Phong cách và nghệ thuật quản lý của người Nhật

Chia sẻ: Hoàng Liên Sơn | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

Thêm vào BST

Báo xấu

166
lượt xem 34
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những chuyên gia kinh tế Mỹ sẵn sàng đến để giảng giải cho người Nhật về quản lý chất lượng rất hiếm hoi và quý giá. Điều đó giải thích tại sao mà ý tưởng của Deming được chào đón như vậy ở Nhật. Đất nước Nhật chật chội chẳng có nhiều nhà kho để lưu nguyên liệu cũng như sản phẩm hàng tháng trời. Sau chiến tranh, người Nhật chẳng thể phí phạm những nguyên liệu quý giá để tạo ra các sản phẩm hay máy móc kém chất lượng....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phong cách và nghệ thuật quản lý của người Nhật

Phong cách và nghệ thuật quản lý của người Nhật Những thành tựu to lớn của nền công nghiệp Nhật Bản thời kỳ sau chiến tranh chính là do họ đã sử dụng “lean production” (một phương thức sản xuất có khởi nguồn từ Nhật, sản xuất tuần tự, đáp ứng theo nhu cầu, dễ dàng thay đổi, trái ngược với mô hình sản xuất dây chuyền), thêm vào đó cũng có sự đóng góp của tinh thần đoàn kết và những cải tiến liên tục. Nhưng gần đây, người ta nhận ra đó cũng chính là các điểm yếu của đất nước thần kỳ này, chẳng hạn như cách sử dụng nhân viên đến suốt đời, và các quy tắc quá hà khắc, và chúng trở thành vấn đề hàng đầu trong các tranh luận về cách quản lý Nhật Bản. Nhưng những ý kiến mới mẻ đang nổi lên trong giới trẻ, thế hệ các nhà quản lý Nhật nǎng động và tin tưởng rằng còn có rất nhiều thứ mà thế giới phải học tập từ người Nhật. Nền kinh tế Nhật đã bị khốn đốn ở tầm vĩ mô trong suốt những nǎm đầu thập kỷ 90 của thế kỷ trước, nhưng rất nhiều công ty, doanh nhân vẫn nắm quyền lực rất lớn trong nền kinh tế toàn cầu. Vậy cách quản lý Nhật Bản đóng góp gì vào kết quả này? Sẽ là quá cường điệu nếu nói rằng cách quản lý kiểu Nhật đã tạo ra bước phát triển thần kỳ cho nền kinh tế Nhật sau chiến tranh. Những người không ủng hộ phong cách Nhật đã chỉ ra rằng ở Nhật Bản chỉ có một số ít các trường dạy kinh doanh và chẳng hề có tiếng tǎm gì. Và các nhà tư vấn phương Tây sau 30 nǎm đến đây vẫn rất vất vả khi làm việc, bởi nguời Nhật không muốn tốn tiền vào các chi phí tư vấn mà cho rằng nên để dành tiền cho các khoản đầu tư “thực sự” . Họ không thích chạy theo các kiểu cách quản lý mới nhất, họ có thể vạch ra được các chiến lược kinh doanh ổn định lâu dài. Tuy nhiên, nhìn vào trọng tâm của những lời phê phán thì rõ ràng là những kẻ hoài nghi này hoàn toàn sai. Người Nhật cũng đã học được rất nhiều về phương pháp quản lý kiến thức về quản lý, đặc biệt từ một nhóm các nhà lý luận người Mỹ, những người đã truyền bá ý tưởng “lean production” vào Nhật Bản. Trong một đề tài nghiên cứu về cải cách có
tên “Cái máy biến đổi thế giới” của James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos đã khẳng định quan điểm :”Lean production là phương thức tốt nhất để con người làm ra mọi thứ. Nó cung cấp các sản phẩm tốt hơn, nhiều hơn và rẻ hơn. Quan trọng hơn là nó thúc đẩy nhân viên ở mọi vị trí từ nhà máy đến ban lãnh đạo làm việc hết mình hơn” “Lean production” là con đẻ của một tập hợp ý tưởng về quản lý chất lượng mà các doanh nhân Nhật đã gặp phải trong suốt thời kỳ chiếm đóng của người Mỹ sau chiến tranh. Nói một cách tóm gọn, những ý tưởng này chú trọng đến việc thực hiện những việc làm đúng ngay từ đầu còn hơn là tốn rất nhiều thời gian để kiểm tra lại, đây là một ý tưởng hiển nhiên nhưng đã đi ngược lại mô hình quản lý chuẩn mực thời bấy giờ. Quan điểm khi đó coi chất lượng là những gì mà bạn đã kiểm tra sau khi bạn hoàn thành sản phẩm. Ngày nay, các nhà quản lý Nhật vẫn nói về Joseph Juran, A.V. Feigenbaum và đặc biệt là W. Edwards Deming với thái độ rất kính trọng. Từ những nǎm 50, một giải thưởng hàng nǎm mang tên Deming Prize đã được trao cho những tiến bộ xuất sắc trong công nghiệp. Không mấy tên tuổi ở Mỹ của mình, nhưng Deming và bạn bè của ông rất được chào đón ở Nhật. Khi họ thuyết giảng, các hội trường chật cứng các kỹ sư và các giám đốc sản suất. Bất cứ một ấn phẩm nào của họ đều ngay lập tức được dịch sang tiếng Nhật và được các nhà quản lý trên cả nước chào đón. Người Nhật nhận ra rằng sản phẩm của họ phải đáp ứng một cách tuyệt vọng các tiêu chuẩn quốc tế. Nền kinh tế Nhật bị trấn át bởi kinh tế Mỹ và hàng hoá Mỹ tràn ngập thị trường Nhật. Những chuyên gia kinh tế Mỹ sẵn sàng đến để giảng giải cho người Nhật về quản lý chất lượng rất hiếm hoi và quý giá. Điều đó giải thích tại sao mà ý tưởng của Deming được chào đón như vậy ở Nhật. Đất nước Nhật chật chội chẳng có nhiều nhà kho để lưu nguyên liệu cũng như sản phẩm hàng tháng trời. Sau chiến tranh, người Nhật chẳng thể phí phạm những nguyên liệu quý giá để tạo ra các sản phẩm hay máy móc kém chất lượng. Đất nước Nhật cũng thiếu công nhân tay nghề cao và sự khủng hoảng của công nghiệp Nhật khiến cho công nhân không sẵn lòng làm việc với đồng lương chết đói nữa. Chắc là chỉ có đất nước ưa thích món “sushi” mới thấu hiểu nhanh đến thế sự cần thiết của giao hàng “ngay lập tức “(“just in time” delivery)
Lean production – một phương thức sản xuất xuất phát từ Nhật Bản, sản xuất tuần tự, theo nhu cầu, dễ dàng thay đổi Thế nào là “lean production” ? Nguồn gốc của các ý tưởng này là ở bên kia Thái Bình Dương, nhưng có 2 người Nhật là — Kiichiro Toyoda, người đứng đầu Toyota, và Taiichi Ohơno, cánh tay phải của ông ta đã chuyển các học thuyết thành hệ thống sản xuất mới. Họ đã sang Mỹ để học hỏi về sản xuất số lượng lớn trong nhiều tháng vào những nǎm 50, để tìm hiểu tại sao hệ thống sản xuất mới lại thành công và cách để làm cho nó tốt hơn. Họ nhận thấy rằng cách thức sản xuất thịnh hành ở Nhật đã lỗi thời và lãng phí về công sức, nguyên liệu và thời gian. Họ nhận thấy rằng người công nhân lắp ráp chính là người làm tǎng thêm giá trị sản phẩm và nếu công nhân phải làm việc miệt mài trên dây chuyền chạy liên tục sẽ khiến những lỗi sản phẩm nhân lên không ngừng. Hai nhà điều hành cuối cùng đã kết hợp các phần rời rạc lại để tạo ra một hệ thống sản xuất mới. Hãng Toyota gọi là đó là Hệ thống sản xuất Toyota còn những nguời khác thì gọi đó là “lean prroduction”. Tư tưởng chính của nó là chuyển mục tiêu trọng tâm của sản xuất từ quy mô sang thời gian.
