Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:110

Thêm vào BST

Báo xấu

44
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu là trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận về ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược và phân tích thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của Agribank, luận văn nhằm hướng tới việc đề xuất những giải pháp để ứng dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của Agribank trong tương lai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh NGUYỄN CƯƠNG HÀ NỘI - 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 Họ và tên học viên: Nguyễn Cương NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TSKH NGUYỄN VĂN MINH Hà Nội - 2018
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Các số liệu là trung thực và chưa được công bố tại các công trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác. Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018 Tác giả Nguyễn Cương
ii LỜI CẢM ƠN Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân. Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài. Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại thương, Phòng Đào tạo và Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường. Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài. Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này. Xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi có thể hoàn thiện luận văn nghiên cứu này. Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn. Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2018 TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Cương
iii MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii MỤC LỤC ................................................................................................................ iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................... viii DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ ............................................................................. ix TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ........................................... xi MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP .....................9 1.1. Tổng quan về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp ............................9 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ......................................................9 1.1.2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh ...........................9 1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh ............................................................10 1.1.3.1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ..................................................10 1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở ...........................................................10 1.1.3.3. Chiến lược chức năng .....................................................................11 1.1.3.4. Chiến lược tăng trưởng tập trung ...................................................11 1.1.4. Khái niệm và các giai đoạn quản trị chiến lược ..................................11 1.1.4.1. Khái niệm ........................................................................................11 1.1.4.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược............................................11 1.1.4.3. Tiến trình hoạch định chiến lược ....................................................12 1.1.4.4. Các cấp quản trị chiến lược ............................................................12 1.2 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng .................................................................14 1.2.1. Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng ...................................................14 1.2.2. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng ...........................................................16 1.2.3. Các phương diện chính của thẻ điểm cân bằng....................................18
iv 1.2.3.1. Phương diện Tài chính ....................................................................18 1.2.3.2. Phương diện Khách hàng ...............................................................19 1.2.3.3. Phương diện về Quy trình nội bộ ....................................................20 1.2.3.4. Phương diện về Đào tạo và Phát triển ...........................................22 1.2.4. Liên kết hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp ...................................................................................................23 1.2.4.1. Mối quan hệ nhân quả ....................................................................24 1.2.4.2. Định hướng hoạt động .....................................................................25 1.2.4.3. Liên kết với những mục tiêu tài chính .............................................25 1.3. Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp ...................................................................................................................26 1.3.1. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp đo lường chiến lược kinh doanh ..26 1.3.2. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp quản lý chiến lược kinh doanh .....26 1.3.3. Hệ thống thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh ..........................................................28 1.3.4. Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng ..................................28 1.3.4.1. Ưu điểm ...........................................................................................28 1.3.4.2. Nhược điểm .....................................................................................29 1.4. Quy trình ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp .......................................................................................................30 1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp .30 1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động .........................31 1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp ..................................31 1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs).................................................................................................................33 1.4.4.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi .............................................................33 1.4.4.2. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi .......36 1.4.5. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions) .37 1.4.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động.........................40
