intTypePromotion=1
ADSENSE

Một số giải pháp nhằm phát triển nghề nghiệp tại các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

9
lượt xem
0
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phát triển nghề nghiệp (Career development-CD) là một thành phần quan trọng của phát triển nguồn nhân lực, là một trong những công cụ quan trọng để thúc đẩy sự thay đổi thành công của tổ chức. Trong bài viết này, tác giả nghiên cứu thực trạng phát triển nghề nghiệp tại các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi thông qua các vấn đề: Trách nhiệm của doanh nghiệp và trách nhiệm của người lao động trong phát triển nghề nghiệp. Từ đó, đề xuất các giải pháp phát triển nghề nghiệp cho người lao động trong các đơn vị này.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Một số giải pháp nhằm phát triển nghề nghiệp tại các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi

  1. ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH QUẢNG NGÃI SOME SOLUTIONS FOR CAREER DEVELOPMENT AT TOURISM ENTERPRISES IN QUANG NGAI PROVINCE Ngày nhận bài : 03/6/2021 ThS. NCS. Trần Thị Trương Ngày nhận kết quả phản biện : 03/12/2021 Trường Đại học Tài chính - Kế toán Ngày duyệt đăng : 22/12/2021 TÓM TẮT Phát triển nghề nghiệp (Career development-CD) là một thành phần quan trọng của phát triển nguồn nhân lực, là một trong những công cụ quan trọng để thúc đẩy sự thay đổi thành công của tổ chức. Trong bài viết này, tác giả nghiên cứu thực trạng phát triển nghề nghiệp tại các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi thông qua các vấn đề: Trách nhiệm của doanh nghiệp và trách nhiệm của người lao động trong phát triển nghề nghiệp. Từ đó, đề xuất các giải pháp phát triển nghề nghiệp cho người lao động trong các đơn vị này. Từ khóa: Phát triển nghề nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, lập kế hoạch nghề nghiệp. ABSTRACT Career development (CD) is an important component of human resource development, one of the most effective tools for driving organizational change in success. In this article, the author studies the status of career development in tourism businesses in Quang Ngai province through the following issues: Corporate responsibility and employee responsibility in career development. From which, some career development solutions for employees in tourism enterprises in Quang Ngai province are proposed. Keywords: Career development, human resource development, career planning. 1. Đặt vấn đề Để cạnh tranh trong thị trường toàn cầu ngày nay, người lao động phải thay đổi. Một trong những công cụ hiệu quả nhất để thúc đẩy sự thay đổi thành công là phát triển nghề nghiệp (PTNN) cho người lao động, điều này sẽ giúp người lao động đạt mục tiêu nghề nghiệp và doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh. Tại các doanh nghiệp du lịch (DNDL) trên địa bàn Quảng Ngãi, vấn đề phát triển nghề nghiệp cho người lao động chưa thực sự hiệu quả, chưa có những thay đổi mạnh và đột phá, để đem lại thành công trong phát triển nguồn nhân lực. Chính vì vậy, nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng PTNN tại các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Quảng Ngãi thông qua các vấn đề: Trách nhiệm của doanh nghiệp và trách nhiệm của người lao động trong PTNN. Từ đó, đề xuất một số giải pháp để PTNN tại các DNDL trên địa bàn. 2. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu 2.1. Cơ sở lý luận Theo Thomson và Mabey (1994) phát triển nguồn nhân lực gồm ba thành phần chính: Phát triển tổ chức (OD), phát triển nghề nghiệp (CD), đào tạo và phát triển (T&D). Như vậy PTNN là một thành phần quan trọng của phát triển nguồn nhân lực. 41