Điều này được thực hiện bằng 3 cách. Đầu tiên là biến mỗi nhân viên thành một người kiểm tra chất lượng sản phẩm, có trách nhiệm phát hiện và ngay lập tức sửa lỗi dù là nhỏ nhất cho sản phẩm khi nó vừa xảy ra tại quy trình của anh ta. Thay vì lập một phòng chuyên trách về quản lý chất lượng như các đối thủ cạnh tranh người Mỹ đã làm, Toyota cho phép các công nhân có quyền dừng ngay dây chuyền sản xuất lại khi vừa phát hiện ra lỗi. Cách thứ 2 là thực hiện kiểu sản xuất “đúng lúc”. Tại các nước khác, các nhà công nghiệp sản xuất các bộ phận sản phẩm “chờ đúng dịp” cho đến khi người ta cần đến. Các nhà sản xuất chất đống các chi tiết sản phẩm tốn kém của họ qua nhiều ngày hay thậm chí nhiều tuần trong nhà kho, thùng chứa. Các bộ phận nằm phủ bụi cho đến khi chúng được dùng tới. Người Nhật chỉ sản xuất các bộ phận vào “đúng lúc”, đó là khi chúng được cần tới. Các bộ phận sẽ được chuyển tới đúng lúc chúng cần được sử dụng trong dây chuyền sản xuất. Cách thứ 3 để tiết kiệm thời gian là sản xuất “hướng theo nhu cầu”. Các bộ phận sản phẩm ở các nhà máy phương Tây thường được chuyển đến dưới sự sắp xếp, thúc đẩy của các nhà cung cấp. Hàng hoá được chất đống khi nó chưa được dùng tới. Với phương pháp “hướng theo nhu cầu”, các bộ phận chỉ sản xuất khi được đặt hàng. Ví dụ ở Toyota, người ta đặt 1 chiếc thẻ gắn vào mỗi hộp của các nhà cung cấp mô tả các nguyên liệu đựng trong đó. Khi chiếc thẻ được gửi trở lại nhà cung cấp thì coi như có một đơn đặt hàng tiếp theo. Phương thức sản xuất này đang thách thức nguyên lý cơ bản của phương thức sản xuất số lớn đã và thậm chí đang thống trị học thuyết sản xuất. Sản xuất hàng loạt hay số lớn dựa trên 2 yếu tố là quy mô sản xuất và chuyên môn hoá. Công nhân phải ngày càng được chuyên môn hoá để làm tốt hơn nữa phần việc của mình. Và các nhà máy phải mở rộng càng lớn càng tốt để tǎng quy mô sản xuất. Tuy nhiên, người Nhật đã nhận ra rằng phương pháp sản xuất này có 2 điểm yếu. Thứ nhất là phương pháp sản xuất hàng loạt truyền thống không có khả nǎng đáp ứng được sự biến đổi nhanh chóng của nhu cầu. Trong phương pháp sản xuất hàng loạt, người ta thích giữ các kiểu mẫu được tiêu chuẩn hoá của sản phẩm hơn là thử nghiệm các sản
phẩm mới. Một phần do chi phí để thay đổi dây chuyền sản xuất quá cao, một mặt khác là do công nhân đã quen làm phần việc đã được chuyên môn hoá cao của mình. Cải tiến sản phẩm có nghĩa là nhà máy phải đóng cửa trong nhiều tháng để máy móc được điều chỉnh lại và công nhân cũng phải đào tạo lại. Đồng thời các nhà sản xuất phải ném đi hàng núi thành phẩm đã bị lỗi thời trong kho. Và khi cách sản xuất hàng loạt có đủ thời gian thay đổi để đưa ra sản phẩm mới thì nhu cầu của thị trường có thể lại thay đổi. Nhược điểm thứ 2 là tỷ lệ sản phẩm lỗi cao khó có thể được chấp nhận. Sau một quá trình sản xuất lớn sẽ rất khó phát hiện ra lỗi sản phẩm. Điều này có nghĩa là bộ phận bị lỗi sẽ không bị phát hiện cho đến khi cái ô tô thành phẩm bị hỏng hóc. Sẽ dễ dàng hơn khi công nhân đứng trong 1 công đoạn của dây chuyền sản xuất phát hiện ra lỗi sau mỗi công đoạn nhỏ. Và một công nhân làm việc trên một công đoạn nhỏ sẽ cảm thấy mình giống như một người thợ khéo léo hơn là phải làm việc một cách máy móc như một bánh rǎng trong một cỗ máy lớn. Thực tế, sản xuất hàng loạt tǎng quy mô sản xuất bằng cách buộc công nhân phải làm việc vất vả hơn. Ngược lại, “lean production” làm cho công nhân phần nào cảm thấy giống như lao động bằng trí óc với sự thông minh khéo léo của mình. Người công nhân có thể thấy được kết quả lao động của mình – tốt hay xấu- trong quá trình sản xuất của công ty. Vỗ vai vui vẻ với đồng nghiệp nếu công việc được thực hiện tốt, và trở nên cau có nếu ngược lại. “Lean production” dẫn tới việc xem xét lại các giới hạn của công ty — đặc biệt là mối liên hệ với nhà cung cấp. ở phương Tây, nhà sản xuất ô tô phải trải qua 2 bước. Đầu tiên họ phải thử tự làm toàn bộ các chi tiết trong chiếc ô tô của họ, sau đó phân chia các chi nhánh sản xuất từng phần. Sau đó, khi thị trường ngày càng cạnh tranh hơn, các công ty này phải chọn lựa một hệ thống sản xuất thứ hai dựa trên các nhà cung cấp cạnh tranh. Họ giới thiệu với rất nhiều nhà cung cấp các bản vẽ chi tiết của những bộ phận mà họ cần sau đó ký hợp đồng 1 nǎm với nhà cung cấp nào chào giá hợp lý nhất. Mô hình quản lý dây chuyền cung cấp cổ điển của người Nhật, mà dẫn đầu là Toyota, lại khác hoàn toàn. Các nhà cung cấp có thể là các công ty riêng rẽ hay là thành viên của 1 keiretsu (liên kết với nhau do nắm giữ cổ phần của nhau). Hoặc cách khác là công ty mẹ
