Quản trị bán hàng (3): Phân tích một giao dịch không thành công

Chia sẻ: Trinh Hoa | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

126
lượt xem 19
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhiều người trong chúng ta đã phạm lỗi khi bỏ phí thời gian cho người khác. Không phải tôi đang đề xuất bạn phải tránh việc phân phát thời gian của mình cho những việc tốt nhưng một ngày bán hàng không phải là lúc cho những việc từ thiện mà là thời gian để tăng doanh số. Đôi khi ta cũng quên điều này.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị bán hàng (3): Phân tích một giao dịch không thành công

Quản trị bán hàng (3): Phân tích một giao dịch không thành công Nhiều người trong chúng ta đã phạm lỗi khi bỏ phí thời gian cho người khác. Không phải tôi đang đề xuất bạn phải tránh việc phân phát thời gian của mình cho những việc tốt nhưng một ngày bán hàng không phải là lúc cho những việc từ thiện mà là thời gian để tăng doanh số. Đôi khi ta cũng quên điều này. Hầu như chắc chắn là vậy tại vì một trong ba chuyện ít có lợi nhất cho việc bán hàng là cold calling (tạm dịch là khách hàng lạnh nhạt). Để khi chúng ta nhận được một nhu cầu mà cần phải gõ cửa hàng trăm người để chào hàng hoặc cuối cùng rồi cũng tìm ra một người ký kết với ta, trước đó đã có 35 người nói "không quan tâm!" - thường thị chúng ta sẽ giật mình hoảng hốt vì chuyện đó. Nhưng theo cuộc thăm dò gần đây thì có một chuyện
còn tệ hơn cả lạnh nhạt là tire kickers (tạm dịch là những khách hàng tiềm năng ảo). Họ là những khách hàng đưa ra yêu cầu nhưng thực sự họ chưa có nhu cầu, hay không có tiền, hoặc chỉ nói "chưa đến lúc". Nhân viên bán hàng và nhân viên quản lý có từng ghi chép và đánh giá và phân loại khả năng thành công hay chưa? Tôi đoán là có 95% trả lời "chưa". Tuy nhận thấy rằng họ nên làm (ghi chép, đánh giá và phân loại) nhưng cũng như có khi chúng ta biết mình cần phải làm nhiều thứ, có khi không. Chúng ta nói mình sẽ làm việc đó khi rảnh nhưng lại phí thì giờ cho "những cơ hội", rồi với vài phân tích qua loa, ta nghĩ mình sẽ không còn phải theo lâu nữa. Và rồi sau khi đã gởi những tài liệu cần thiết, gọi điện thoại, và đã ra quyết định vào những phút cuối (hiếm khi đúng - thường thì chúng ta đã bỏ sót ở những đoạn trước). Chúng ta sẽ làm cho mình càng bực mình hơn khi không đạt được thỏa thuận nào hay làm mất khách hàng vào tay đối thủ. "Bán hàng là vậy, bạn không thể đánh đâu thắng đó". Đúng vậy nhưng bạn có thể nâng cao tỷ
lệ thành công và mang về doanh thu nhiều hơn nữa bằng cách loại trừ (hoặc ít nhất là giảm thiểu) thời gian chết vào những tire kickers hay những triển vọng chưa xác thực được là những triển vọng tốt (unqualified prospects). Bạn có thể đưa chúng vào từng cấp độ tiềm năng qua từng giai đoạn trong chu trình bán hàng và ngưng tác nghiệp khi họ bắt đầu chứng tỏ họ không phải là khách hàng. Điều này không phải là bạn cắt đứt đuôi (burn a bridge) khi họ rơi vào nhóm "không giống như khách hàng". Mà có nghĩa là bạn phải ngưng (close off) những hoạt động chào hàng trực tiếp (direct sell activities) cho đến khi họ quay trở lại nhóm "giống như khách hàng". Nhưng làm sao bạn biết chắc chắn cho được? Chắc chắn bạn không thể bởi vì cần có rất nhiều năng khiếu thăm dò cho việc bán hàng nhưng bạn có thể giảm thiểu sự không chính xác bằng cách phân tích tiền thẩm định (advance qualifying analysis). Và khi một doanh nghiệp mà hoạt động của nó phụ thuộc vào hoạt động của người quản trị bán hàng thì rõ ràng phải cần rất nhiều nỗ lực của một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Trong hầu hết các trường hợp, chỉ có những nhân viên bán hàng