  2. TẠP CHÍ KHOA HỌC TÀI CHÍNH KẾ TOÁN Phát triển nghề nghiệp được xác định bởi Leonard và Zeace (1990): PTNN là phát triển các kỹ năng cho những nghề nghiệp trong tương lai. Đối với hoạt động cá nhân bao gồm lập kế hoạch nghề nghiệp, nhận biết về nghề nghiệp và phát hiện các nhu cầu đào tạo, phát triển và tận dụng các cơ hội để tham gia đào tạo. Đối với hoạt động tổ chức, bao gồm hệ thống thông báo nghề nghiệp, hệ thống tư vấn, phát triển và duy trì trung tâm phát triển nghề nghiệp, sử dụng cán bộ quản lý như những người tư vấn về nghề nghiệp, cung cấp các hội thảo về phát triển nghề nghiệp, lập kế hoạch về nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện và các chương trình hướng nghiệp. Theo Jerry, Steven và Ann (2002): Các tổ chức có trách nhiệm giúp cho nhân viên của mình PTNN thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp bao gồm: Thông báo về các vị trí nghề nghiệp: tổ chức cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong tổ chức cho phép người lao động xin làm ứng viên cho các vị trí nghề nghiệp đó; Phát triển hệ thống kèm cặp/chỉ bảo: tìm được những người phù hợp sẵn sàng làm công việc kèm cặp/chỉ bảo nhân viên giúp họ phát triển nghề nghiệp. Tìm được những ứng viên có tiềm năng để phát triển, xây dựng được những chương trình kèm cặp hiệu quả; Sử dụng cán bộ quản lý như chuyên gia tư vấn nghề nghiệp: giúp người lao động phân tích khả năng, mối quan tâm của họ để tìm được những giải pháp phù hợp nhằm phát triển cá nhân phù hợp với nhu cầu phát triển của tổ chức; Giúp họ trong việc xác định mục tiêu nghề nghiệp và lập kế hoạch hành động cũng như động viên họ thực hiện kế hoạch; Hội thảo về nghề nghiệp: Hội thảo giúp động viên người lao động có trách nhiệm trong nghề nghiệp của họ. Người tham gia sẽ tăng thêm kiến thức về nghề nghiệp của mình và lập kế hoạch hành động phù hợp để hoàn thiện nghề nghiệp và phát triển nghề nghiệp; Lập kế hoạch nhân lực: xác định mục tiêu của tổ chức và phân tích, dự đoán những thay đổi của môi trường để đưa ra những giải pháp về cung cấp nhân lực phù hợp nhất nhằm thực hiện kế hoạch kinh doanh của tổ chức; Cung cấp các thông tin phản hồi: cho người lao động biết về năng lực thực hiện công việc, phát hiện điểm mạnh, điểm yếu và phát hiện khả năng phát triển nghề nghiệp, giúp nhân viên xác định mục tiêu kết quả công việc cần đạt được; Giúp người lao động lập kế hoạch phát triển: Kế hoạch này cần có sự trao đổi, thống nhất giữa người quản lý và người lao động, mục tiêu đặt ra trong kế hoạch nó phải đảm bảo cụ thể, đo lường được, có khả năng thực hiện, thực tế và rõ ràng về thời gian; Xây dựng văn hóa phát triển: xây dựng một văn hóa tin tưởng nhau trong tổ chức bao gồm nói thẳng, lắng nghe để thấu hiểu, tạo ra sự cam kết, kính trọng và chân thật. Tất cả mọi thành viên trong tổ chức phải hợp tác với nhau trong việc nâng cao năng lực làm việc, phát triển nghề nhằm mục tiêu phục vụ khách hàng tốt hơn và cuối cùng nâng cao được hiệu quả của tổ chức. Người lãnh đạo của tổ chức cần đảm bảo rằng tất cả mọi thành viên của tổ chức đều hiểu và thực hiện sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức. Theo Jerry, Steven và Ann (2002) người lao động phải có những trách nhiệm trong phát triển nghề nghiệp. Cụ thể: Tự nhận biết về nghề nghiệp: Người lao động là người chịu trách nhiệm về phát triển nghề nghiệp của mình. Họ phải biết nghề nghiệp có phù hợp để ở lại tổ chức, thực hiện công việc được phân công và hoàn thành công việc với quyết tâm cao. Họ phải tự học tập nâng cao trình độ và tham gia các hoạt động học tập; Lập kế hoạch nghề nghiệp: Người lao động cần lập kế hoạch nghề nghiệp phù hợp với kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức. Lập kế hoạch nghề nghiệp là quá trình xác định mục tiêu cá nhân và đưa ra những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu. Quá trình này còn được coi là quá trình cá nhân bao gồm 3 nội dung: (1) Lập kế hoạch cuộc sống: mối quan hệ giữa nghề nghiệp và cuộc sống, (2) Lập kế hoạch phát triển để nâng cao năng lực và chuyên môn của người lao động, (3) Lập kế hoạch về kết quả thực hiện công việc để nâng cao kết quả thực hiện công việc và hiệu quả của tổ chức; Nhận biết về tổ chức: Người lao động cần nhận biết các cơ hội nghề nghiệp trong tổ chức của mình. Họ cần phát hiện những vị trí mà tổ chức cần nhất và xem mình có năng lực phù hợp cho vị trí đó không; Nhận biết bản thân: Người lao động cần học cách để có thể 42
  3. ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN tự nhận biết bản thân mình, xác định những quan tâm nghề nghiệp, giá trị, năng lực. Những thông tin này là cơ sở quan trọng để lập kế hoạch nghề nghiệp và nâng cao nghề nghiệp. 2.2. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính thông qua phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp, phỏng vấn chuyên gia. Nghiên cứu định lượng sử dụng công cụ SPSS 22.0, được thực hiện thông qua bảng khảo sát. Nghiên cứu thực hiện phỏng vấn trực tiếp 30 nhân viên và 10 nhà quản lý trong các doanh nghiệp du lịch, tổng số phiếu khảo sát đạt yêu cầu là 260 phiếu khảo sát các nhà quản lý (NQL) ở tất cả các cấp trong các DNDL trên địa bàn Quảng Ngãi. Việc tiếp cận đa dạng nhóm đối tượng nghiên cứu đã giúp tác giả có được thông tin đa chiều, đầy đủ hơn về những nội dung trongPTNN. Bên cạnh những thảo luận, gợi mở thảo luận và đánh giá thực trạng, người được phỏng vấn được đề nghị cho ý kiến đề xuất những cải tiến trong các lĩnh vực của PTNN đang bàn thảo. Ngoài ra, trong nghiên cứu này có sử dụng tài liệu thứ cấp của DNDL ở tỉnh Quảng Ngãi. 3. Kết quả nghiên cứu 3.1. Đánh giá tình hình kinh doanh tại các doanh nghiệp du lịch Theo thống kê của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Quảng Ngãi, năm 2010, toàn tỉnh chỉ có 59 cơ sở lưu trú với 1080 buồng thì đến năm 2019 trên địa bàn tỉnh có khoảng 310 cơ sở lưu trú với hơn 4.080 buồng, trong đó có 03 khách sạn 4 sao, 4 khách sạn 3 sao, 2 khách sạn 2 sao, 10 khách sạn 1 sao, còn lại là nhà nghỉ chiếm khoảng 80%. Số khách sạn đạt tiêu chuẩn từ 1- 4 sao chủ yếu tập trung ở thành phố Quảng Ngãi. Toàn tỉnh có 25 doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, trong đó có 01 doanh nghiệp kinh doanh lữ hành quốc tế và 02 chi nhánh kinh doanh lữ hành quốc tế. Doanh thu từ khách du lịch tăng dần qua các năm, cụ thể: năm 2015 là 560 tỷ đồng; năm 2016 là 620 tỷ đồng; năm 2017 là 700 tỷ đồng; năm 2018 là 820 tỷ đồng; năm 2019 là 950 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân từ 2015-2019 là 16,5% (Bảng 1). Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của các cơ sở lưu trú du lịch Tốc độ tăng trưởng Chỉ tiêu ĐVT 2015 2016 2017 2018 2019 bình quân năm (%) Tổng số cơ sở lưu trú du lịch Cơ sở 275 280 290 300 310 3,1 Ngày lưu trú bình quân khách quốc tế Ngày 2,8 2,8 2,9 2,9 3 2,7 Ngày lưu trú bình quân khách nội địa Ngày 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 4,6 Tổng thu từ khách DL Tỷ đồng 560 620 700 820 950 16,5 +Khách DL quốc tế Triệu USD 6,2 6,5 7,5 8,5 10 14,1 (Nguồn: Sở Văn hóa - Thể thao và Du lịch Quảng Ngãi) Như