đối xử coi chúng như các đối tác hơn là thúc đẩy chúng cạnh tranh lẫn nhau. Các nhà cung cấp cố gắng cung cấp các nguyên liệu kịp thời để đổi lại mối quan hệ lâu dài với nhà sản xuất chính. Các công ty cũng củng cố mối quan hệ này bằng cách tiến cử các giám đốc nhỏ của mình vào các vị trí cao trong các công ty cung cấp hoặc là thành viên trong keiretsu. Có nghĩa là mọi bộ phận trong chuỗi cung cấp có thể cùng chia sẻ tài nguyên cũng như thông tin do vậy sẽ giảm được lãng phí thời gian sản xuất. Thậm chí ngày nay, Toyota có thể thiết kế và sản xuất ô tô nhanh gấp 2 lần hãng Detroit. Nếu “lean production” là hạt nhân của “sự thần kỳ Nhật Bản”, thì có 2 nhân tố mà mãi cho đến gần đây người ta cũng cho là thành phần không thể thiếu được: học thuyết cải tiến liên tục hay là kaizen (tiếng Nhật) và giá trị của đoàn kết, đặc biệt là khi ứng dụng trong kế hoạch phát triển lâu dài. Những việc mà ông Kenichi Ohmae đã làm là những minh chứng tốt nhất để hiểu rõ hơn 2 nhân tố này. Ông Ohmae rất nổi tiếng ở Nhật Bản vì những cố gắng của ông ta trong việc tổ chức một đảng chính trị mới. Nhưng ông ta đã nổi tiếng trên thế giới từ lúc viết những cuốn sách khi còn là cố vấn của công ty McKinsey & Company. Trong suốt một phần tư thế kỷ trước, những người nước ngoài và đặc biệt là các doanh nhân Mỹ, đã bị Nhật Bản làm cho bị mê hoặc và thán phục. Ohmae đã lý giải nguyên nhân cho họ – Trong những cuốn sách của mình ông ta đã nêu lên các ví dụ về cách làm việc hiệu quả của người Nhật và luôn phê phán cách làm việc của người Mỹ. Ông Ohmae dường như muốn đề cao phương thức tạo ra các sản phẩm mới thông qua việc cải tiến không ngừng của người Nhật. Theo như ông ta nói, sự cách tân sẽ vô dụng nếu không mang lại cho người tiêu dùng những giá trị mới. Ông tỏ ý coi thường các dự án R&D (nghiên cứu và phát triển) lớn như là TV độ phân giải cao, và sự ham mê đáp ứng những thách thức ngày một tǎng, đặc biệt là trong lĩnh vực giải trí. Bạn có thể sản xuất máy pha cà phê tốt hơn không? Không chỉ bằng cách thêm vào đó những bộ phận đẹp mắt mà còn làm cho máy có thể pha cà phê ngon hơn? Có thể được nếu bạn thêm vào máy một thiết bị lọc nước, vì hương vị của cà phê phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của nước cũng như vào việc lọc cà phê. Bạn có thể sản xuất một chiếc camera tốt hơn? Tất nhiên nếu bạn thêm cho nó tính nǎng tiêu cự tự động (có nghĩa là loại bỏ lỗi của người
dùng có thể làm ảnh hưởng đến chất lượng của hình ảnh) và thêm vào đó tính nǎng flash tự động. Một chiến lược tung ra các sản phẩm với hàng loạt các cải tiến nhỏ rất phù hợp với phương thức “lean production”. Cuối cùng, một ưu điểm của dây chuyền sản xuất linh hoạt là nó có thể thay đổi một cách dễ dàng để tiếp thu các sáng kiến mới và thực hiện các cải tiến mới. Điều đó có nghĩa là bạn có thể thu hút người mua bằng những phiên bản mới của cùng một sản phẩm cũ. Một ví dụ kinh điển của cách sản xuất này là máy nghe Sony Walkman. Nó được tung ra thị trường với hàng trǎm hình dáng và kích cỡ khác nhau. Các công ty của Nhật Bản như Sharp và Canon cũng thường xuyên vượt lên nhờ cách pha trộn các công nghệ khác nhau vào cùng một sản phẩm như kỹ thuật nhiếp ảnh vào các máy vǎn phòng. Các nhà sản xuất ô tô của Nhật thường cáo già hơn các đối thủ của mình bằng cách nhanh chóng hiện đại hoá nhiều mẫu mã sản phẩm và cập nhật các tính nǎng mới cho sản phẩm như là gương và gạt nước kiểu mới nhất. Ngược lại, các nhà công nghiệp Mỹ và châu Âu vẫn bị ám ảnh bởi cách tiếp cận “một giải pháp toàn diện” khi nghiên cứu dự án. Điều khôn khéo trong cách quản lý Nhật Bản đã kết hợp sự cải tiến không ngừng với chiến lược phát triển lâu dài dựa trên sự đoàn kết. Ông Ohmae chỉ ra rằng trong khi các công ty của phương Tây tự gò mình theo kỷ luật như trong quân đội với những mệnh lệnh khắt khe đưa từ trên xuống và sự phân biệt đối xử cứng nhắc giữa những nguời quản lý với nhân viên. Ngược lại, các công ty Nhật Bản chịu ảnh hưởng sâu sắc của truyền thống làm việc tập thể. Ông Ohmae viết : “Cực kỳ đơn giản, bất cứ ai cũng có thể thấy rằng mọi thành viên trong 1 tập thể của Nhật đều bình đẳng và giúp đỡ lẫn nhau”. Không muốn ban ra các mệnh lệnh từ cấp trên xuống, công ty của Nhật thích chú trọng vào “nemawashi” (tạo dựng sự đoàn kết) và “ringi” (chia sẻ quyền ra quyết định). Họ mong muốn mọi quyết định đều được đưa ra từ các cuộc tranh luận thẳng thắn, trong đó nhà quản lý phải đạt được sự ủng hộ nhiệt tình từ phía các công nhân. Sự lãnh đạo phải giống như “không khí” Việc chú trọng đến quyết định tập thể cho thấy người Nhật có cách nghĩ đặc trưng về công tác lãnh đạo. Trong khi các ông chủ Mỹ kênh kiệu và độc đoán thì các đồng sự