có kinh nghiệm mới nắm bắt được những cơ hội có thể bán được hàng. Nhưng việc khái quát hóa và cụ thể hóa những bước đánh giá cơ hội phải được tiến hành ở cấp quản lý. Nếu như bạn có một đội ngũ bán hàng hay một cá nhân bán hàng tiên phong trong việc trên, hãy giữ chân họ vì ở đâu cũng có head hunter. Phân tích quá trình (Historical Analysis) Để phân loại mức độ tiềm năng, ta bắt đầu bằng việc phân tích kết quả của quá trình (liên hệ, giao dịch). Khoảng thời gian bạn cần xem xét tùy thuộc vào độ dài của chu trình bán hàng kể từ lúc bắt đầu liên hệ đến lúc kết thúc (close). Nếu công ty bạn có chu kỳ bán hàng tương đối ngắn (một tháng hay ít hơn), thì khoảng thời gian tốt để cho bạn những thông tin ban đầu là từ một cho đến bốn quý. Nếu chu kỳ bán hàng từ sáu tháng cho đến một năm (hoặc lâu hơn), bạn cần từ ba đến năm năm (nếu bạn có dữ liệu!). Nếu bạn không có dữ liệu lưu trữ cũng như không nhớ gì về những hoạt động doanh dịch thành công hay những giao dịch
nào không thành công hoặc chưa xác định được đã kết thúc hay chưa, thì cần phải rà soát lại những trường hợp thành công và thất bại mới đây. Bạn phải gánh vác công việc này lâu dài, phân tích dữ liệu bán hàng là một trong những trách nhiệm chính của người quản lý bán hàng. Ba nhóm cần phải xem xét là kết thúc (giao dịch thành công), trì trệ (đối tượng khách chưa từng bao giờ mua hàng, hay chưa có phản hồi tích cực), và thất bại (khách đã chuyển qua mua hàng của đối thủ). Vậy, bạn gần như đã có dữ liệu để phân tích hoặc ít nhất là đã ghi nhớ những trường hợp nào đã rơi vào 3 nhóm trên. Bây giờ đến lúc động não. Nếu như bạn không có dữ kiện về cơ hội thành công của từng trường hợp thì hãy yêu cầu đội ngũ bán hàng cung cấp ngay. Ngay cả khi bạn đã có đầy đủ tài liệu và dữ kiện đó rồi thì việc có sự tham gia của nhân viên bán hàng cũng rất tốt cho thời gian sắp tới. Chuẩn bị nơi ghi chép để phân tích các cơ hội thành công
trong giao dịch, mỗi một cơ hội được ghi riêng biệt. Liệt kê càng nhiều cơ hội thành công càng tốt đối với mỗi nhóm đối tượng và ứng với thời điểm các sự kiện đã diễn ra. Giả sử rằng bạn đã liệt kê đủ những thời cơ làm thành 10 hoàn cảnh cho mỗi nhóm. Ghi chú hoàn cảnh hay giao dịch (ví dụ tên đơn vị hay cá nhân) cho từng cơ hội Phân loại xem cơ hội đó đã diễn ra đối với đối tượng khách hàng nào (kết thúc, trì trệ, hay thất bại) và ghi dưới hoàn cảnh. Bây giờ bắt đầu liệt kê những thông tin tương tự nhau từ những giao dịch, bắt đầu từ những cơ hội nào dễ thành công nhất
Nhằm mục đích thiết lập một hệ thống đánh giá (tiềm năng đối tượng khách hàng) thì những thông tin như địa chỉ, số điện thoại và những thứ tương tự là không cần thiết nhưng thông tin loại này sẽ hữu ích cho hoạt động bán hàng và tiếp thị sắp tới. Bạn cần phải có một hệ thống quản lý giao dịch để kiểm soát mọi thông tin cần thiết, nếu chưa có, thì bây giờ đã đến lúc thiết lập. Xin lưu ý rằng tiến trình phân tích chúng ta đang thảo luận ở đây chỉ có tác dụng đánh giá cơ hội tốt hơn trong tương lai và để xác định bạn nên dùng thời gian của mình vào đối tượng nào. Có rất nhiều vấn đề liên quan đến việc quản lý thông tin và hoạt động bán hàng, chúng tôi có thể gợi ý như sau: 1. Ngày liên hệ đầu tiên 2. Lần giao dịch đầu tiên đầu tiên như thế nào (vd: lạnh nhạt, hay đang/sắp có nhu cầu )
