Quản trị chất lượng sản phẩm - Chương 6

Chia sẻ: Kusudo Nicky | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

263
lượt xem 72
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'quản trị chất lượng sản phẩm - chương 6', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị chất lượng sản phẩm - Chương 6

CHƯƠNG 6 NHÓM CHẤT LƯỢNG SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG I. II. ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT LƯỢNG. III. CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG IV. HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG Đưa ra các vấn đề 1. Đưa ra các vấn đề 2. Triển khai cách giải quyết: 3. Báo cáo với cấp lãnh đạo 4. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc 5. Trong thời đại ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh doanh đã đến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó thể hoàn tất công việc một cách hoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu thế hợp tác, cùng nhau làm việc, cùng nhau giải quyết một khó khăn, vướng mắc thể hiện mọi nơi và trong mọi lĩnh vực, nhất là trong việc quản trị chất lượng sản phẩm. I.-SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT TOP LƯỢNG Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhi ều lợi th ế h ơn là để cho các cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt : + Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, đi ều này vượt quá khả năng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào; + Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến thức, khả năng và kinh nghiệm; + Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ; + Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các gi ới hạn chức năng có thể được xử lý dễ hơn;
+ Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân. Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng hộ bất kỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai. Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn c ải ti ến công việc nếu không có : + Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất v ề c ải ti ến ch ất lượng; + “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức; + Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác. Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta c ảm thấy, chấp nhận và hòan thành trách nhiệm. Có nhi ều tổ chức đã coi đi ều này là m ột bộ phận của chiến lược chất lượng của họ - “cho người ta có quyền hành động”. Nếu người ta nghe được nhân viên nói như sau : “Chúng tôi biết đây không phải là cách t ốt nhất để làm việc này, nhưng nếu đó là cách mà lãnh đạo muốn chúng tôi làm thì đó là cách mà chúng tôi sẽ làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyên môn đã không đ ược khai thác và người ta không cảm thấy phải chịu trách nhiệm về kết qu ả hành đ ộng c ủa mình.Tinh thần trách nhiệm làm nảy nở tính tự hào, hài lòng với công vi ệc và vi ệc làm tốt hơn. Từ những năm 1940, ý tưởng về việc công nhân cùng đóng góp trách nhiệm vào hoạt động của doanh nghiệp đã được nhiều ông chủ ở M ỹ ứng d ụng có hiệu quả. Walt Disney là một trường hợp. Hàng tuần ông thường đến thăm và chuyện trò với gia đình của các nhân viên dưới quyền. Chính vợ con h ọ đã giúp ông n ảy ra những ý tưởng bổ ích tuyệt vời. Walt Disney luôn khuyến khích công nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi khi có vấn đề m ới n ảy sinh, ông th ường tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu hướng giải quyết. Vì vậy Walt Disney đã duy trì gần như hoàn hảo chất lượng công việc. Nhiều doanh gia lớn cũng đã sử d ụng k ỹ thuật này, dẫu không có trong văn bản chính thức nhưng ắt hẳn vào thời đó các công ty đa số ở quy mô nhỏ, nhân sự ít do vậy nên công nhân gắn bó v ới ban giám đ ốc nhi ều hơn. Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm đ ể gi ải quyết các vấn đề kỹ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy đi ện toán đ ầu tiên còn đang thành hình, nhu cầu về nó đã lớn đến n ỗi người ta ph ải b ắt tay vào s ản xu ất trước cả lúc công tác kỹ thuật được hoàn chỉnh. Những chi ti ết máy cu ối cùng đ ược thực hiện ngay tại xưởng sản xuất với sự công tác của kỹ sư và công nhân, k ết quà là đã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ và nhanh h ơn một cách đầy ý nghĩa. Cũng như tham gia vào công tác kỹ thuật mà m ỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn.
Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng lớn hơn đã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ th ống qu ản trị. Điều đáng tiếc là những mối dây giao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã bị mất đi. Nhóm Chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ những lớp hu ấn luyện hữu ích của Deming và Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa h ọc v ề ch ất lượng đều tự hỏi không biết phải làm gì với kiến thức mà họ đã học được. Có người đặt câu hỏi : “Tại sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm nh ỏ và ch ỉ d ạy những kỹ thuật này cho công nhân ? Tại sao lại không quảng bá kiến thức này và kêu gọi công nhân giúp đỡ giải quyết các vấn đề thường nhật, sau rốt, ai là người rành rẽ công việc hơn cả ?”. Chính các câu hỏi trên đã đưa đến sự hình thành các nhóm ch ất lượng vào năm 1962. Năm 1977, Hiệp hội các nhóm chất lượng quốc tế IAQC (International Association of Quality Circles) xuất bản tạp chí Quality Circle ra hàng quí. T ạp chí này đăng nhiều bài về nhóm chất lượng và điểm tin các hoạt động mới nhất trong lĩnh v ực này. IAQC còn tổ chức các khóa huấn luyện và biên so ạn tài li ệu gi ảng d ạy. Hi ệp h ội này đang lớn mạnh và nhiều quốc gia đang xúc tiến th ực thi chương trình nhóm ch ất lượng với sự trợ giúp từ IAQC. Hiệp hội kiểm tra chất lượng Hoa Kỳ ASQC (American Society for Quality Control) đã tổ chức riêng một bộ phận về nhóm chất l ượng nh ằm thu th ập thông tin chi tiết hơn. Bởi vậy thành công và sự phát tri ển l ớn m ạnh đã có ấn t ượng sâu sắc, và tương lai phát triển sẽ tùy thuộc vào sự hợp tác gi ữa ban qu ản tr ị và công nhân. Sự quan tâm đến chương trình nhóm chất lượng ngày càng gia tăng ở các nước khác trên thế giới. Các nước lân cận Nhật bản là Đài Loan và C ộng Hòa Triều Tiên đã thật sự sử dụng triết lý này và cũng khởi sự ch ương trình nhóm ch ất lượng. Có thể thấy được những chuyển động tương tự ở các n ước Châu Âu và Châu Mỹ. Tầm ảnh hưởng của chương trình này dường như đang lan khắp thế giới. Triết lý cơ bản đằng sau chương trình nhóm chất lượng là vì lợi ích c ủa con người, và không một quốc gia nào hay nền văn hóa nào bị cản trở trong việc ứng dụng chương trình này. Chúng ta không trông đợi tỉ lệ thành công hay hình th ức h ợp tác nh ư nhau ở m ọi nơi trên thế giới. Nhưng điều không hề nghi ngờ là chương trình xây d ựng con ng ười này chắc chắn sẽ giúp đỡ tất cả mọi người. II.-ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT TOP LƯỢNG. Một số định nghĩa về Nhóm chất lượng + Đó là một nhóm nhỏ những người làm cùng công vi ệc, gặp gỡ đ ể cùng nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đ ề về chất l ượng s ản ph ẩm. Các cuộc gặp gỡ thường keó dài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa đi ểm gần n ơi
làm việc. Nhóm hoạt động mang tính tự nguyện nhưng có t ổ ch ức, b ất c ứ ai mu ốn gia nhập nhóm đều được đón nhận. Đồng thời, mọi người có quyền từ chối tham gia vào nhóm. Một nhóm năng động sẽ thu hút được nhiêuö thành viên và ho ạt đ ộng lâu dài hơn các nhóm khác. + Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và ti ến hành sửa ch ữa trong khả năng hiểu biết của họ. ( Định nghĩa của IAQC ) Mặc dù định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là những người cùng bộ phận sản xuất, nhưng một số nhóm thành công l ại ho ạt đ ộng v ới những thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau. Thường thì nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những th ời điểm định trước, nhưng cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn c ảnh c ụ th ể của mỗi tổ chức. Điều chủ yếu là : - Nhóm viên là những người tự nguyện. - Nhóm phải tổ chức gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian định trước. - Đối với mỗi vấn đề, bên cạnh việc phát hiện còn phải điều tra và gi ải quyết. III.-CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT TOP LƯỢNG Một nhóm chất lượng thành công luôn đảm bảo các nguyên tắc : - Triết lý xây dựng con người. - Người thủ lĩnh do nhóm bầu ra và được mọi người đồng tình ủng hộ. - Giúp nhau cùng tiến bộ. - Kết quả công trình là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân nào. - Việc đào tạo được quy định chặt chẽ cho mọi người. - Khuyến khích tính sáng tạo.
