Quản trị chuỗi cung ứng: Phần 2

Chia sẻ: Minh Nhân | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:163

Thêm vào BST

Báo xấu

43
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ebook Nguyên lý quản trị chuỗi cung ứng: Phần 2 gồm có những nội dung chính sau: Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng, sự đổi mới của chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế thời gian thực, xác định cơ hội chuỗi cung ứng, tạo dựng chuỗi cung ứng hướng đến lợi thế cạnh tranh, triển vọng của chuỗi cung ứng thời gian thực.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị chuỗi cung ứng: Phần 2

Chương 6 SỰ PH I HỢP TRONG CHU I CUNG ỨNG Sau khi đọc chương này, bạn có th : » Hi u đư c động l c mà chu i cung ứng thông thư ng đóng góp lớn vào chu kỳ kinh doanh “bùng n đ v tung”; » Đánh giá nh ng y u t góp ph n vào động l c chu i cung ứng này; » Có một cái nhìn t ng quan v Mạng lưới Đ ng bộ D liệu Toàn c u (GDSN) và bi t mạng lưới này có th cải thiện s ph i h p trong chu i cung ứng như th nào; » Đánh giá nh ng phương pháp như “hoạch địch, d báo và b sung cộng tác” (CPFR) nh m cải thiện s ph i h p trong chu i cung ứng và đ i phó với “hiệu ứng roi chăn bò”. S lan truy n của các mạng lưới truy n d liệu t c độ cao và công nghệ máy tính đã thúc đ y quá trình quản lý chu i cung ứng với một mức độ chính xác hơn, đi u mà không khả thi vào
nh ng năm 1980. Các t chức học cách s dụng nh ng kỹ thuật và công nghệ s n có hiện nay đ xây d ng đư c chu i cung ứng nh m tạo ra l i th cạnh tranh trong thị trư ng của mình. Vì khả năng t n tại có liên quan mật thi t đ n khả năng phản ứng nhanh đ i với nh ng thay đ i nhu c u trong thị trư ng, nên khả năng này hiện nay là một l i đi m cạnh tranh. Cạnh tranh kinh doanh d a trên hiệu quả của chu i cung ứng đang tr thành một th c t trọng tâm r t nhi u thị trư ng. Đ phát tri n khả năng này, t ng công ty riêng lẻ và toàn bộ chu i cung ứng của họ c n phải học hỏi nh ng hành vi mới và kích hoạt các hành vi mới này b ng cách s dụng công nghệ phù h p. HIỆU ỨNG ROI CHĂN BÒ Một trong nh ng động l c ph bi n nh t trong các chu i cung ứng là hiện tư ng đư c gọi là “hiệu ứng roi chăn bò (bullwhip)”. Hiệu ứng này xảy ra khi nh ng s thay đ i nhỏ trong nhu c u sản ph m của ngư i tiêu dùng phía trước của chu i cung ứng gây ra bi n động ngày càng rộng hơn trong nhu c u đ i với nh ng công ty phía sau của chu i cung ứng. Các công ty t ng giai đoạn khác nhau trong chu i cung ứng có nh ng bức tranh r t khác nhau v nhu c u thị trư ng, và k t quả sẽ d n đ n một s c trong quá trình ph i h p chu i cung ứng. Các công ty sẽ hành x theo cách mà lúc đ u tạo ra s thi u hụt sản ph m, còn sau đó d n đ n một ngu n cung sản ph m dư th a. S bi n động này di n ra trên quy mô lớn hơn trong một s ngành công nghiệp nh t định mà đó đư c gọi là một chu kỳ kinh doanh “bùng n đ phá v ”. Đặc biệt, đi u này sẽ ảnh hư ng lớn đ n các ngành công nghiệp phục vụ thị trư ng phát tri n và đang
