Quản trị chất lượng sản phẩm - Chương 5

Chia sẻ: Kusudo Nicky | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

188
lượt xem 62
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'quản trị chất lượng sản phẩm - chương 5', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị chất lượng sản phẩm - Chương 5

CHƯƠNG 5 VÒNG TRÒN DEMING KHÁI NIỆM. I. II. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA VÒNG TRÒN DEMING Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ 1. Xác định các phương pháp đạt mục tiêu 2. Huấn luyện và đào tạo cán bộ 3. Thực hiện công việc. 4. Kiểm tra kết quả thực hiện công việc. 5. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp. 6. I.KHÁI NIỆM. TOP Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA: lập kế hoạch - thực hiện - kiểm tra - đi ều chỉnh (Plan-Do-Check-Act), và g ọi là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart - người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối c ủa th ập niên 30, nhưng người Nhật lại quen gọi nó là chu trình hay vòng tròn Deming. N ội dung c ủa các giai đoạn của vòng tròn nầy có thể tóm tắt như sau: P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu. D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện. C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện. A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động đi ều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới. Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng. Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng, không đơn thuần liên quan đến giải quyết vấn đề, bởi vì nhi ều khi gi ải quyết được vấn đề nhưng không giải quyết được toàn bộ quá trình, giải quyết vấn đề c ủa b ộ phận nầy đôi khi lại gây ra thiệt hại cho nơi khác.
Vòng tròn PDCA lúc đầu được đưa ra như là các bước công vi ệc tu ần tự cần tiến hành của việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hi ện có. Nhưng do hi ệu quả mà nó đem lại, ngày nay nó được sử dụng như một công c ụ nhằm c ải ti ến không ngừng và nâng cao chất lượng sản phẩm. II. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA VÒNG TRÒN DEMING TOP Trong thực tế, chu trình Deming đề cập đến công vi ệc theo ti ến trình v ận đ ộng của nó chứ không đề cập đến các vấn đề cụ thể tại các thời điểm cụ thể. Tùy theo các tình huống cụ thể, người ta tìm cách v ận d ụng chu trinh PDCA cho phù hợp. Nói chung, có thể chia vòng tròn nầy thành 6 khu vực v ới 6 t ổ h ợp biện pháp tương ứng đẫ được kiểm định trong thực tiễn. Xác định Thực hiện các mục tiêu va ì tác động quản lý nhiệm thích hợp vụ Xác định các cách đạt mục tiêu Lãnh Đạo Huấn luyện Kiểm tra các kết và đào tạo quả thực hiện Thực cán bộ công việc hiện ü
công việc Hình 5.2. Các giai đoạn của vòng tròn Deming. Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan tr ọng của nó trong việc thực hiện chu trình Deming. Không có tham gia c ủa lãnh đạo thì r ất khó đạt được sự chuyển biến theo hướng cải tiến. Theo Deming, quá trình cải tiến đi từ trên xuống thay vì từ dưới lên. Lãnh đạo chính là đ ộng l ực thúc đ ẩy chu trình ti ến triển đi lên theo hình xoắn ốc, quá trình sau lập lại quá trình tr ước nh ưng ở m ột m ức cao hơn giống như qui luật “phủ định của phủ định” trong triết học duy vật biện chứng. 2.1.-Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ TOP Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của doanh nghiệp. Không xác định được chiến lược của tổ chức thì không th ể xác đ ịnh được những nhiệm vụ của nó. Chiến lược hay chính sách của doanh nghiệp được ban lãnh đạo cao nhất xác dịnh dựa vào những thông tin cần thiết, chính xác bên trong và bên ngoài bằng những luận chứng logic. các cán bộ của bộ máy phải ti ến hành thu th ập các s ố li ệu, phân tích và tạo điều kiện để thực hiện chiến lược. Mặt khác. cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt ra cho doanh nghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận. Sau khi xác định được chiến lược thì các nhi ệm vụ phải đ ược l ượng hóa (khối lượng, tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành...) bằng các con số và ch ỉ tiêu c ụ th ể. Các nhiệm vụ đề ra cần phải nhằm vào một mục tiêu nhất đ ịnh, rõ ràng đ ối v ới m ọi người. Các chính sách và nhiệm vụ phải được thông tin, hướng dẫn thực hi ện cho đúng đối tượng. Càng ở cấp thấp càng gần được thông tin một cách rõ ràng, c ụ thể hơn. Đây chính là quá trình triển khai chính sách và nhiệm vụ. 2.2.-Xác định các phương pháp đạt mục TOP tiêu Sau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương pháp, cách thức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất. Xác định ph ương pháp có thể xem như tương đương với việc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác đ ịnh m ột phương pháp, ta phải tiêu chuẩn hóa nó rồi sau đó áp dụng phương pháp đó trong lý luận và thực tiễn. Mọi người cần thiết phải hiểu rõ quá trình đ ể làm ch ủ nó, đ ồng thời xây dựng phương pháp giải quyết vấn đề một cách tốt h ơn nh ằm nâng cao ch ất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