- Các kế hoạch phải liên quan đến việc chuyên môn của nhóm viên. - Có sự quan tâm hỗ trợ của Ban Giám đốc. - Ý thức về chất lượng được đẩy mạnh và nâng cao. Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong vi ệc gi ải quyết các vấn đề thực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến ho ạt động sản xuất không phải ở khâu chi phí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian ( vì máy ng ưng ho ạt động, vì những công việc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất l ượng). Trong việc giảm thiểu lãng phí, cộng sự đắc lực nhất chính là nh ững người tr ực ti ếp s ản xuất bởi họ hiểu về công việc của mình hơn bất kỳ ai khác. Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng l ực trí tuệ, nếu biết hợp tác có thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí. Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng được phát biểu thật đơn giản, nhưng cái then chốt làm nên sự thành công của chương trình nhóm ch ất lượng thì lại phức tạp và chúng phải được thực hành liên tục suốt chương trình. 1. Triết lý xây dựng con người : Chương trình nhóm chất lượng chỉ tiến hành được nếu Ban Giám Đ ốc mong muốn giúp đỡ công nhân của mình trưởng thành và phát tri ển thông qua nhóm chất lượng. 2. Tính tự nguyện : Chương trình nhóm chất lượng được tiến hành vì lợi ích c ủa công nhân, cón tham gia hay không hoàn toàn do họ tự quyết định. 3. Mọi người đều được tham gia : Nhóm chất lượng là một chương trình mang tính cộng đồng; do vậy mà một người sống hướng nội, ít nói cũng có cơ hội nói ra những gì mình đang suy nghĩ. 4. Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ : Khả năng tiếp thu và sử dụng kỹ thuật của các nhóm sẽ không đ ồng đều nên điều quan trọng là mọi người phải giúp nhau cùng ti ến bộ. Vi ệc nhận th ức điều này không chỉ là trách nhiệm của trưởng nhóm mà phải là c ủa tất c ả các nhóm viên. 5. Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân :
Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí lực của c ả nhóm. Nh ững thành tựu được công nhận cũng mang tên tập thể nhóm. 6. Thường xuyên huấn luyện công nhân lẫn Ban Giám đốc : Công nhân cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để có khả năng tự tìm ra lời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ. 7. Kích thích sáng tạo : Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự sáng tạo của con người. Người ta sẽ không mạnh dạn nêu ý ki ến riêng c ủa mình n ếu c ảm thấy ý kiến đó bị cự tuyệt hay bị chế nhạo. Thường thì các giải pháp khả thi lại xuất phát từ những ý tưởng có vẻ như lộn xộn lúc ban đầu. 8. Các vấn đề thảo luận trong Nhóm chất lượng phải có liên quan đến công việc của nhóm viên Nội dung các cuộc họp Nhóm chất lượng cần giới hạn vào lĩnh vực nhóm mà nhóm viên am tường, đó chính là những công vi ệc mà h ọ là th ường ngày ch ứ không phải một việc xa lạ nào khác. 9.-Ban Giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động của Nhóm Chất Lượng : Nếu không ai trong ban lãnh đạo xí nghiệp sẵn lòng dành th ời gian cũng như đóng góp ý kiến xây dựng cho Nhóm trong buổi ban đầu thì s ẽ không th ể có đ ược động lực thúc đẩy Nhóm chất lượng hình thành và phát triển. 10.-Phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến : Tất cả những nguyên tắc nêu trên sẽ vô nghĩa trừ khi chúng ta t ạo đ ược trong nhận thức của nhóm viên nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm bớt sai sót. 11. Giảm dần tâm lý “chúng ta” và “họ” : Mỗi người trong chúng ta cần tìm thấy ý nghiîa và sự sáng tạo trong công việc của mình. Công cụ Nhóm chất lượng khi được sử d ụng m ột cách đúng đ ắn sẽ giúp giảm bớt đi sự phân biệt khái niệm “chúng ta” và “họ” trong tâm lý công nhân, tinh thần đồng đội sẽ lớn dần lên trong mỗi cá nhân và lan ra c ả t ập th ể. Tinh th ần ấy thúc đẩy họ làm ra những sản phẩm có chất lượng cao. Mục đích cuối cùng của Nhóm chất lượng là cố gắng liên k ết ho ạt động của các cá nhân vốn thích làm việc đơn độc hoặc có đầu óc c ố h ữu v ới nhau. Việc làm này đòi hỏi nhiều thời gian và công sức.