vậy, chất lượng các cơ sở lưu trú tại Quảng Ngãi, đặc biệt chất lượng dịch vụ nói chung chưa cao. Để nâng cao chất lượng dịch vụ trong các cơ sở lưu trú thì trước tiên phải nâng cao chất lượng trang thiết bị tiện nghi. Đối với khu vực dịch vụ, vui chơi, giải trí cần thường xuyên chú ý đến việc đầu tư, nâng cấp, tăng quy mô về số lượng dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ, tạo không gian xanh, sạch, đẹp, thoáng mát. Đảm bảo số lượng cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ trong mỗi cơ sở lưu trú phải tương xứng với quy mô, cấp hạng và phù hợp về trình độ, kỹ năng, đồng thời thường xuyên được bổ sung nhân lực, có kế hoạch đào tạo nhân viên theo những hình thức khác nhau để phục vụ cho các hoạt động kinh doanh một cách tốt nhất. 43
  4. TẠP CHÍ KHOA HỌC TÀI CHÍNH KẾ TOÁN Một vấn đề khá quan trọng đối với sự phát triển của các cơ sở lưu trú chính là việc tạo sự thân thiện khi khách đến cũng như tăng cường công tác an ninh, bảo vệ môi trường, giữ gìn vệ sinh và an toàn thực phẩm. Bên cạnh đó cần chú trọng tới đội ngũ marketing, xây dựng các chiến lược marketing để tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu của khách nhằm mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp góp phần thúc đẩy ngành du lịch phát triển nói riêng, kinh tế Quảng Ngãi nói chung. Như vậy, để cải thiện hiệu suất kinh doanh của các cơ sở lưu trú ngoài cơ sở vật chất thì yếu tố con người là cực kỳ quan trọng, hành vi của “con người” bên trong và bên ngoài tổ chức cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự PTNN cho người lao động. Nhận thức được tầm quan trọng của PTNN, các nhà quản trị cấp cao và nhân viên của các DNDL trên địa bàn Quảng Ngãi đã chú ý đến vấn đề này và đạt được một số thành công nhất định. 3.2. Kết quả nghiên cứu 3.2.1. Trách nhiệm của doanh nghiệp trong phát triển nghề nghiệp a. Phát triển hệ thống kèm cặp/chỉ bảo: Việc kèm cặp/chỉ bảo nhân viên chưa được chủ doanh nghiệp tổ chức bài bản và không có sự chủ động. Đối với kèm cặp/chỉ bảo cho nhân viên mới, chủ doanh nghiệp thường giao nhiệm vụ kèm cặp/ chỉ bảo cho người có thâm niên, kinh nghiệm hơn mà chưa có kế hoạch và mục tiêu cụ thể cần đạt được. Hoạt động phát triển nghề nghiệp được tổng kết trong bảng 2. Bảng 2. Hoạt động phát triển nghề nghiệp Các hoạt động Điểm trung bình Độ lệch chuẩn Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp cho nhân viên 3.35 1.27 Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp 3.56 1.03 Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực 3.37 1.23 hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ Có kế hoạch bổ nhiệm 3.20 1.37 Bổ nhiệm cán bộ dựa trên đánh giá năng lực 3.64 1.04 Đánh giá tiến bộ của nhân viên 4.09 0.72 Người hướng dẫn có kỹ năng hướng dẫn tốt 4.27 0.47 (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả) Qua kết quả bảng 2 về hoạt động phát triển nghề nghiệp ở các doanh nghiệp du lịch cho thấy việc thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp cho nhân viên còn chưa tốt (điểm trung bình 3,35). Đa số các doanh nghiệp chưa thiết lập mục tiêu nghề nghiệp cho nhân viên (điểm trung bình 3,56); chưa cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ (điểm trung bình 3,37); chưa có kế hoạch bổ nhiệm (điểm trung bình 3,2); việc bổ nhiệm chưa công bằng chưa thực sự dựa trên năng lực để bổ nhiệm (điểm trung bình 3,64) b. Sử dụng cán bộ quản lý như chuyên gia tư vấn nghề nghiệp Các doanh nghiệp du lịch thường sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý hoặc nhân viên lành nghề là người kèm cặp, hướng dẫn cho nhân viên mới vào nghề. Theo kết quả khảo sát (bảng 2) thì người kèm cặp được đánh giá là có kỹ năng hướng dẫn tương đối tốt (điểm trung bình 4,27); họ có giám sát và xem xét đánh giá tiến bộ của người lao động trong quá trình kèm cặp/hướng dẫn (điểm trung bình 4,09). Tuy nhiên, theo như kết quả phỏng vấn các nhà quản lý thì những người thực hiện công tác kèm cặp, hướng dẫn họ dạy chủ yếu là theo kinh nghiệm, chứ không được đào tạo về kỹ năng 44
