Luận về chiến lược trong thởi khủng hoảng!

Chia sẻ: Nguyen Triet | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

84
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong thời kỳ khủng hoảng, doanh nghiệp nào cũng dễ mắc “bệnh”, đặc biệt là bệnh thiếu hợp đồng, bệnh làm ăn không hiệu quả. Nếu may mắn có hợp đồng, phải lo giảm giá vì môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận về chiến lược trong thởi khủng hoảng!

Luận về chiến lược trong thởi khủng hoảng! Trong thời kỳ khủng hoảng, doanh nghiệp nào cũng dễ mắc “bệnh”, đặc biệt là bệnh thiếu hợp đồng, bệnh làm ăn không hiệu quả. Nếu may mắn có hợp đồng, phải lo giảm giá vì môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Một hệ lụy nhức nhối của việc kinh doanh không hiệu quả là giảm nhân sự, những kế hoạch phát triển phải dừng lại, giảm phúc lợi cho nhân viên và xã hội, vốn là những điểm cốt lõi của chuỗi giá trị cho chiến lược phát triển mạnh và bền vững của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh biến động, các bệnh dưới dạng tiềm ẩn của doanh nghiệp lại có môi trường để phát huy. Bệnh này tương tác để sinh ra bệnh kia. Một chùm bệnh ngặt nghèo có thể dẫn đến sự phá sản, có nghĩa là “tử”. Những căn bệnh sẽ có mức công phá mãnh liệt khi doanh nghiệp đã bị “lão” hóa. Vô hình trung, một doanh nghiệp không khác gì một đời người bị chi phối của vòng tròn “tứ khổ”: sinh, lão, bệnh, tử. Nếu thế thì làm sao một doanh nghiệp có thể vượt qua “lão, bệnh, tử”? Làm sao để phát triển được khi cơn khủng hoảng kinh tế và tài chính vẫn còn đang nóng bỏng trên toàn cầu. Câu trả lời là khi có những giải pháp thấu tình đạt lý, có sự thao
lược từ cấp lãnh đạo đến sự đồng thuận cao của tập thể cán bộ, nhân viên thì doanh nghiệp có thể nhẹ nhàng đi qua cửa “lão, bệnh, tử”. Xin đơn cử vài ví dụ điển hình. - Một doanh nghiệp lớn mắc bệnh lão vì theo năm tháng, bộ máy quản lý cồng kềnh, mức độ hành chính sự vụ bị trầm trọng hóa dẫn đến bệnh quan liêu, xa rời thực tế. Giải pháp là tạo sự chủ động cho từng chức năng cốt lõi của doanh nghiệp, kích thích sự năng động để trị bệnh lão. Có lúc một doanh nghiệp lớn được phân ra thành hai, ba doanh nghiệp để tìm lại tính năng động, sức sáng tạo và sự uyển chuyển. Đấy là cho “tử” một bộ máy đã lão và bệnh để có “sinh” cho hai, ba bộ máy mới. - Hai, ba doanh nghiệp nhỏ và vừa lẻ loi thì khó chống đỡ với
những căn bệnh do khủng hoảng kinh tế và tài chính gây ra, thao lược nhất là hợp nhất lại để có đủ thực lực vượt qua cửa “tử”! - Ban lãnh đạo phải dám nhận sai lầm hay sự điều hành đã lỗi thời của mình và chấp nhận đổi mới. Sự đổi mới có tính chu kỳ, là liều thuốc đặc trị chữa các bệnh trầm kha về tính quan liêu, sự trì trệ, tư tưởng định kiến… Cứ xem những gì đã, đang và sẽ xảy ra cho các đại tập đoàn ở Mỹ và tại các nước công nghiệp phát triển trên thế giới để rút ra kinh nghiệm về chu trình “sinh, lão, bệnh, tử” của một doanh nghiệp. Tập đoàn General Motor phải “tử” khi đã ngã bệnh quá nặng, để một General Motor đổi mới tái sinh. Biểu đồ sau đây diễn tả sự tiến hóa, phân hóa, tái tiến hóa của
một doanh nghiệp theo nhịp phát triển, khủng hoảng, hậu khủng hoảng: Tính kinh điển hay nguyên lý của sự tiến hóa một doanh nghiệp là lúc mới bắt đầu (sinh) có một sự phát triển đều đặn và mạnh mẽ. Đến một lúc nào đó “lão và bệnh” được biểu hiện qua những khó khăn của doanh nghiệp hay tình trạng khủng hoảng nội bộ. Những khó khăn nội tại của doanh nghiệp lại chịu thêm áp lực từ cuộc khủng hoảng bên ngoài sẽ làm cho bệnh càng thêm trầm trọng! Lúc đó chỉ có hai con đường là vượt khủng hoảng hay đi vào suy thoái, phá sản. Những tập đoàn lớn trên thế giới đã nhiều lần vượt khủng hoảng và thường khi hậu khủng hoảng đến thì doanh nghiệp có một chu kỳ phát triển đột phá mới!
Vậy chiến lược phát triển trong thời kỳ khủng hoảng dựa vào những điểm cốt lõi và những liệu pháp gì? Đó là: 1. Cấu trúc nhanh bộ máy lãnh đạo và điều hành, biến thách thức thành cơ hội và tạo sự đồng thuận cao từ cấp lãnh đạo đến nhân viên. 2. Thâm nhập những thị trường mà đối thủ cạnh tranh “rút” nhưng có chọn lựa và mạnh dạn thực hiện một số “giấc mơ” mà trước đây chưa dám làm. 3. Gấp rút đưa ra những cải tiến về dịch vụ sản phẩm có giá trị gia tăng cao. 4. Tạo niềm tin cho các ngân hàng, nhà đầu tư để có vốn (luôn có những ngân hàng, nhà đầu tư thức thời, thao lược để hỗ trợ các doanh nghiệp biết chiến đấu!).
5. Chọn giải pháp “tập quyền” hay “phân quyền” để có thể phát huy tối đa tính năng động, sáng tạo, uyển chuyển trong doanh nghiệp. Tựu trung lại, chiến lược phát triển trong thời khủng hoảng nhằm mục đích đưa doanh nghiệp “đổi mới”, có lại tuổi “20-30” của một đời mới như biểu đồ trên. Với những nhận thức, hiểu biết có hạn của mình, tôi vẫn mạnh dạn nói rằng: Trong khủng hoảng, dám tấn công là quyết sách! Microsoft vẫn tìm cách mua Yahoo!, các tập đoàn Trung Quốc đang mua các công ty lớn tại Mỹ, Úc, Trung Đông, châu Phi. Hay như Nga, Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil đang thiết chế một liên minh để “đấu” với G7! Tấn công để thực hiện những hoài vọng của tập thể! Mục sư Luther King, 40 năm trước đã “mơ” một nước Mỹ
không phân biệt chủng tộc lúc mà cuộc khủng hoảng chủng tộc tại Mỹ đến đỉnh cao nhất! Bây giờ Barack Obama đã là tổng thống. Trong khủng hoảng phải dám mơ để tấn công!