người Nhật của họ khiêm tốn và nhã nhặn , khi mà các ông chủ Mỹ thích ra lệnh thì các ông chủ Nhật muốn các quyết định đến với họ. Họ thích so sánh việc lãnh đạo với “không khí” – rất cần thiết cho cuộc sống nhưng không nhìn thấy được và dường như không tồn tại. Họ nâng tinh thần tập thể lên bằng cách hoà mình với các đồng nghiệp, đặt tập thể lên trên cá nhân, và qua đó đạt được vị trí cao nhất, lãnh đạo bằng sự đoàn kết chứ không bằng mệnh lệnh. Không có gì là lạ khi mà người lãnh đạo ngồi im lặng trong phần lớn cuộc họp, trong khi các cấp dưới của họ sôi nổi thảo luận, tán thành hoặc không tán thành các chính sách. Nghệ thuật lãnh đạo là phải hiểu được tâm tư của mọi người hơn là điều khiển họ bằng uy lực của mình. Điều đó cũng có nghĩa là người Nhật có quan niệm riêng về định hướng kế hoạch lâu dài. Với phương Tây, các chiến lược thường thì rõ ràng và xác định, được đưa ra bởi các chuyên gia chiến lược và được viết ra thành những kế hoạch theo khuôn mẫu. Trong khi đó ở Nhật, việc đó có vẻ thoải mái hơn, chiến lược được đưa ra bởi tập thể và được miêu tả bằng sự tưởng tượng và các nhiệm vụ hơn là các kế hoạch chính xác. Theo quan điểm của phương Tây, việc lên kế hoạch kiểu đó sẽ dẫn tới thất bại. Nhưng theo ông Ohmae, người Nhật vẫn có thể thực hiện điều đó vì nó phù hợp với cách sử dụng nhân viên của họ. Hệ thống sử dụng nhân viên suốt đời của Nhật có nghĩa là những nhân viên tâm huyết gắn bó tương lai lâu dài của mình với công ty. Thói quen luân chuyển người giữa các bộ phận làm cho họ có cái nhìn toàn diện về công ty như là một chiến lược gia. Và thông lệ đối với tất cả mọi người là phải bắt đầu từ những công việc thấp kém nhất , có nghĩa là tổng giám đốc cũng biết được việc gì đang diễn ra trong mọi ngõ ngách công ty của mình. Sự thành công của “lean production”, của sự đoàn kết và kaizen (cải tiến) thật là kỳ diệu. Đầu những nǎm 80, các công ty của Nhật đánh bạt các công ty Mỹ trong mọi phương diện từ giá cả đến chất lượng và bầu trời trên biển Thái Bình Dương bị che phủ bởi các chuyến máy bay chở các nhà quản lý đến Nhật Bản để học hỏi kinh nghiệm của các công ty như Sony và Toyota. Các cửa hàng sách thì đầy ắp các ấn phẩm với tiêu đề như “Nghệ thuật quản lý của Nhật” và “Những chỉ dẫn của các nhà thông thái về Kaizen”. Vào cuối những nǎm 80, người Mỹ bất lực đứng nhìn các công ty Nhật Bản mua lại Trung tâm
Rockerfeller , hãng phim Columbia Pictures và nhiều biểu tượng đặc trưng của Mỹ khác. Trong tác phẩm “Mặt trời lên”, một truyện giật gân về sự lừa bịp tập thể ở Los Angeles. Michael Crichton thậm chí đã mô tả họ như những con quỷ dữ. Người Mỹ dường như vẫn bị ám ảnh bởi 2 quan niệm chủng tộc dập khuôn về người Nhật : họ hoặc là những dân châu A’ bé nhỏ láu cá, sản xuất ra các sản phẩm tinh xảo, hoặc là các nhà chiến lược ma quái, xảo trá hợp tác với nhau để cùng hướng tới một mục tiêu mờ ám. Những cuốn sách về quản lý, cho dù là của ông Ohmae, đã chỉ làm đậm nét thêm những chuyện hoang đường đó. Tuy nhiên, vào giữa những nǎm 90, những cuốn sách về các bí mật về kiểu quản lý Nhật Bản nằm vàng ố trong kho sách cũ và ông Ohmae trở thành nhà phê bình hơn là người tán dương phong cách Nhật. Nguyên nhân của sự thất thế này không chỉ là do các công ty Nhật đang vất vả chống đỡ lại cuộc suy thoái kéo dài. Và những lời bình luận nổi lên là các công ty phương Tây đã học được tất cả những gì mà họ cần ở cách quản lý Nhật Bản và giờ đây là lúc mà người Nhật phải quay lại học hỏi phương Tây. Người ta thấy rõ là phương Tây, đặc biệt là Mỹ đã nhanh chóng đuổi kịp Nhật Bản. Sau ba thập niên bị ghẻ lạnh tại chính quê nhà, ông Deming đã được tôn vinh trở lại vào tháng 6 nǎm 1980 nhờ một phim tài liệu của NBC, “Nếu người Nhật có thể thì tại sao chúng ta lại không?”. Ngay sau ngày chương trình được phát sóng, người ta điện thoại tới tấp tới nhà ông và cả quãng đời còn lại (ông mất nǎm 1993), ông ta dành thời gian cho các hội thảo, chuyên đề và được chào đón bởi các ông chủ và chính trị gia người Mỹ. Tại Mỹ, hệ thống “quản lý chất lượng tổng thể” (T.Q.M) là một xu thế được ưa chuộng nhất trong những nǎm 80. Nǎm 1987, chính phủ Mỹ đã sáng lập một giải thưởng tương đương giải thưởng Deming tên là Baldrige. Một trong những công ty thành công nhất nhờ cách thức tiếp cận mới là Motorola Inc., trong khoảng từ nǎm 1978-1992, T.Q.M tǎng thêm hơn 3,2 tỷ USD lợi nhuận cho công ty. Các nhà công nghiệp châu Âu đã học hỏi được các bí quyết của “lean production”, phần lớn là nhờ vào liên doanh với các công ty của Nhật. Công ty Ford Motor mua 24% cổ phần Mazda vào nǎm 1979, tạo ra điều kiện thuận lợi cho tổng giám đốc của Ford tiếp