  5. ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN kèm cặp/ hướng dẫn. Ngoài ra, họ cũng rất bận với công việc đang đảm nhận và chế độ thù lao cũng chưa thật sự khuyến khích nên họ cũng chưa thật sự chú tâm trong việc kèm cặp/hướng dẫn nhân viên mới. c. Hội thảo về nghề nghiệp Theo kết quả khảo sát ở bảng 2, việc thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp cho nhân viên còn chưa tốt (điểm trung bình 3,35). Hàng năm Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch tỉnh Quảng Ngãi có tổ chức một số hội thảo về nghề nghiệp như nghiệp vụ buồng, bàn, bar, bếp, quản lý khách sạn,... nhưng không nhiều. Các doanh nghiệp du lịch còn non trẻ và quy mô nhỏ, thiếu kinh phí nên chưa quan tâm đến việc tổ chức hội thảo về nghề nghiệp. d. Lập kế hoạch nhân lực Các doanh nghiệp du lịch ở Quảng Ngãi đa phần là các đơn vị hoạt động với quy mô nhỏ và vừa, nguồn vốn ít, năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh thấp. Phần lớn các doanh nghiệp chưa xây dựng kế hoạch nhân lực. Việc tuyển dụng, bổ sung thêm nhân lực thường được thực hiện theo nhu cầu thực tế. e. Cung cấp thông tin phản hồi Việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về năng lực thực hiện và khả năng phát triển nghề nghiệp các doanh nghiệp du lịch thực hiện chưa được tốt (điểm trung bình =3,37) (bảng 2). Việc cung cấp thông tin phản hồi rất quan trọng sẽ giúp cho nhân viên biết điểm yếu của bản thân để khắc phục điểm yếu và nâng cao năng lực, trình độ. f. Giúp nhân viên lập kế hoạch phát triển Qua phỏng vấn một số chủ doanh nghiệp cho rằng: Một số doanh nghiệp du lịch có quy mô vừa như khách sạn Mường Thanh Lý Sơn, công ty cổ phần du lịch Quảng Ngãi, nhân viên có lập mục tiêu trong kế hoạch phát triển nhưng chưa đảm bảo yêu cầu mục tiêu như rõ ràng, đo lường được, có khả năng thực hiện; thực tế và thời gian thực hiện. g. Xây dựng văn hóa phát triển Thực tế, đa số các doanh nghiệp du lịch ở Quảng Ngãi chưa có kiến thức về xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhìn chung có văn hóa gia đình. Phần lớn các doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên từ họ hàng và các mối quan hệ thân thiết. Qua khảo sát cho thấy các chủ doanh nghiệp chưa quan tâm đến đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nên chưa có ý thức xây dựng văn hóa khuyến khích học tập để phát triển. Điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, không khuyến khích được nhân viên học tập nâng cao trình độ, không tạo được môi trường học tập. 3.2.2. Trách nhiệm của nhân viên trong phát triển nghề nghiệp Các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Quảng Ngãi đã khuyến khích người lao động tự nhận biết về nghề nghiệp, lập kế hoạch nghề nghiệp, nhận biết về tổ chức, về bản thân để nhân viên phát triển nghề nghiệp. Những hoạt động này sẽ được đánh giá cụ thể tại các doanh nghiệp du lịch ở Quảng Ngãi như sau: a. Tự nhận biết về nghề nghiệp, về tổ chức, về cá nhân Nhân viên ở các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Quảng Ngãi cũng đã tích cực tham gia học tập nâng cao trình độ và tham gia các hoạt động học tập do sở Văn hóa Thể thao và Du lịch tỉnh Quảng Ngãi phối hợp với tổng cục du lịch, phòng Thương mại công nghiệp Việt Nam; các trường đại học, cao đẳng ở Đà Nẵng và trên địa bàn tổ chức các lớp bồi dưỡng như: lớp bồi dưỡng nghiệp vụ thuyết 45