v 1.5. Điều kiện để hoạch định chiến lược thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp ...................................................................................................................41 1.5.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể ..............42 1.5.2. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp ...............................................................................................................42 1.5.3. Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC ..........................................................................................................42 1.5.4. Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả ..........................................................................................................................43 1.5.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích .......44 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CƠ SỞ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM ......................46 2.1. Tổng quan về Agribank...............................................................................46 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................46 2.1.2. Mô hình tổ chức và mạng lưới hoạt động ............................................47 2.1.2.1. Mô hình tổ chức ..............................................................................47 2.1.2.2. Mạng lưới hoạt động.......................................................................49 2.2. Khái quát về kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank ....................50 2.2.1. Hoạt động huy động vốn .......................................................................51 2.2.2. Hoạt động tín dụng ................................................................................52 2.2.3. Hoạt động kinh doanh khác..................................................................54 2.3. Phân tích các chiến lược kinh doanh hiện tại của Agribank ...................55 2.3.1. Sứ mạng, mục tiêu .................................................................................55 2.3.1.1. Sứ mạng...........................................................................................55 2.3.1.2. Mục tiêu...........................................................................................55 2.3.2. Phân tích khái quát các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu theo mô hình M.Porter ............................................................................................56 2.3.2.1. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Agribank ................................56 2.3.2.2. Các cơ hội, thách thức do tác động từ các đối thủ cạnh tranh.......57
vi 2.4. Các cơ sở xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Agribank .............................59 2.4.1. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Agribank .....................59 2.4.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo..........................................60 2.4.3. Năng lực của nhân viên ........................................................................61 2.4.4. Công nghệ thông tin ..............................................................................61 2.4.5. Chính sách lương thưởng .....................................................................61 2.5. Xây dựng bản đồ chiến lược cho Agribank ...............................................62 2.5.1. Giới thiệu chung ....................................................................................62 2.5.2. Mục tiêu về phương diện Tài chính .....................................................62 2.5.3. Mục tiêu về phương diện khách hàng ..................................................63 2.5.4. Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ ...........................................63 2.5.5. Mục tiêu về phương diện quy trình đào tạo .........................................64 2.5.6. Bản đồ chiến lược..................................................................................64 2.6. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) ....................................................................................................................68 2.7. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) ...................................................................................................................71 2.8. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động ...............................77 2.9. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược ................................77 CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM ......................79 3.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của Agribank nhìn từ BSC ...................79 3.1.1. Những điểm mạnh .................................................................................79 3.1.2. Những điểm yếu.....................................................................................81 3.1.3. Nguyên nhân .........................................................................................82 3.2. Đề xuất các giải pháp triển khai chiến lược ..............................................83 3.2.1. Nhóm giải pháp chung tổ chức triển khai chiến lược .........................83 3.2.2. Nhóm giải pháp để đạt được các mục tiêu về từng phương diện........84 3.2.2.1 Giải pháp về phương diện Tài chính ...............................................84