cận với khu sản xuất liên hợp chính của Mazda ở Hiroshima. Hãng General Motors đã thành lập liên doanh với Toyota ở California, nhờ đó đã biến một nhà máy sản xuất kém cỏi trở thành mô hình rất hiệu quả. Việc các công ty Nhật nhưng hoạt động tốt trên Bắc Mỹ và Anh đã chứng tỏ rằng không chỉ ở Nhật phương thức sản xuất tiết kiệm mới thành công. Và một số người phương Tây đã cải tiến những gì học được. Các công ty như là Motorola và Chrysler Corporation đã thiết lập các liên hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp của họ mà không bị lệ thuộc một cách cứng nhắc như hệ thống keiretsu của Nhật . Jordan Lewis, chuyên gia trong lĩnh vực liên kết nhà sản xuất và nhà cung cấp, nói “Các keiretsu truyền thống không còn phù hợp nữa, về điều này thì có kẻ phải học tập người phương Tây”. Về một khía cạnh nào đó thì vai trò của “thầy” và “học trò” bị đảo ngược: thậm chí Toyota phải quay sang các nhà máy của Ford để tìm hiểu cách để cải tiến mối quan hệ giữa các kỹ sư và các công nhân ở xưởng và đến Chrysler để học về “value engineering”- một phương pháp để tǎng tốc độ sản xuất ô tô bằng cách sử dụng nhiều hơn các bộ phận có thể lắp lẫn được giữa các đời xe. Tính Nhật Bản quá mạnh trong quản lý Tuy vậy, vẫn có nhiều điều đáng phải bàn về cách quản lý của người Nhật. Kiểu tuyển dụng lao động cả đời đã khiến cho các công ty của Nhật Bản trở nên hết sức cồng kềnh, trong lúc đó yếu điểm của hình thức nắm giữ cổ phần của nhau giữa các hãng khiến cho bản thân các hãng này chẳng thể tập trung đuợc vào lĩnh vực của mình. Hiệu quả làm việc của thành phần những “công nhân cổ trắng” của Nhật chỉ bằng 2 phần 3 so với các đồng sự ở châu Âu và Mỹ. Nền kinh tế bị can thiệp quá sâu của Nhật đã ngǎn trở cách tân và đặt gánh nặng lên công việc làm ǎn. Trong các ngành công nghiệp “sáng tạo” như là phần mềm và đa truyền thông, những thứ đang nở rộ ở phương Tây thì người Nhật luôn đi sau vì bị ngǎn trở bởi ngôn ngữ và hệ thống giáo dục thụ động. Các trường Đại học của Nhật chỉ là sự kết thúc buồn tẻ của việc đi học phổ thông và chẳng mang lại nguồn nhân lực tối cần thiết cho việc cách tân; các ngân hàng của Nhật thì tỏ ra miễn cưỡng đầu tư vào các công ty mà nguồn lợi nhuận bị cho là chưa rõ ràng.
Người Nhật cũng bắt đầu đặt câu hỏi với 2 nhân tố đã mang lại sức mạnh cho mình là kaizen (cải tiến) và đoàn kết. Trong khi các công ty Nhật vẫn tiếp tục tung ra các phiên bản tốt hơn của cùng một sản phẩm, thì những sản phẩm mang tính đột phá lại được làm ra ở những nơi khác. Sony và Matshuita đã dồn hết sức để tạo ra các máy Walkman ngày càng tinh xảo hơn nhưng các hãng của Mỹ lại phát minh ra những sản phẩm mang tính đột phá thực sự trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng như là máy tính cá nhân, điện thoại di động. Vào giữa những nǎm 90, với những cái gương phụ ở cánh, những cái ô tô của Nhật đều trông giống nhau. Thực tế, các gương cánh phụ này làm cho sản xuất thêm rườm rà. Chúng cần phải được thiết kế đơn giản và rõ nét hơn. Trong khi đó, sự chú trọng vào tinh thần đoàn kết làm cho việc quản lý người nước ngoài khó khǎn hơn. Các công ty đa quốc gia của Nhật thường là chú trọng vào xuất khẩu hơn là đầu tư ra nước ngoài, một phần vì họ cảm thấy rằng hệ thống sản xuất của họ quá mang tính Nhật Bản nên không thể phát triển được ở nước ngoài. Hiện nay, nhờ vào đồng Yên Nhật mạnh, và đứng trước thách thức của chế độ bảo hộ sản xuất ở các nước và toàn cầu hoá, họ chẳng còn lựa chọn nào khác. Hệ thống “sản xuất linh hoạt” cơ bản hiện nay tương đối dễ áp dụng ở nước ngoài. Tuy nhiên, chỉ sử dụng người để sản xuất một cách hiệu quả thôi thì chưa đủ. Công ty đa quốc gia sáng suốt phải biết sử dụng chất xám cũng như sức lao động của công nhân nước ngoài. Tuy nhiên, các công chức người Nhật thường không có khả nǎng quản lý những việc liên quan đến vǎn hoá, hay tính khéo léo: hãy nhớ lại những thất bại của Sony và Matshuhita ở Hollywood. Sự thiếu nhạy cảm trong vấn đề vǎn hoá của rất nhiều nhà điều hành Nhật khiến cho họ càng khó khǎn hơn trong việc quản lý các công nhân nước ngoài làm trong các dây chuyền sản xuất. Hãng Sony Electric đã gây ra một cuộc biểu tình cǎng thẳng ở Indonesia khi từ chối không cho 33 công nhân nữ trong dây chuyền lắp ráp mặc trang phục truyền thống hồi giáo với lý do an toàn lao động. Những nhân viên phương Tây trong các ngân hàng Nhật Bản phàn nàn rằng họ phải chịu đựng một hệ thống quản lý 2 lớp – một lớp quản lý kiểu bù nhìn ở quốc gia sở tại và một sự quản lý thực sự giữa những người quản lý Nhật Bản và các ông chủ ở Tokyo. Họ ca thán rằng họ luôn luôn ra quyết định để rồi bị huỷ bỏ bằng một vǎn bản Telex từ Tokyo.