  6. TẠP CHÍ KHOA HỌC TÀI CHÍNH KẾ TOÁN minh viên, lớp nghiệp vụ buồng, bàn, bar, bếp, quản lý khách sạn, nghiệp vụ cho lái xe và nhân viên phục vụ trên xe ô tô vận chuyển khách du lịch. Đa số nhân viên trong các doanh nghiệp du lịch thực hiện tốt công việc được phân công và hoàn thành công việc với quyết tâm cao. Tuy nhiên, có nhiều nhân viên chưa đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân về công việc đang đảm nhận, chưa nhận biết cơ hội và thách thức từ môi trường làm việc nên bản thân không thay đổi, không phát triển nghề nghiệp, dẫn đến thu nhập không tăng, chất lượng cuộc sống không cao, đa số nhân viên ít quan tâm đến việc phát triển kiến thức, kỹ năng, thái độ để thay đổi hành vi cho phù hợp với công việc của ngành. Một số nhân viên tự nhận thấy nghề nghiệp hiện tại không phù hợp, không có cơ hội cho mình phát triển nên đã nghỉ việc chuyển đến những thành phố lớn như Đà Nẵng, Nha Trang, Thành phố Hồ Chí Minh…, một số chuyển sang ngành nghề khác trên địa bàn. b. Lập kế hoạch nghề nghiệp Người lao động cần lập kế hoạch nghề nghiệp phù hợp với kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Lập kế hoạch nghề nghiệp là quá trình xác định mục tiêu cá nhân và đưa ra những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu. Quá trình này còn được coi là quá trình cá nhân bao gồm 3 nội dung: (1) Lập kế hoạch cuộc sống: mối quan hệ giữa nghề nghiệp và cuộc sống, (2) Lập kế hoạch phát triển để nâng cao năng lực và chuyên môn của người lao động, (3) Lập kế hoạch về kết quả thực hiện công việc để nâng cao kết quả thực hiện công việc và hiệu quả của tổ chức. Trên thực tế, nhân viên tại các doanh nghiệp du lịch không quan tâm đến vấn đề lập kế hoạch nghề nghiệp và không hiểu về nó. Nhân viên có xác định mục tiêu cá nhân nhưng không đưa ra những hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu, có thể do thời gian làm việc bận rộn, áp lực công việc. Thực tế, họ không hiểu quá trình lập kế hoạch nghề nghiệp gồm lập kế hoạch cuộc sống; lập kế hoạch phát triển, lập kế hoạch về kết quả thực hiện công việc. Kết quả khảo sát về lập kế hoạch nghề nghiệp như Bảng 3. Bảng 3. Lập kế hoạch nghề nghiệp Có Không Tổng cộng Lập kế hoạch nghề nghiệp SL phiếu Tỷ lệ (%) SL Phiếu Tỷ lệ (%) SL phiếu Tỷ lệ (%) Lập kế hoạch cuộc sống 120 46,15 140 53,85 260 100 Lập kế hoạch phát triển 51 19,62 209 80,38 260 100 Lập kế hoạch về kết quả thực hiện công việc 90 34,62 170 65,38 260 100 (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả) Qua bảng 3 cho thấy về lập kế hoạch cuộc sống, 46,15% các nhà quản lý cho rằng nhân viên của doanh nghiệp đã lập kế hoạch mối quan hệ giữa công việc và cuộc sống, 53,85% nhà quản lý không đồng ý vấn đề này; về lập kế hoạch phát triển để nâng cao năng lực và chuyên môn của nhân viên thì có đến 80,38% nhà quản lý cho rằng nhân viên chưa lập kế hoạch phát triển nên năng lực hiện tại của nhân viên còn thấp; về lập kế hoạch và kết quả thực hiện công việc để nâng cao kết quả thực hiện công việc và hiệu quả tổ chức, kết quả là 65,38% nhà quản lý cho rằng nhân viên chưa quan tâm đến vấn đề này và 34,62% đồng ý. Chính vì đều này mà có một số doanh nghiệp du lịch kết quả thực hiện công việc và hiệu quả tổ chức tốt, còn đa số hiệu quả tổ chức không cao. 4. Kết luận và các giải pháp cho vấn đề nghiên cứu Qua việc phân tích thực trạng trách nhiệm của doanh nghiệp du lịch và trách nhiệm của người lao động trong phát triển nghề nghiệp, tác giả rút ra kết luận: Các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Quảng Ngãi có những thành công nhất định trong phát triển nghề nghiệp cho người lao động như: có phát triển hệ thống kèm cặp/chỉ bảo, sử dụng cán bộ quản lý, nhân viên lành nghề làm chuyên gia 46