2.3.-Huấn luyện và đào tạo cán bộ TOP Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục c ấp dưới của mình. Trên cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người th ừa hành ph ải đ ược hướng dẫn sử dụng chúng một cách cụ thể. Được đào tạo, huấn luyện, con người có đủ nhận thức, khả năng tự đảm đương công việc của mình. Vi ệc đào tạo và hu ấn luyện cán bộ sẽ tạo điều kiện hình thành những con người đáng tin cậy, có th ể trao quyền cho họ. Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con người và những phẩm chất tốt đẹp của họ. Hệ thống quản trị lý t ưởng là m ột h ệ th ống trong đó tất cả mọi người đều được đào tạo tốt, có thể tin vào m ọi người và không c ần phải kiểm tra thái quá. Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: t ừ trên xuống và từ dưới lên. Lãnh đạo tin tưởng nhân viên c ủa mình được đào tạo, hu ấn luyện đầy đủ nên có thể giao công việc cho họ thực hiện mà không c ần ph ải k ềm cặp, kiểm tra quá mức. Nếu không làm được điều nầy, nhân viên sẽ m ất đi tính sáng tạo và họ chỉ tập trung vào thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đ ạo phân công b ằng các phương pháp mà lãnh đạo qui định, mặc dù họ biết rõ có thể có cách khác làm tốt hơn. Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo c ủa mình r ằng h ọ cũng được đào tạo và am hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các ngu ồn l ực c ần thi ết để thực hiện nhiệm vụ. Có làm được điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đề chiến lược như mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm.v.v. còn nhân viên sẽ thực sự bắt tay vào thực hiện công việc với sự tự tin, chủ động và sáng tạo. 2.4. Thực hiện công việc. TOP Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các ph ương pháp đ ể hoàn thành nhiệm vụ đó, người ta tổ chức bước thực hiện công vi ệc. Nhưng trong thực tế các tiêu chuẩn, quy chế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công việc lại luôn thay đổi. Do đó nếu luôn tuân theo các tiêu chuẩn, quy ch ế m ột cách máy móc thì các khuyết tật, hư hỏng vẫn luôn xuất hiện. Cần phải luôn đổi m ới, c ập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh nghiệm, trình độ, ý th ức c ủa người th ực hi ện mới có thể bù trừ được sự thiếu hoàn hảo của các tiêu chuẩn, quy chế. Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc c ần chú ý đến nguyên tắc tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng c ải ti ến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống. 2.5. Kiểm tra kết quả thực hiện công TOP việc.
Không thể tiến hành quản trị được nếu thiếu sự kiểm tra. Mục tiêu của kiểm tra là để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhi ệm v ụ đ ể có th ể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó. Trước hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân. Tức là cần ki ểm tra từng quá trình thiết kế, cung ứng vật tư, sản xuất và c ần th ấy rõ các y ếu t ố nguyên nhân không phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra. Việc kiểm tra này được thực hiện b ởi những cán bộ cấp thấp. Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang ti ến hành cũng như dựa vào các kết qua khi hoàn tất công vi ệc. N ếu thi ếu các k ết qu ả hay các kết quả bị sai lệch có nghĩa là trong quá trình đã xảy ra m ột cái gì đó b ất th ường và đang có những khó khăn nhất định. 2.6. Thực hiện những tác động quản trị thích TOP hợp. Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những biện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hi ện, c ần lo ại b ỏ đ ược các yếu tố nguyên nhân đã gây nên những sai lệch. S ửa ch ữa và ngăn ng ừa nh ững sai lệch lặp lại đó là hai hành động khác hẳn nhau, kể cả đối với những biện pháp đem áp dụng. Khi loại bỏ những nguyên nhân gây sai lệch, cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và áp dụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại. Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có th ể khi chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh k ết qu ả đ ạt đ ược v ới các m ục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết qu ả mong mu ốn. Và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu t ố c ần thi ết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn đ ược l ập l ại. Sau m ỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn. Vòng tròn Deming có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực một cách có hiệu quả. Hãy thử vận dụng nó trước tiên vào chính ngay những công việc thường nhật của bạn, khi đó tin chắc rằng bạn sẽ thu được những kết quả mong muốn.