Nǎm 1991, một uỷ ban của quốc hội trong khi xem xét thực tế tuyển dụng lao động của các công ty thuộc sở hữu của người Nhật ở Mỹ đã nghe thấy vô số những lời ca thán: một nhóm thiểu số người Nhật có quyền quyết ra mọi quyết định quan trọng với sự thông đồng từ trụ sở chính của công ty; có một bức tường ngǎn cách khó vượt qua để những nhân viên không phải người Nhật có thể thǎng tiến; người Nhật rất phân biệt dân tộc và giới tính ; người Nhật không sẵn lòng để nghe ý kiến của người nước ngoài. Dường như là sự đồng lòng, đoàn kết chỉ diễn ra giữa những người Nhật với nhau. Trong khi bức tường vô hình đang ngǎn cách và gây khó khǎn cho người nước ngoài làm cho các công ty Nhật, thì sự bài ngoại cố hữu của người Nhật lại khiến cho họ rất sợ phải làm việc ở nước ngoài. Họ lo rằng rời xa trụ sở chính có thể làm hỏng quá trình thǎng tiến của mình và rất nhiều người làm công ǎn lương coi làm việc ở nước ngoài là cực hình lưu đầy. Các bà mẹ thường ở nhà do đó bọn trẻ vẫn có thể đến học ở các trường Nhật Bản và gia đình bị tác động rất lớn khi các ông chồng làm ǎn ở nước ngoài. Những đứa trẻ đã có thời gian sống ở nước ngoài có khả nǎng sau này sẽ bị tẩy chay và bị chỉ trích là “sặc mùi bơ sữa”. Việc nước Nhật rung chuyển trước tình hình đổi mới và quốc tế hoá dường như không chỉ phản ánh sự thất bại của một vài nhà quản lý doanh nghiệp mà là toàn bộ quan niệm về cách lãnh đạo. Những tác động của tính tập thể có thể tốt khi mà nền kinh tế Nhật phát triển 10% một nǎm. Nhưng tình trạng trì trệ của nền kinh tế hiện nay đang thử thách khả nǎng quyết đoán của các ông chủ. Họ cần phải sa thải những công nhân dôi dư (hoặc ít nhất là cho họ về hưu sớm), phải quyết định cần trú trọng vào công việc kinh doanh nào. Cạnh tranh từ các công ty phương Tây được quản lý chặt chẽ cho thấy các công ty Nhật phải ra những quyết định thật nhanh. Và ở các liên doanh cũng như các chi nhánh hoạt động ở nước ngoài của các công ty Nhật, các nhà quản lý người Nhật không thể tiếp tục áp dụng hình thức quyết định tập thể như trước nữa vì nó chỉ áp dụng được giữa các đồng nghiệp Nhật Bản với nhau. Sự hoà trộn giữa phương Đông và phương Tây Bất cứ ai chuẩn bị viết về cách quản lý của Nhật nên nhớ 2 điều. Thứ nhất, đất nước này vẫn là trung tâm sản xuất công nghiệp xuất sắc hàng đầu thế giới. Và thứ 2 là các doanh
nhân Nhật Bản rất có sở trường trong việc biến những điều bất lợi thành thuận lợi. Nước Nhật rất nghèo tài nguyên nên chính phủ rất chú trọng đầu tư vào giáo dục. Hai cuộc khủng hoảng dầu mỏ và vài lần tǎng giá của đồng Yên đã trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy sự đổi mới. Vài lần trước đây, ô tô của Nhật nhập khẩu vào Mỹ đã bị ế ẩm do đồng Yên Nhật tǎng giá; sau mỗi lần như thế, Toyota lại phải tìm cách mới để làm cho dây chuyền sản xuất của mình linh hoạt và tiết kiệm hơn nữa và kiêu hãnh đánh bại Detroit. Giờ đây, mọi việc tiến triển theo chiều hướng khác đi, lần đầu tiên trong vòng 30 nǎm, người Nhật không chỉ cố gắng để cải thiện mô hình quản lý của mình mà còn để hoà mình với phương Tây. Một người tiêu biểu cho cách nghĩ này là Yotaro Kobayashi, ông chủ của Fuji Xerox, một người hùng của lớp quản lý trẻ của Nhật, và là người đã giữ ý kiến rằng quan niệm về vai trò lãnh đạo mang tính tập thể của mọi người cần phải thay đổi. Ông Kobayashi, tốt nghiệp trường Wharton thuộc trường đại học Pennsivania, đã nhiều nǎm làm lãnh đạo của một liên doanh với một công ty Nhật. Ông ta cho rằng các ông chủ Nhật phải học cách ra quyết định một cách quyết đoán và cách để giữ ý kiến của mình, cả trong nội bộ hãng và trên thế giới nói chung. Ông ta cũng cho rằng các nhà quản lý Nhật phải học phong cách chuyên nghiệp của phương Tây. Các nhà lãnh đạo phải được đào tạo cẩn thận chứ không chỉ là chọn người nổi bật nhất trong hàng ngũ. Ông rất ủng hộ các nhà quản lý mới của Fuji Xerox nhận trách nhiệm đưa ra các quyết định chiến lược. Ông ta cử một số người đi học để lấy bằng M.B.A. ở Mỹ – tuy nhiên ông ta cũng rất cân nhắc để tránh gây ấn tượng là công ty đang bị Mỹ hoá. Ông Kobayashi muốn các nhà quản lý Nhật nên thử thách mô hình kinh doanh của mình hơn là chỉ chú tâm vào việc cải tiến không ngừng. Sự nghiệp của ông Kobayashi bị ảnh hưởng rất nhiều bởi chuyến thǎm Mỹ tới viện Aspen, nơi thường tổ chức các buổi hội thảo để truyền bá tư tưởng hướng ngoại cho các lãnh đạo doanh nghiệp. Ông ta giờ đây đã có một phiên bản của riêng mình ở Nhật nơi mà các doanh nhân ngồi và lắng nghe các triết gia cũng như những người giống như Peter
F. Drucker, và bàn luận về các vấn đề như môi trường cũng như thảo luận về phương pháp quản lý. Sự tỉnh ngộ đáng giá Hãy xem xét 2 lĩnh vực mà phương pháp quản lý Nhật chậm thay đổi nhất là : chế độ tuyển dụng suốt đời và phương pháp quản lý đa vǎn hoá. Bên ngoài, các công ty Nhật đang cố gắng bám lấy cái gọi là “công việc suốt đời”, làm mọi cách để tạo công ǎn việc làm cho những nhân sự dôi dư. Trong những công ty như Honda có thể thấy cả người trông coi việc phục vụ cà phê là nam giới, công việc mà bình thường dành cho các nhân viên vǎn phòng nữ. Để tránh phải sa thải nhân công, các công ty phải cắt giảm tiền thưởng, giảm việc làm thêm giờ, và hạn chế tuyển dụng. Hãng Nissan trước đây thường tuyển dụng 1.500 đến 2.000 nhân công hàng nǎm, nhưng trong nǎm 1995 họ chỉ tuyển có 55 người. Ngày nay, những sinh viên mới tốt nghiệp ở Nhật lo lắng nghiên