3. Tên Công ty, người liên hệ, chức vụ, phone, fax, e-mail 4. Lý do đầu tiên để họ cần chúng ta (vd: cần phần mềm fax, dịch vụ của nhà cung cấp cũ tệ quá ) 5. Dự kiến thời gian đáp ứng nhu cầu cho khách hàng 6. Dự kiến ngân sách thực hiện 7. Nhà cung cấp hiện tại và những nhà cung cấp trước đây 8. Ngân sách hiện tại và ngân sách trước đây 9. Bạn xếp hạng thứ mấy trong cuộc cạnh tranh (đứng thứ nhất, thứ hai hay thứ hai mươi trong cuộc cạnh tranh) 10. Đối thủ cạnh tranh nào còn lại sau những vòng giao dịch đầu
11. Đối thủ cạnh tranh nào còn lại cho đến vòng cuối cùng 12. Những người ra quyết định và ảnh hưởng đến cuộc giao dịch 13. Tất cả những thông tin chi tiết liên quan đến việc liên hệ (vd: bạn đưa ra lời trình bày và chào mời vào lúc nào, nhắn cái gì cho ai, nói cái gì với ai và ở giai đoạn nào ) 14. Nguyên nhân dẫn đến triển vọng hay trường hợp xấu (lý do nào làm cho khách đã mua hàng của bạn, hay của đối thủ, hay họ chẳng làm gì cả ) 15. Nguyên nhân dẫn đến quyết định thực tế của khách hàng giống như nguyên nhân dẫn đến những triển vọng hay trường hợp xấu tương ứng.
Phân tích Ở đây rất khó để cung cấp cho bạn một sự hỗ trợ cuối cùng. Có rất nhiều thứ trong phương pháp phân tích này trở nên rất cụ thể, rõ ràng đối với những gì bạn đang bán và đối với lĩnh vực công ty bạn đang hoạt động. Về tổng quát, bạn (và nhân viên của bạn) đang tìm kiếm một cái gì đó bất biến trong những thỏa thuận với khách hàng mà bạn đã đạt được, không đạt được, hay chẳng đi đến đâu cả. Có những yếu tố ta cần tìm ra và làm rõ: 1. Có / không có thời gian dự kiến cho việc đáp ứng nhu cầu khách hàng 2. Có / không có việc dự trù ngân sách 3. Có / không có tiếp cận với tất cả những người ra quyết định và những người ảnh hưởng đến việc ra quyết định mua hàng
4. Ta xếp hạng thứ mấy trong cuộc đua 5. Ta hạ đo ván nhà cung cấp có vấn đề về năng lực của khách hàng 6. Ta hạ đo ván nhà cung cấp có quan hệ rất mạnh 7. Ta là người đầu tiên tạo ra hay tìm ra nhu cầu của khách hàng 8. Cơ hội bắt đầu từ sự lạnh nhạt hay nhu cầu của khách hàng Tiến trình phân tích này giúp đánh giá giai đoạn đầu của tiến trình bán hàng. Xem xét lại những trường hợp trước đây nhằm giúp bạn xác định khi nào ta cần đeo đuổi theo một cơ hội nào đó và khi nào đưa ra hành động khác đối với nó trước khi bạn quyết
định dành thời gian quý giá của mình cho việc chào hàng. Chẳng hạn: không làm gì cả, đưa đối tượng này vào danh sách để gởi thư, tiếp thị từ xa hay khuyến khích đối thủ dùng thời gian cho vụ này! v v Công tác phân tích nên được thực hiện sau mỗi quý, nửa năm hay một năm tùy theo chu kỳ bán hàng của bạn. Và những đặc điểm mới trong phương pháp đánh giá, phân loại khách hàng tiềm năng nên được luôn luôn cập nhật sao cho phù hợp với lĩnh vực Công ty bạn đang kinh doanh. Khi việc cập nhật đã tương đối hoàn tất, bạn hãy liệt kê đặc điểm quan trọng nhất để biết khi nào "quá trình giao dịch sắp kết thúc tốt đẹp" và gởi xuống cho nhân viên bán hàng của mình. Đồng thời cũng liệt kê những đặc điểm nhận biết đối tượng nào không phải là khách hàng tiềm năng để đội ngũ bán hàng không lãng phí thời gian vào những trường hợp đó nữa. Nếu bạn tuyển chọn được người tốt và không chỉ tay năm ngón cũng như chạy theo số lượng thì nhân viên của bạn sẽ đưa ra những quyết định đúng và đem về cho công ty nhiều hợp đồng hơn.