  7. ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN tư vấn nghề nghiệp, kèm cặp, hướng dẫn cho nhân viên mới vào nghề, có tham gia hội thảo về nghề nghiệp do Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch tổ chức. Bên cạnh đó các doanh nghiệp du lịch đã khuyến khích người lao động tự nhận biết về nghề nghiệp, lập kế hoạch nghề nghiệp, nhận biết về tổ chức, về bản thân để nhân viên phát triển nghề nghiệp…Tuy nhiên những thay đổi trong từng vấn đề còn sơ sài, chưa có một sự đầu tư thích đáng. Để người lao động trong các doanh nghiệp du lịch Quảng Ngãi phát triển nghề nghiệp của họ, tác giả đã thảo luận cùng với nhà quản lý của các doanh nghiệp du lich trên địa bàn tỉnh Quảng Ngãi và đưa ra một số giải pháp sau: Giải pháp 1: Tăng cường hội thảo nghề nghiệp. Các doanh nghiệp du lịch nên phối hợp Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch hàng năm nên tổ chức hội thảo nghề nghiệp để người lao động tăng thêm kiến thức nghề nghiệp và phát triển nghề nghiệp. Giải pháp 2: Cung cấp thông tin phản hồi từ người quản lý trực tiếp. Các nhà quản lý nên cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc, phát hiện điểm mạnh, điểm yếu và phát hiện khả năng phát triển nghề nghiệp, giúp nhân viên xác định mục tiêu kết quả công việc cần đạt được. Giải pháp 3: Xây dựng văn hóa phát triển. Doanh nghiệp du lịch nên xây dựng văn hóa khuyến khích học tập để phát triển, khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ, tạo dựng môi trường học tập. Để góp phần xây dựng văn hóa phát triển cần có một số biện pháp can thiệp nhằm cải thiện chất lượng của cuộc sống cho nhân viên như: tạo sự đãi ngộ công bằng; bảo đảm một môi trường làm việc lành mạnh và an toàn; sắp xếp công việc phù hợp để phát triển khả năng của nhân viên; tạo điều kiện về thời gian và chia sẻ kinh phí học tập nâng cao trình độ với nhân viên. Giải pháp 4: Khuyến khích cá nhân có trách nhiệm phát triển nghề nghiệp. Các doanh nghiệp nên khuyến khích người lao động tự nhận biết về nghề nghiệp, lập kế hoạch nghề nghiệp, nhận biết về tổ chức, về bản thân để nhân viên phát triển nghề nghiệp. Cụ thể doanh nghiệp cần hướng dẫn họ cách tự đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân từ đó đề ra mục tiêu nghề nghiệp phù hợp và đưa ra những biện pháp cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Doanh nghiệp cần nêu rõ trách nhiệm của mình và trách nhiệm của người lao động trong quá trình phát triển nghề nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Jerry, W. G., Steven, A. E., & Ann, M. G. (2002). Principles of human resource development. Perseus Publishing. Second edition. 2. McLagan, P. A. (1989). Models for HRD Practice. Training and Development Journal, 43(9), 49–59; 3. Nadler, L., & Nadler, Z. (Eds.). (1990). The Handbook of Human Resource Development (2nd Edition edition). New York: John Wiley & Sons; 4. Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Quảng Ngãi, Báo cáo tình hình thực hiện các chỉ tiêu phát triển du lịch giai đoạn 2011-2015 và dự báo 2016-2020; 5. Thomson, R., &C. Mabey. (1994). Development: Performance Human Resource. Butterworth Heinemann Press. 47
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2