vii 3.2.2.2. Giải pháp về phương diện Khách hàng ..........................................84 3.2.2.3 Giải pháp về phương diện Quy trình nội bộ ....................................87 3.2.2.4 Giải pháp về phương diện Đào tạo và Phát triển ............................90 3.3. Thẩm định độ tin cập và tính khả thi ........................................................92 3.4. Kiến nghị .......................................................................................................92 3.4.1. Kiến nghị với Chính Phủ ......................................................................92 3.4.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước ....................................................93 KẾT LUẬN ..............................................................................................................94 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................96
viii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam VAMC Viet Nam Asset Công ty Quản lý Tài sản Management Compay BSC Balanced scorecard Hệ thống thẻ điểm cân bằng NHNN Ngân hàng nhà nước CN Chi nhánh CNTT Công nghệ thông tin KD Kinh doanh DN Doanh nghiệp LĐ Lãnh đạo KH Tiêu chí về Khách hàng KPIs Key Performance Indicators Chỉ số đo lường cốt lõi KPAs Key Performance Actions Phát triển các chương trình hành động GĐ Giám đốc XLRR Xử lý rủi ro NH Ngân hàng CTCP Công ty cổ phần R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển SPDV Sản phẩm dịch vụ ROI Return On Investment Lợi nhuận trên vốn đầu tư EPS Earning Per Share Lợi nhuận trên một cổ phiếu NHTM Ngân hàng thương mại CBCNV Cán bộ công nhân viên SXKD Sản xuất kinh doanh TCTD Tổ chức tín dụng
ix DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ Trang Bảng 1.1. Bản đồ cho các chương trình hành động theo các mục tiêu .....................39 Bảng 1.2. Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động BSC ..............................39 Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính của Agribank từ năm 2014 - năm 2017 ............50 Bảng 2.2: Phân tích SWOT .......................................................................................58 Bảng 2.3 Các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC ................................................65 Bảng 2.4 Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi........................................68 Bảng 2.5. Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Agribank ................................................69 Bảng 2.6. Thẻ điểm cân bằng cho Agribank .............................................................73 Biểu đồ 2.1: Nguồn vốn huy động giai đoạn năm 2014 – năm 2017 .......................51 Biểu đồ 2.2: Tổng dư nợ cho vay của Agribank giai đoạn năm 2014 – năm 2017 ..52 Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ nợ xấu của Agribank giai đoạn năm 2014 - năm 2017 ..............53 Biểu đồ 2.4: Thu dịch vụ ngoài tín dụng của Agribank giai đoạn năm 2014 – năm 2017 ...........................................................................................................................54
x DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ Trang Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược......................................................12 Sơ đồ 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (BSC) ..........................................................17 Sơ đồ 1.3: Sơ đồ minh họa về mối quan hệ nhân quả trong BSC .............................24 Sơ đồ 2.1: Mô hình tổng thể tổ chức bộ máy quản lý điều hành Agribank ..............48 Sơ đồ 2.2. Bản đồ chiến lược cho Agribank .............................................................67 Hình 1.1: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng ................................................20 Hình 1.2: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình nội bộ .........................................21 Hình 1.3: Thẻ điểm cân bằng - Khung chiến lược cho hành động ............................28 Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược ............................................................................................................................30 Hình 1.5: Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược ...............32 Hình 1.6. Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị ......................................33 Hình 1.7. Liên kết BSC với hoạt động dự toán ngân sách ........................................40 Hình 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC trong chiến lược kinh doanh của Agribank .............................................................................................................60
xi TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN Luận văn được thực hiện nhằm nghiên cứu lý thuyết thẻ điểm cân bằng BSC đồng thời vận dụng phương pháp này để hoạch định chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trên 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Đào tạo & Phát triển, Quy trình nội bộ. Với việc nghiên cứu thẻ điểm cân bằng BSC để hoạch định chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam và với những phân tích dựa trên những điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng của Agribank giai đoạn 2014-2017, luận văn gồm những nội dung chính: Luận văn chỉ ra những vấn đề cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược, nguồn gốc của phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC đồng thời cho thấy được quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng cũng như ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp. Tiếp đến luận văn giới thiệu vài nét về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đồng thời đánh giá thực trạng khía cạnh xây dựng những điều kiện để ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong hoạch định chiến lược của Agribank. Qua việc đánh giá thực trạng luận văn rút ra đuợc những vấn đề còn hạn chế của Ngân hàng trong xây dựng những điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng. Từ đó đưa ra các giải pháp tăng cường các điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong hoạch định chiến lược tại Agribank. Kết quả nghiên cứu chính của luận văn tạo tiền đề cho các hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm cải thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh cho các doanh nghiệp khác nói chung và Ngân hàng nói riêng.