Nhà quản lý cần xây dựng một môi trường làm việc trong đó những ý tưởng mới mẻ không bị làm ngơ, không bị vùi dập hay bị đem ra chế nhạo. IV.-HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG TOP Việc đề ra mục tiêu là vô cùng quan trọng để chương trình Nhóm chất lượng được thành công. Các mục tiêu được xác định đúng đắn sẽ giúp qu ản tr ị tr ực tiếp những hoạt động và nổ lực khác nhau cũng như giúp đỡ dự ki ến nhân sự và trù liệu sự tăng trưởng trong tương lai. Mục tiêu có thể bao gồm nhiều mục đích, chủ yếu và thứ yếu, ngắn hạn và dài hạn. Các mục tiêu này c ần được xét l ại liên t ục và c ập nhật cho thích ứng với những điều kiện hiện hành tại công ty cũng nh ư đ ể m ọi ng ười biết đầy đủ về chương trình đang thực thi. Chương trình cũng kết hợp thích hợp việc sử dụng th ống kê, năng đ ộng nhóm và sự vui thú công việc.Nó sẽ còn tồn tại ch ừng nào nó còn đ ược kích thích và hỗ trợ. Hoạt động của Nhóm chất lượng bắt đầu sau khi các thành viên học xong khóa huấn luyện do công ty tổ chức. Một nhóm nên gồm các thành viên làm cùng một phòng ban, cùng một lĩnh vực, nhưng điều đó không phải là điểm trọng yếu. Đi ều chính yếu trong việc thành lập nhóm là hãy để các thành viên t ự quyết đ ịnh tham gia nhóm nào. 1. Đưa ra các vấn đề : TOP Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, chọn m ột nhóm trưởng và một thư ký. Khi đã hoàn tất các thủ tục này, nhóm quyết định chuẩn bị m ột loạt các vấn đề mà các thành viên muốn tìm cách gi ải quyết. Khi chu ẩn b ị danh sách các vần đề này, cần phải nghĩ ra một phương pháp để đánh giá dự kiến hết những khó khăn của nó. Bước tiếp theo việc thu thập dữ liệu phân công cho các thành viên. Các phương pháp thống kê : bảng điều tra, biểu đồ kiểm tra, các đồ thị rất cần để sử dụng cho hoạt động cuả nhóm. Trong thời gian này, việc thu th ập d ữ li ệu m ới r ất quan trọng, bởi vì có một vài vấn đề có thể đã được gi ải quyết ho ặc m ột số vấn đ ề đang được giải quyết. Thu thập dữ liệu giúp ta loại bỏ những vấn đề không c ần thi ết. Mặc dù các dữ liệu thu thập còn ở dạng thô nhưng nó có th ể giúp chúng ta xây d ựng bi ểu đồ Pareto. Dựa trên phương pháp này, các thành viên cũng có th ể quyết đ ịnh nên gi ải quyết vấn đề nào. 2. Phân tích các vấn đề hay các dự án : TOP Khi vấn đề đã được chọn, nhóm có thể bắt đầu phân tích v ới sự giúp đỡ của hai công cụ thống kê quan trọng : điều tra và sơ đồ nhân quả. Kỹ thuật điều tra thu thập ý kiến giúp lôi cuốn tất cả các thành viên tham gia để có th ể có danh sách các nguyên nhân khác nhau. Nhóm phải nhất trí chọn ra nhiều nguyên nhân chính đ ể phân
tích và một loạt các dữ liệu khác được thu thập để thẩm tra nguyên nhân. Nếu chứng minh được rằng nhóm đã chọn đúng nguyên nhân chính thì nhóm có th ể ti ến xa h ơn và tìm cách giải quyết, nếu không phải lập trở lại bước này, gi ữ lại, khi nguyên nhân chính được tìm thấy, nhóm tiến hành triển khai cách giải quyết. 3. Triển khai cách giải quyết : TOP Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên của nhóm phải củng nhau dành hết tâm trí để làm việc và đề xuất cách gi ải quyết. Khi nhóm tìm đ ược m ột trình tự sắp xếp các vấn đề khó khăn cần được giải quyết, nên chuẩn b ị k ế ho ạch để thực hiện. Giai đoạn này rất quan trọng. Nó có thể kéo dài từ 2 đ ến 3 tu ần ho ặc t ừ 2 đến 3 tháng. Không nên khẳng định rằng nhóm có thể hoàn thành dự án trong m ột khoảng thời gian nhất định nào đó vì việc này sẽ tạo nên áp l ực không c ần thi ết. Nhóm nên họp thường xuyên mỗi tuần để duy trì mối quan hệ, tạo ra những cách gi ải quyết mới và giữ được sự hài hòa trong nhóm. Ngoài ra cần nghĩ đ ến m ột h ệ th ống phòng ngừa để đúc kết những vấn đề còn lại được gi ải quyết trong t ương lai. Không có một kế hoạch phòng ngừa tốt, cách giải quyết chỉ có hiệu quả trong một th ời gian ngắn. Các thành viên Nhóm chất lượng cũng nên xem xét t ất c ả các khía c ạnh c ủa v ấn đề và xem xét có thể áp dụng cách giải quyết nào ở phạm vi, khu v ực nào cho có k ết quả. Làm như vậy sẽ tránh hao tốn năng lực và loại trừ các hao phí khác. 4. Báo cáo với cấp lãnh đạo : TOP Báo cáo với cấp lãnh đạo là hình thức quan trọng để công nhận nhóm. Sự nỗ lực hết mình của các thành viên Nhóm chất lượng c ần được ban lành đạo công nhận, để giữ vững nhuệ khí của các thành viên Nhóm chất lượng. Đi ều quan tr ọng nhất là tổ chức sắp xếp trình dự án với ban lãnh đạo nh ư th ế nào đ ể đ ạt đ ược thành công. Việc này giúp cả hai bên : các thành viên c ủa nhóm c ảm th ấy công vi ệc c ủa h ọ không vô ích và ban lãnh đạo có thể nghe được m ọi khía c ạnh c ủa v ấn đ ề mà tr ước đây họ đã xao lãng. 5. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc : TOP Ban giám đốc nên xem xét kỹ các đề nghị và các cách gi ải quyết. Đ ồng thời phải lưu ý các yêu cầu hỗ trợ của Nhóm chất lượng , qua đó Ban giám đ ốc c ần nhận thấy trách nhiệm của mình đối với chương trình hoạt động của nhóm. Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những lời kiến nghị sẽ được tổ chức : đồng ý hay không đồng ý với các đề xuất; và chu ẩn b ị k ế ho ạch theo dõi cho tương lai, sau đó nhóm nên thông báo những quyết định để các thành viên bi ết đ ược các thông tin một cách đầy đủ và biết được những c ố gắng c ủa h ọ có đ ạt k ết qu ả không, có được quan tâm không. Bên cạnh đó, Ban giám đốc nắm đ ược chu ơng trình hoạt động cho tương lai.