cứu age-profile của các công ty, ấn phẩm được phát hành hàng nǎm, mong tìm được bất cứ 1 cơ hội tuyển dụng nào. Tuy nhiên, cũng đã có những chuyển biến, kiểu làm việc của phương Tây đang từ từ “thấm” vào các công ty lớn của Nhật, và các công việc không còn ổn định như trước kia. Mặc dù vẫn trung thành với kiểu “tuyển dụng suốt đời” nhưng các công ty chỉ áp dụng quy chế này cho 1 số lượng nhân công nhất định. Một vài công ty thì đưa ra chế độ về hưu sớm “tự nguyện” cho các công nhân của họ. Để giải quyết những khó khǎn khi làm việc với các nhân viên nước ngoài, các công ty lớn của Nhật đã bắt đầu làm quen với kiểu “đa quốc gia đa vǎn hoá”. Hãng NEC đã đặt các sản phẩm của mình vào “theo cách nhìn toàn cầu nhằm xác định địa điểm tốt nhất để thiết kế, sản xuất và tiêu thụ”. Matsushita, một trong những công ty đã bảo vệ mạnh nhất các cơ sở trong nước, đã quyết định phân tán và bắt đầu nói về “quản lý mạng lưới toàn cầu”. Nissan vẫn tiếp tục tạo dựng “tinh thần đồng đội trên toàn cầu” và nói về việc sử dụng toàn bộ thế giới như một “nền tảng của kiến thức”. Đã có những hành động cụ thể minh chứng cho sự chuyển biến. Ngày càng nhiều các công ty lớn của Nhật sử dụng các nhà quản lý nước ngoài. Toyota đã tổ chức họp đại hội cổ đông ở nước ngoài. Toshiba đã cải tổ mọi thành phần trong cơ cấu hoạt động của
mình, từ kế toán đến quản lý công nghệ trên phạm vi toàn thế giới, một phần là để loại bỏ những chồng chéo nhưng cũng bởi vì kiểu kinh doanh thuần tuý Nhật Bản không còn hiệu quả nữa. Người Nhật đã thiết lập được một mạng lưới toàn cầu, trong đó nhân viên từ các nước “thứ 3″ sẽ đóng vai trò là người tuyên truyền kiểu quản lý Nhật Bản. Toshiba gửi công nhân từ Thái Lan đến các nhà máy lâu nǎm ở Malaysia, để giới thiệu cho họ kỹ thuật sản xuất Nhật Bản. Kiểu kết hợp 2 loại ý tưởng này đã mang lại kết quả khả quan. Ví dụ, cả Canon lẫn Toshiba đã tạo ra bước đột phá trong công nghệ âm thanh nhờ xây dựng các phòng thí nghiệm ở Anh. Một trong những người đi đầu trong việc tiếp cận đa vǎn hoá (một đồng minh khác của ông Kobayashi và Ohmae) là Minoru Mikahara. Ông Mikahara sinh ra ở London và học ở Havard, đã làm việc 22 nǎm ở nước ngoài và nói tiếng Anh rất chuẩn. Ông ta sống ở Mỹ cùng 2 đứa con của ông ta đang làm cho các công ty của Mỹ và ông ta được gọi thân mật là Ben. Nǎm 1992, ông ta được mời về làm chủ tịch Tập đoàn Mitsubishi (một hành động khác thường với một công ty Nhật Bản), một trong những tập đoàn lớn nhất Nhật Bản. Trước đây, một công ty thương mại có thể tồn tại như là một nhà xuất nhập khẩu, đóng vai trò đại lý cho các công ty nước ngoài tại Nhật và cho các công ty của Nhật ở nước ngoài. Tuy nhiên, khi thị trường mở cửa thì vai trò này không tồn tại nữa. Tương lai của Mitsubishi, nếu có, thì sẽ gần như nhà thiết lập giao dịch toàn cầu, sử dụng các mối quan hệ và người của mình để xây dựng những thứ như nhà máy điện, mạng truyền hình cáp trên toàn thế giới. Ngay từ khi nhậm chức, ông Makihara đã cố ép các đồng nghiệp của mình (dù không phải lúc nào cũng thành công) cũng phải có lối suy nghĩ như mình. Một trong những hành động đầu tiên của ông ta là yêu cầu tất cả các nhà quản lý cấp cao của mình nộp đơn xin từ chức (để ông ta có thể sử dụng khi cần thiết). Ông ta cũng cố gắng đề bạt người nước ngoài. Cũng như ông Kobayashi, ông luôn thích nhận những người có lối suy nghĩ phương Tây vào công ty. Nhưng việc này không hề dễ dàng. Người phương Tây ở
Mitsubishi phàn nàn rằng họ chỉ được ký những hợp đồng lao động ngắn hạn trong khi đó các đồng nghiệp người Nhật của họ có thể làm việc ở đây cả đời. Vào thời điểm hiện nay, những người như ông Kobayashi, Makihara và Ohmae vẫn chỉ là những ngoại lệ. Nhưng họ đang có 3 điều thuận lợi. Thứ nhất là nền kinh tế Nhật ngày một toàn cầu hoá. Thứ hai, họ được sự ủng hộ mạnh mẽ của giới trẻ, thế hệ nǎng động lớn lên cùng với Disney và Nintendo, luôn muốn tiến về phía trước. Và cuối cùng là họ đang nhận được sự thay đổi ngay tại Nhật. Phương thức quản lý Nhật Bản sẽ thay đổi mà không hẳn bị phương Tây hoá. Điều này có nghĩa là có rất nhiều thứ mà thế giới cần phải học ở Nhật Bản. Quay trở lại với người Nhật Thực tế là bằng cách này hay cách khác, thế giới đang ngày càng giống mô hình của Nhật Bản. Thậm chí một số công ty thành công nhất của phương Tây (như General Motor và IBM) sẽ không thống trị thị trường lâu hơn nữa; họ nhận ra rằng họ không còn có nhiều thời gian để kiếm tiền từ những sản phẩm mới của mình. Trái lại, những công ty tốt nhất của Nhật đã từng tràn ngập thị trường và mô phỏng rất nhanh. Nhật Bản có 9 công ty chế tạo ô tô trong khi Mỹ có 3. Không điều gì là bí mật lâu tại Nhật: tin tức có thể bị lộ ra ở các buổi họp mặt lớp cũ, các buổi gặp với các nhà cung cấp. Các hãng của Nhật luôn sống trong “sự cạnh tranh khốc liệt”. Thời mà cả thế giới khâm phục “sự thần kỳ Nhật Bản” hồi đầu những nǎm 80 đã chấm dứt. Không còn nữa cái gọi là “dây chuyền chất lượng”, sự quản lý mềm dẻo và những chuyến thǎm quan học tập 3 lần một nǎm đến “Thành phố Toyota”. Các công ty Nhật Bản cồng kềnh và yếu ớt đã thất bại trước các công ty Mỹ luôn sáng tạo và nhảy vọt. Nhưng họ học hỏi rất nhanh, dưới sự hướng dẫn của những người như ông Kobayashi, Makihara và Ohmae, và có một số thứ mà họ làm tốt hơn các đối thủ của mình ở phương Tây. Một bài học mà phương Tây đã học được trong quá khứ là luôn phải để mắt tới phương Đông.