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của môi trường kinh doanh ngày nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải có chiến lược kinh doanh dài hạn để xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và con đường đi cho doanh nghiệp mình trong hiện tại và tương lai. Vì vậy việc hoạch định chiến lược kinh doanh là một công việc vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp. Hiện nay, có nhiều mô hình được ứng dụng để quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC là một mô hình được ứng dụng khá thành công và mang lại nhiều hiệu quả thiết thực và toàn diện trong quản trị chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC, sau đây gọi tắt là thẻ điểm hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Việc đo lường hiệu suất sẽ giúp doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám sát được kết quả hoạt động của các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, bao gồm cả những khía cạnh tài chính và phi tài chính, từ đó cho phép nâng cao năng suất không ngừng. Là một Ngân hàng thương mại, hoạt động trong môi trường đầy cạnh tranh, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam nhận thức rõ ràng rằng: Công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, của bộ phận và của ngân hàng là rất quan trọng, quyết định tới sự thành công của ngân hàng. Tuy nhiên, hiện nay, ngân hàng chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá theo số lượng với phương pháp giao khoán các chỉ tiêu, đánh giá kết quả thông qua các số liệu thực hiện và bình bầu từ các phòng ban. Với phương pháp này thì sẽ rất khó có thể đánh giá một cách toàn diện mà chỉ đánh giá được một khía cạnh của vấn đề - chủ yếu đánh giá trên phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn đến
2 sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả kinh doanh, làm cho các nhân viên trong Ngân hàng không thỏa mãn, không tạo ra được động lực cho các nhân viên trong ngân hàng. Để hạn chế những yếu tố trên, tạo động lực cho các nhân viên và sự công bằng trong công tác đánh giá kết quả hoạt động,v.v..., ngân hàng cần phải áp dụng một công cụ mới - một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả hơn và toàn diện hơn. Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một công cụ rất phù hợp với ngân hàng trong giai đoạn hiện nay, nó không những giúp ngân hàng đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm, và dịch vụ của sản phẩm,v.v...) là những công cụ đánh giá cụ thể chất lượng hiệu quả công việc đảm bảo cho hoạt động của Ngân hàng và nâng tầm quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh. Để muốn ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh cần phải xây dựng những điều kiện nhất định. Vậy đó là những điều kiện gì? Và những yếu tố nào ảnh hưởng tới điều kiện ấy? Đó là những câu hỏi lớn đang đặt ra cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong lộ trình ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng. Xuất phát từ thực tiễn này, tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam” làm luận tốt nghiệp thạc sỹ của mình. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Các công trình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở nước ngoài: Năm 2001 trên thế giới đã có khoảng 50% các công ty lớn và ngân hàng ở khu vực Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình BSC, và hiện nay có hơn 50% của 1000 công ty trong danh sách của Fortune sử dụng BSC, trong đó có hơn 10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các công ty bảo hiểm ở Mỹ,
3 Anh, Trung Quốc, Canada.... Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton... Sau đây là một số ví dụ minh chứng: Tập đoàn khách sạn Hilton Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng từ năm 1997 và kể từ đó, tập đoàn này đã xem BSC như là một công cụ hữu hiệu trong quản lý nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược của tập đoàn. Là một thương hiệu nổi tiếng mang đẳng cấp quốc tế, Hilton luôn coi trọng công tác marketing và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Đối tượng khách hàng mà họ hướng tới là những khách hàng hạng sang như các doanh nhân, chính trị gia, những người nổi tiếng... Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng ngay từ những lần đầu tiên khi sử dụng dịch vụ và duy trì khả năng lợi nhuận ổn định trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng. BSC đã giúp tập đoàn chuyển tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và đổi mới quá trình hoạt động theo chuỗi để tạo ra những dịch vụ chất lượng cao, trọn gói, khác biệt và tương xứng với đẳng cấp của khách hàng. Nhờ đó, tập đoàn Hilton đã phát triển được một lượng khách hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu. Năm đầu tiên áp dụng thẻ điểm cân bằng, lợi nhuận biên của Hilton đã tăng hơn 3% so với những khách sạn cùng đẳng cấp khác. Trong giai đoạn 2000-2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn. Công ty UPS kéo khách hàng trở lại nhờ BSC UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong suốt thập nhiên 90 của thế kỷ 20. Tuy nhiên, do những áp lực cạnh tranh trong ngành, họ bị mất dần khách hàng vào tay những công ty mới có qui mô nhỏ hơn. Khi nhận thấy công ty đang dần mất khách hàng, UPS đã xem xét và đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình đồng thời áp dụng BSC để định hướng lại hoạt động kinh doanh của công ty. Sau khi thiết lập và áp dụng BSC, mỗi công nhân trong công ty đều nhận thức rõ mục tiêu mà công ty đang hướng tới và