phát tri n, nơi nhu c u có th đột nhiên tăng lên. Ví dụ v đi u này có th đư c tìm th y trong ngành công nghiệp phục vụ cho các thi t bị vi n thông hoặc thị trư ng linh kiện máy tính. Chu kỳ b t đ u khi nhu c u thị trư ng tăng mạnh, tạo ra s thi u hụt sản ph m. Các nhà phân ph i và nhà sản xu t đ u đặn tăng hàng t n kho và tỷ lệ sản xu t đ đáp ứng nhu c u này. Tại một s đi m, nhu c u b ng nhiên thay đ i hoặc ngu n cung sản ph m vư t mức nhu c u. Các nhà phân ph i và nhà sản xu t không nhận ra r ng cung đã vư t quá c u và ti p tục tăng ngu n cung. Cu i cùng, sản ph m tr nên dư th a đ n n i mọi ngư i nhận ra có quá nhi u hàng t n kho. Các nhà sản xu t đành phải đóng c a nhà máy và sa thải công nhân. Còn các nhà phân ph i thì m c kẹt với hàng t n kho với giá trị giảm d n và có th phải m t nhi u năm đ giải quy t. S bi n động này có th đư c mô phỏng trong một chu i cung ứng đơn giản bao g m một nhà bán lẻ, một nhà phân ph i và một nhà sản xu t. Trong nh ng năm 1960, một trò chơi mô phỏng đư c phát tri n b i Trư ng Quản lý Sloan của Viện Công nghệ Massachusetts đã minh họa cách mà hiệu ứng roi chăn bò phát tri n. Trò chơi mô phỏng mà họ đã phát tri n đư c gọi là “trò chơi bia”. Nó cho th y nh ng gì xảy ra trong chu i cung ứng h tr một nhóm các c a hàng bán bia, đ ăn nhẹ và các mặt hàng tiện l i khác. K t quả của trò chơi bia cho th y có r t nhi u cách thức khác nhau đ ph i h p hành động gi a các công ty khác nhau trong một chu i cung ứng. Peter Senge trong cu n sách của mình, Nguyên t c thứ năm, đã dành riêng một chương đ khám phá hiệu ứng roi chăn bò đã xu t hiện như th nào và công ty có th th c hiện nh ng gì đ tránh nó. Trò
chơi b t đ u với các nhà bán lẻ bia, nh ng ngư i phải trải qua một s gia tăng nhu c u khách hàng đột ngột nhưng với mức độ nhỏ đ i với một thương hiệu bia đư c gọi là bia Lover. Đơn đặt hàng đư c đưa ra t các nhà bán lẻ và chuy n đ n nh ng nhà phân ph i cung c p các loại bia. Ban đ u, lư ng đơn đặt hàng vư t quá hàng t n kho mà các nhà phân ph i có trong tay, vì vậy họ chia ngu n bia Lover tới nh ng nhà bán lẻ và đặt hàng thậm chí còn nhi u hơn t các nhà máy sản xu t bia Lover. Các nhà máy bia không th ngay lập tức tăng cư ng sản xu t nên họ chia lư ng bia đang có tới các nhà phân ph i và b t đ u xây d ng năng l c sản xu t thêm. Lúc đ u, tình trạng khan hi m bia gây ra s hoảng loạn và xu t hiện hành vi tích tr . Sau đó, khi các nhà máy bia tăng t c độ sản xu t và b t đ u vận chuy n sản ph m với s lư ng lớn, b ng nhiên các đơn đặt hàng (v n đang tăng n định do tình trạng khan hi m) lại đột ngột giảm. Sản ph m dư th a ch t đ y trong kho của các nhà phân ph i, l p đ y t t cả đơn hàng chậm tr chưa đư c th c hiện của nhà bán lẻ và vư t quá nhu c u tiêu dùng th c t . Các nhà máy bia bị bỏ lại với năng l c sản xu t dư th a, nh ng nhà phân ph i bị m c kẹt với hàng t n kho và các nhà bán lẻ đành hủy bỏ đơn đặt hàng bia của họ hoặc th c hiện chương trình khuy n mãi giảm giá đ tiêu thụ sản ph m. Vậy là mọi ngư i đ u m t ti n. Hình 6.1 sẽ minh họa cách mà m i công ty nhìn th y nhu c u sản ph m và s bi n dạng gây tàn phá như vậy. Các chi phí của hiệu ứng roi chăn bò đư c cảm nhận b i t t cả thành viên của chu i cung ứng. Các nhà sản xu t tăng thêm năng l c sản xu t đ đáp ứng thêm một loạt đơn đặt hàng với nhi u bi n động hơn nhu c u th c t . Các nhà phân ph i d tr thêm