Phương Tây vẫn phải học nhiều điều từ Nhật Có 2 vấn đề lớn nhất mà các nhà quản lý khắp nơi đều gặp phải là giảm giá thành và kiến thức quản lý. Trong khi các công ty phương Tây đã có những bước tiến dài trong lĩnh vực này thì người Nhật vẫn có thể dạy họ đôi điều . Về vấn đề giảm chi phí, các công ty phương Tây phải đối phó bằng cách giảm bớt hoặc hoãn lại công tác nghiên cứu hay giảm bớt quy mô. Trong khi đó, các công ty Nhật thành công đáng kể hơn các đối thủ trong việc hạ giá thành sản phẩm mà không ngừng quá trình cải tiến. Không chỉ là vấn đề sa thải nhân viên ít hơn. Các hãng của Nhật thường khuyến khích toàn bộ nhân viên đóng góp công sức để đạt tới mục tiêu giảm chi phí. Trong rất nhiều công ty, các bức tường được trang trí bằng các áp phích nhắc nhở mục tiêu “kiểm soát chi phí”. Ví dụ tại hãng Topcon, một công ty quang học của Nhật, thì khẩu hiệu là “Ngân sách là Thượng đế”. Tương tự như vậy, các công ty của Nhật tránh sa thải các nhà quản lý bậc trung dù thế nào họ cũng được làm việc như 1 chiếu cố. Đúng là các công ty của Nhật sàng lọc nhân sự rất chậm. Nhưng trong con mắt của người Nhật Bản, những nhà quản lý bậc trung không chỉ là một cầu nối để truyền lệnh mà là những người nắm trong tay tương lai phát triển của công ty. Và đặc biệt là các nhà quản lý bậc trung còn là sự gắn kết 2 cách nhìn với nhau – tầm nhìn chiến lược của các nhà quản lý cao cấp và cái nhìn chi tiết, cụ thể của các công nhân lao động trực tiếp. Ngoài ra, người Nhật còn có thể giúp các hãng của phương Tây trong việc quản lý trí tuệ – có vẻ như hơi trái ngược, vì thực tế là trong rất nhiều ngành công nghiệp đòi hỏi trí tuệ từ phần mềm đến giải trí thì vị trí dẫn đầu đều thuộc về nguời Mỹ. Tuy nhiên, một lớp nhà hoạch định quản lý mới của Nhật, đặc biệt là Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi thuộc trường đại học Hitosubashi, cho rằng người Nhật vẫn có những vượt trội trong vấn đề này. Ông Nonaka và Takeuchi công nhận rằng các công ty phương Tây đã vượt qua các công ty Nhật trong việc quản lý những loại tri thức thông thường, xác định, những thứ có thể fax hoặc Email được. Nhưng họ chỉ ra rằng người Nhật lại tốt hơn trong việc quản lý
những loại tri thức không cụ thể, không chính thức – tức là những kỹ nǎng, không có trong sách vở, mà do những người công nhân thu lượm từ công việc hàng ngày… Kỹ nǎng này cho phép các công ty thu thập được sáng kiến từ tất cả các nhân viên và làm cho một sáng kiến nhỏ có giá trị của một cá nhân có thể biến thành lợi thế cạnh tranh của cả công ty. Thủ thuật quan trọng nhất là khuyến khích nhân viên tiếp xúc, trao đổi với nhau càng nhiều càng tốt, cả chính thức hoặc không chính thức. Công ty thường chia nhân viên thành nhiều nhóm, để họ cùng làm việc với nhau trong một thời gian dài. Những nhân viên mới được dẫn dắt bởi những người có kinh nghiệm, hay trưởng nhóm do đó họ có thể học được từ những người này nhiều hơn là từ các khoá đào tạo chính qui. Những dịp cùng uống rượu sau giờ làm việc, những bữa tiệc cuối tuần đóng một vai trò rất quan trọng để thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau. Một vài công ty gọi đó là “nommunication”, là từ ghép của một từ tiếng Nhật là “nomu” nghĩa là “uống” và communication là “giao tiếp”. Honda và Canon thường xuyên sử dụng kiểu “cắm trại tư duy”, một hình thức hội thảo không chính thức trong các khách sạn nhỏ ở đồng quê, trong đó những nhóm phát triển dự án (và bất cứ ai muốn đóng góp) không chỉ làm việc rất hǎng say mà còn uống rượu sake, cùng ǎn và thậm chí tắm nước nóng cùng nhau. Một đặc điểm của những hiểu biết “không chính thức” là nó luôn có ở mọi nơi: công ty chẳng phải tạo ra nó mà chỉ gỡ bỏ những rào cản xung quanh nó. Chẳng hạn như Kao, một công ty hoá mỹ phẩm nổi tiếng. Ngay từ đầu, Kao tổ chức tất cả các họp theo kiểu mở, cho phép tất cả mọi người có thể tham dự, một nửa diện tích của tầng điều hành được dành làm “phòng ra quyết định”. Các cuộc hội thảo nghiên cứu phát triển hàng quý của Kao thu hút khoảng 1,800 người tham dự (trong tổng số 7000 nhân viên). Công ty cũng khuyến khích khách hàng gọi điện đến để gợi ý hay phàn nàn về sản phẩm, và đã nhận được khoảng 50.000 cú điện thoại một nǎm. Và hãng đã thiết lập một mạng máy tính cho phép mọi nhân viên có thể tiếp cận tới tất cả các thông tin (trừ các thông tin nhạy cảm nhất), dù hơi chậm một chút. Thậm chí tài khoản chi tiêu của chủ tịch công ty cũng được công bố.
Một vấn đề nữa về tri thức “ẩn” là nó rất khó có thể đưa ra nước ngoài dù mọi người có cùng ngôn ngữ. Tuy nhiên trong khi các công ty của Nhật vốn bị chê là không biết cách thu thập ý tưởng từ các chi nhánh của công ty ở nước ngoài, họ lại là những người thầy rất giỏi, đặc biệt là khi họ dậy về tri thức “ẩn” trong sản xuất công nghiệp. Tại những nơi xa xôi như Wales và Tennessee, những công nhân địa phương đang sử dụng phương pháp “Nhật Bản” để sản xuất những sản phẩm của Toyota và Nissan cho thị trường nội địa. Và họ tiếp thu rất tốt những bài học này, những bài học đã giúp các nhà máy tại Nhật Bản kiếm tiền từ các thị trường của họ.