4 hiểu được những đóng góp của mỗi cá nhân có ảnh hưởng như thế nào tới khách hàng và kết quả hoạt động cuối cùng của công ty. BSC đã chỉ ra những hạn chế của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng - nguyên nhân dẫn đến việc khách hàng bỏ đi. Từ đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các qui trình dịch vụ, chủ động phát triển và giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách hàng. Nhờ vậy, UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Với những cải thiện được mang lại nhờ áp dụng BSC, công ty UPS đã được vinh danh là công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn. Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được nghiên cứu và áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Việt Nam trong những năm gần đây. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về việc thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nhiều lĩnh vực hoạt động và các doanh nghiệp khác nhau. Dưới đây là các nghiên cứu tiêu biểu: Nguyễn Thị Hồng Thắm (2013), “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” luận văn quản trị kinh doanh. Nghiên cứu tổng hợp khung lý thuyết và các khung, mẫu chỉ tiêu trong Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên nhằm áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp này. Luận văn cũng xây dựng được khung lý luận về thẻ điểm cân bằng như: lịch sử thẻ điểm cân bằng, khái niệm, vai trò của ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cao Hải Phát (2013), “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp Fast” luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh. Luận văn nghiên cứu thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST. Luận văn đưa ra khung lý luận về thẻ điểm cân bằng, khái niệm chiến lược trong doanh nghiệp. Những điều kiện nhằm áp dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại doanh nghiệp. Hoàng Văn Đoàn (2014), “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệp- In-Bao bì Liksin”, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh. Nghiên cứu ứng dụng mô
5 hình thẻ điểm cần bằng và các chỉ số (KPI) và đánh giá nhân viên tại Tổng công ty công nghiệp – In – Bao bì Liksin. Luận văn đưa ra được các chỉ số (KPI) nhằm đánh giá nhân viên trong các doanh nghiệp và ứng dụng thực tiễn vào doanh nghiệp cụ thể là Tổng công ty công nghiệp – In – Bao bì Liksin. Nguyễn Thế Cương (2015), “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP Pymephaco – Chi nhánh Miền Nam”, luận văn thạc sỹ kinh tế. Luận văn nghiên cứu thẻ điểm cân bằng và áp dụng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cụ thể được áp dụng tại Công ty cổ phần Pymephaco – Chi nhánh Miền Nam. Một số Ngân hàng thương mại ở Việt nam cũng đã triển khai áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng để đo lường chất lượng, hiệu quả công việc, thực hiện việc chi lương, thưởng gắn với kết quả và chất lượng công việc. Các nghiên cứu ngày càng đi sâu vào phương pháp thẻ điểm cân bằng. Từ việc sử dụng BSC như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu qủa hoạt động tại doanh nghiệp cho đến việc phát triển thẻ điểm cân bằng trở thành một công cụ hoạch định chiến lược dựa trên bốn nhóm tiêu chí BSC, bám sát các hoạt động theo sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi đó. BSC là một phương pháp mới, phương pháp linh hoạt mà các doanh nghiệp Việt Nam nên một lần nghiên cứu. Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp và cụ thể tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Nên đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam” không trùng lắp và có ứng dụng thực tiễn cao tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Đề tài có thể kế thừa khung lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ở các đề tài đã nghiên cứu trước đây. Trên cơ sở đó đánh giá được thực trạng điều kiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
6 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận về ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược và phân tích thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của Agribank, luận văn nhằm hướng tới việc đề xuất những giải pháp để ứng dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của Agribank trong tương lai. Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, luận văn tập trung thảo luận các nhiệm vụ nghiên cứu sau: Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp. Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của Agribank, thực trạng những điều kiện để ứng dụng thẻ điểm cân bằng. Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của Agribank thời gian tới. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu hoạt động ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong giai đoạn 2014 – 2017.
7 Phạm vi nội dung: Do việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh tại Agribank chưa được triển khai thực hiện trên thực tế, nên đề tài này sẽ tập trung nghiên cứu những điều kiện cần có cũng như những yếu tố tác động tới việc xây dựng các điều kiện cho việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Vì vậy đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu về nội dung: tập trung nghiên cứu những điều kiện cần có và các yếu tố tác động tới việc xây dựng các điều kiện cho việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh cả ở phương diện lý luận và thực tiễn. 5. Phương pháp nghiên cứu Dựa trên cơ sở lý luận và những nghiên cứu trước đây, tác giả đã nghiên cứu gồm 4 khía cạnh nội dung của BSC. Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, quan sát và phỏng vấn. Đây là nghiên cứu nhằm ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của Agribank. Trên cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về hoạt động của Agribank và tham khảo chiến lược kinh doanh của Agribank Việt nam kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc Chi nhánh và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ chiến lược, Agribank đưa ra các chương trình hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt các mục tiêu đề đã đề ra. 6. Kết quả chính của luận văn  Về mặt lý luận: đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lược tại doanh nghiệp nói chung và tại Agribank nói riêng.  Về mặt thực tiễn: đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại Agribank. BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank.