” cơ bản của một đất nước trong một khoảng thời gian từ 5 đến 10 năm hoặc dài hơn làm căn cứ để hoạch định “các chính sách và kế hoạch phát triển trung và ngắn hạn”. Từ những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, thực tế, thuật ngữ chiến lược hay chiến lược kinh doanh thường được sử dụng tương đương với nhau. Từ khi được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh đến nay, nhiều tác giả đã đưa ra các cách hiểu khác nhau về chiến lược. Có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để đạt được các mục tiêu đó hay chiến lược kinh doanh là
6 tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. Theo quan điểm của Kenneth, “Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa” (Kenneth, 2010). Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: “Chiến lược phát triển kinh doanh là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.” 1.2. Vai trò của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp Vai trò của chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với việc các nhà nghiên cứu thường đưa ra trong các lợi ích của công tác quản trị chiến lược. Vai trò của chiến lược phát triển kinh doanh gồm: - Chiến lược phát triển kinh doanh chính là “kim chỉ nam đối với các hoạt động trong doanh nghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, hạn chế nguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ từ đó tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiện quyết định”. - Chiến lược phát triển kinh doanh góp phần “nâng cao niềm tin và ý chí cho cán bộ, người lao động trong doanh nghiệp. Tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Khi có niềm tin họ sẽ phấn khởi , hăng say hơn trong công việc. Trong điều kiện kinh doanh hiện đại thì điều này là rất quan trọng.
7 - Việc có được chiến lược phát triển kinh doanh giúp doanh nghiệp “làm sáng tỏ những dữ liệu qua trọng, đưa ra những nguyên nhân và bài học kinh nghiệm. Nhờ thực hiện việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu để làm rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong hiện tại và tương lai. Từ đó giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó trong các điều kiện thực tế của môi trường kinh doanh”. - Chiến lược phát triển kinh doanh còn giúp các doanh nghiệp “định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là hoạt động luôn chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài. Chiến lược phát triển kinh doanh giúp doanh nghiệp linh hoạt, chủ động thích ứng với những biến động của thị trường và đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động, phát triển đúng hướng. Từ đó tạo vị thế của doanh nghiệp trên thương trường” 1.3. Các cấp của chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp Chiến lược được chia thành 3 loại chính (2009, Fred R. David). (i). Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung của doanh nghiệp hay công ty mẹ nếu là mô hình tập đoàn hoặc tổng công ty sẽ đề ra mục đích dài hạn và chương trình hành động dựa trên nguồn lực mà doanh nghiệp mình có phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp tìm kiếm. Việc lập chiến lược chiến lược cấp công ty đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ bối cảnh quốc tế, khu vực, bối cảnh ngành và bối cảnh nội tại doanh nghiệp. Từ đó giúp chiến lược của doanh nghiệp đúng, trúng và tận dụng mọi nguồn lực sẵn có để phát triển thành công. Chiến lược cấp công ty bao hàm nhiều kế hoạch của hệ thống các đơn vị trực thuộc. Từ chiến lược cấp công ty sau đó sẽ giao cụ thể cho các đơn vị thành viên trực thuộc.
8 (ii). Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược cấp đơn vị thành viên đối với mô hình công ty mẹ - con. Ở cấp chiến lược này, mục tiêu được xác dịnh cụ thể hơn, được khai thác tối ưu năng lực hiện tại của doanh nghiệp, là tổng hòa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Từ đó, giúp doanh nghiệp phát triển theo chiến lược đề ra. Chiến lược cấp kinh doanh sẽ đưa ra kế hoạch cụ thể với các danh mục mà đơn vị sẽ đầu tư, sẽ giao nhiệm vụ đối với từng bộ phận chức năng trong đơn vị, đưa ra kết quả mà từng bộ phần cần đạt được trên cơ sở nguồn lực doanh nghiệp có, dự kiến dòng tiền, sản phẩm doanh nghiệp cung cấp, thị trường hoạt động, nhân lực đang có và hệ thống công nghệ thông tin đang áp dụng. Một chiến lược khả thi đồng nghĩa với việc cần xây dựng một chiến lược thực chất mà để vận hành thành công thì yếu tố con người và áp dụng công nghệ thông tin hiện đại là vô cùng quan trọng. Vì vậy, bên cạnh yếu tố thị trường, nguồn vốn, sản phẩm thì đơn vị cần chú trọng hai yếu tố trên (iii) Chiến lược cấp chức năng là chiến lược cụ thể của từng bộ phận, phòng ban thuộc đơn vị, công ty thành viên như: phòng kế toán tài chính, phòng kinh doanh, phòng dự án, phòng tổ chức, phòng sản suất sản phẩm.... Ví dụ như đối với phòng kinh doanh cần có kế hoạch rõ ràng về doanh số bán hàng nên việc đưa ra một chính sách bán hàng tốt là vô cùng quan trọng. Hay như phòng sản xuất sản phẩm thì vấn đề một kế hoạch sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh với thị trường thì việc lên kế hoạch là một vấn đề cần làm kỹ lưỡng...Tương tự, ở các phòng ban khác của doanh nghiệp, một kế hoạch khả thi đều góp phần vào thành công và phát triển đối với toàn bộ công ty. Và chiến lược cấp chức năng phải phù hợp với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải phù hợp với chiến lược cấp công ty. 1.4. Các nội dung của chiến lược phát triển kinh doanh 1.4.1. Xác định mục tiêu chiến lược
9 1.4.1.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “ Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó” Sứ mạng là “ thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống, nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết tuân thủ. Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài” (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2003). 1.4.1.2. Xác định mục tiêu kinh doanh Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải có tính dài hạn và được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm toàn ý thực hiện. Nó góp phần tạo nên linh hồn cho doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp. Chúng ta có thể hình dung, “tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của doanh nghiệp phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: khách hàng, người lao động trong doanh nghiệp, các cổ đông và cộng đồng lõi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi
10 sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp, tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp”. 1.4.2. Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. 1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường chính trị - Chính chị: Chính trị là yếu tố quan trọng đầu tiên đối với các doanh nghiệp khi đầu tư vào một đất nước cụ thể. Một nền chính trị cần ổn định, không có xung đột xảy ra thì nhà đầu tư mới yên tâm khi rót vốn vào đó. Một nền chính trị ổn định cũng giúp doanh nghiệp muốn đặt chân đến và kinh doanh lâu dài tại đất nước đó. Môi trường chính trị mà bất ổn sẽ kéo theo rất nhiều hệ lụy nên thường các nhà đầu tư sẽ rất dè chừng. - Luật pháp: Luật pháp ổn định và phù hợp khiến cho doanh nghiệp hoạt động trơn tru, không bị cản trở. Luật pháp của một nước mà thay đổi thường xuyên sẽ làm doanh nghiệp khó thích ứng kịp và không mặn mà trong việc đưa lượng vốn lớn vào đầu tư vì doanh nghiệp không thể lường trước được những vấn đề gặp phải khi luật pháp thay đổi. Luật pháp cũng là những cơ hội trong việc mời gọi đầu tư như các ưu đãi về thuế suất giành cho các doanh nghiệp mới muốn đầu tư tại một nước. Hoạt động pháp luật cũng cần có sự bình đẳng trên sân chơi toàn cầu vì xã hội hiện tại là “ thế giới phẳng”, thị trường là “toàn cầu hóa”, do đó một cách đưa ra các ưu đãi trong đối xử với các nhà đầu tư và bình đẳng trong pháp luật là vô cùng thích hợp với một đất nước muốn kêu gọi FDI vào nước mình. Môi trường tự nhiên, xã hội Trong môi trường văn hóa xã hội thì những giá trị đạo đức và chuẩn mực là những tôn chỉ mà con người phải tôn trọng. Các nhà quản trị nghiên cứu rất kỹ
11 các yếu tố của môi trường này như: đạo đức con người, trình độ văn hóa, nghề nghiệp, quan điểm sống, phong tục, tập quán...để đưa ra những sản phẩm phù hợp “trong hoạt động sản xuất kinh doanh”. Môi trường tự nhiên gồm “vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, nước,...” Các yếu tố tự nhiên là những yếu tố giúp con người tồn tại, nên ngoài việc sử dụng các yếu tố này thì con người cần chú trọng tới vấn đề bảo vệ môi trường từ đó giúp con người khai thác có hiệu quả ác nguồn tài nguyên tự nhiên này. Ngoài ra, thì yếu tố tự nhiên còn là đầu vào trong quá trình sản xuất của nhiều ngành hàng như: nước được sử dụng toàn bộtrong các lĩnh vực của sản xuất, than là đầu vào chính cho sản xuất điện, khí được khai thác ở vùng biển... Môi trường kinh tế Doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn bởi các yếu tố kinh tế như: GDP, tỉ giá, lạm phát, lãi suất...Khi lạm phát tăng doanh nghiệp phải đối mặt với rất nhiều vấn đề về giá cả từ đó giảm sức cạnh tranh trên thị trường. Vấn đề quan trọng nữa là doanh nghiệp cũng rất cần chú ý đến các chu kỳ kinh tế (thịnh vượng, suy thoái, khủng hoảng, phục hồi). Khi nền kinh tế ở vào thời kỳ thịnh vượng thì doanh nghiệp trong guồng quay của phát triển, nhưng vào lúc suy thoái, khủng hoảng thì doanh nghiệp phải đối mặt với vô số điều không mong muốn. Do đo doanh nghiệp cần có những điều chỉnh phù hợp với từng thời kỳ kinh tế. Môi trường công nghệ Thay đổi công nghệ trong sản phẩm, dịch vụ có thể đưa sản phẩm đáp ứng tiêu chí nhiều, nhanh, tốt, rẻ. Hơn nữa, sự ra đời của công nghệ mới giúp tăng tính năng của sản phẩm, đưa sản phẩm thâm nhập được vào nhiều thị trường mới. Tuy nhiên, công nghệ càng phát triển làm cho sản phẩm mới ra đời nhanh để thích ứng với phát triển, làm cho doanh nghiệp phải tăng khấu hao nhanh, đồng thời cải tiến công nghệ sản phẩm.