hàng t n kho đ đ i phó với nh ng bi n đ i trong mức độ đặt hàng. Chi phí vận chuy n tăng do năng l c vận tải dư th a đư c tăng thêm đ đ i phó với th i kỳ nhu c u cao. Cùng với chi phí vận chuy n, chi phí lao động cũng tăng lên đ đ i phó các giai đoạn nhu c u cao. Các nhà bán lẻ gặp v n đ với sản ph m s n có và th i gian tái b sung kho hàng kéo dài hơn. Trong su t th i kỳ nhu c u cao, có nh ng khoảng th i gian năng l c có s n và hàng t n kho trong chu i cung ứng không th thỏa mãn các đơn đặt hàng đang th c hiện. Đi u này d n đ n hạn ch sản ph m, chu kỳ b sung đơn hàng lâu hơn và doanh thu bị m t do thi u hàng t n kho. Hình 6.1 Mức t n kho trong chu i cung ứng qua th i gian đã cho th y s thay đ i d dội phát tri n khi s bi n dạng trong nhu c u sản ph m đi t khách hàng đ n nh ng nhà bán lẻ r i đ n các Nhà phân ph i và đ n nhà sản xu t. S bi n dạng trong nhu c u sản ph m xu t hiện rõ nét hơn đ i với các công ty xúc ti n chu i cung ứng. S bi n dạng này khi n việc quản lý chu i cung ứng hiệu quả tr nên khó khăn.
SỰ PH I HỢP TRONG CHU I CUNG ỨNG Nghiên cứu v hiệu ứng roi chăn bò đã xác định năm y u t chính gây ra hiệu ứng. Nh ng y u t này tương tác với nhau trong các chu i cung ứng khác nhau, nhưng hiệu quả th c là chúng tạo ra các thay đ i nhu c u t nhiên và gây ra s khó khăn đ vận hành một chu i cung ứng hiệu quả. Chúng ta phải n m b t và giải quy t nh ng y u t này đ ph i h p hành động trong chu i cung ứng của mình. Chúng là: 1. D báo nhu c u 2. Định lư ng đơn hàng 3. Chia nhỏ sản ph m 4. Định giá sản ph m 5. Ưu đãi k t quả D báo nhu c u
Việc d báo nhu c u d a trên đơn đặt hàng nhận đư c thay vì d liệu nhu c u ngư i dùng cu i cùng v n tr nên ngày càng thi u chính xác khi nó di chuy n lên chu i cung ứng. Các công ty t bỏ s ti p xúc với ngư i tiêu dùng cu i cùng có th bị m t liên lạc với nhu c u thị trư ng th c t , n u như họ xem vai trò của mình chỉ đơn giản là th c hiện các đơn đặt hàng với khách hàng tr c ti p. M i công ty trong chu i cung ứng nhận th y bi n động trong các đơn hàng đ n với mình đư c gây ra b i các hiệu ứng roi chăn bò. Khi s dụng d liệu đơn hàng này đ làm d báo nhu c u của mình, họ càng làm méo mó hơn n a hình ảnh của nhu c u và đ y nhu c u này thành nh ng đơn đặt hàng cho các nhà cung c p của họ. Rõ ràng, một trong nh ng cách hiệu quả ch ng lại s bi n dạng này trong d báo nhu c u là đ t t cả các công ty trong chu i cung ứng chia sẻ một tập h p d liệu nhu c u chung đ làm d báo. Ngu n chính xác nh t của d liệu nhu c u ch c ch n phải đ n t các thành viên đang g n nh t với khách hàng s dụng cu i cùng (n u không phải là chính khách hàng s dụng cu i cùng). Việc chia sẻ d liệu đi m bán hàng (POS) trong s t t cả các công ty trong một chu i cung ứng sẽ th c hiện một chặng đư ng dài hướng tới việc thu n hóa hiệu ứng roi chăn bò, vì nó cho phép t t cả mọi ngư i đáp ứng nhu c u thị trư ng th c t thay vì các bi n dạng của chu i cung ứng. Định lư ng đơn hàng Định lư ng đơn hàng xảy ra khi các công ty đặt hàng sản ph m định kỳ đ giảm thi u chi phí vận chuy n và x lý đơn đặt hàng của họ. Như đã thảo luận trong ph n ki m soát hàng t n kho trong Chương 2, các công ty thư ng có xu hướng đặt hàng với kích thước lô hàng xác định b i các EOQ (s lư ng đặt hàng
kinh t ). B i do định lư ng đơn hàng, nên các đơn đặt hàng khác nhau t mức độ nhu c u th c t sẽ bị phóng đại khi di chuy n lên chu i cung ứng. Đ giải quy t nhu c u bi n dạng gây ra b i định lư ng đơn hàng phải tìm cách giảm chi phí x lý đơn hàng và vận chuy n. Đi u này sẽ làm cho kích thước lô EOQ nhỏ hơn và đơn đặt hàng đư c đặt thư ng xuyên hơn. K t quả sẽ là một dòng chảy mư t mà của các đơn đặt hàng mà các nhà phân ph i và nhà sản xu t có th x lý hiệu quả. Chi phí đặt hàng có th đư c giảm thi u b ng cách s dụng công nghệ đặt hàng điện t . Chi phí vận chuy n có th đư c giảm thi u b ng cách s dụng các nhà cung c p hậu c n bên thứ ba (3PLs), b ng cách nhận nhi u lô hàng nhỏ t các nhà cung c p và cung c p đơn hàng nhỏ cho nhi u khách hàng. Chia nhỏ sản ph m Đây là phản ứng mà các nhà sản xu t th c hiện khi họ phải đ i mặt với nhu c u sản ph m lớn hơn khả năng mà họ có th đáp ứng. Một giải pháp chia nhỏ thư ng th y là một nhà sản xu t phân b ngu n cung c p các sản ph m s n có d a trên s lư ng đơn đặt hàng nhận đư c. Vì vậy, n u ngu n cung c p s n có b ng 70% các đơn đặt hàng nhận đư c, các nhà sản xu t sẽ đáp ứng 70% lư ng của t ng đơn hàng và đặt hàng ph n còn lại. Đi u này d n đ n việc các nhà phân ph i và bán lẻ trong chu i cung ứng tăng s lư ng đặt hàng của họ một cách giả tạo nh m tăng s lư ng sản ph m đư c chia cho họ. Hành vi này sẽ phóng đại nhu c u sản ph m và đư c gọi là “trò chơi thi u hụt”. Có một s cách đ đ i phó với đi u này. Các nhà sản xu t có th căn cứ quy t định phân ph i của họ d a trên xu hướng đặt hàng trong quá khứ của một nhà
phân ph i hay nhà bán lẻ mà không phải trên quy mô đơn đặt hàng hiện tại của họ. Đi u này sẽ loại bỏ nhi u động l c của trò chơi thi u hụt. Các nhà sản xu t và nhà phân ph i cũng có th cảnh báo khách hàng của mình n u họ nhận th y nhu c u vư t xa cung. Theo cách này, sản ph m sẽ không gây ngạc nhiên lớn cho ngư i mua và sẽ không có tình trạng mua hàng hoảng loạn. Định giá sản ph m Định giá sản ph m khi n cho giá sản ph m dao động, d n đ n s bi n dạng của nhu c u sản ph m. N u giá sản ph m đư c hạ xu ng, nó sẽ kích thích khách hàng mua thêm sản ph m hoặc mua sản ph m sớm hơn. Sau đó, giá quay tr lại mức bình thư ng và nhu c u giảm đi. Thay vì một dòng chảy êm ả của sản ph m thông qua chu i cung ứng, bi n động giá cả có th tạo ra làn sóng nhu c u và s tăng lên của dòng sản ph m, chúng ta sẽ r t khó đ x lý hiệu quả đi u này. Câu trả l i cho v n đ này thư ng xoay quanh khái niệm “giá th p h ng ngày.” N u nh ng khách hàng cu i cùng tin tư ng r ng họ sẽ nhận đư c một mức giá t t b t cứ khi nào họ mua sản ph m, họ sẽ mua hàng d a trên nhu c u th c t . Đi u này sẽ giúp cho việc d báo nhu c u tr nên d dàng hơn và các công ty trong chu i cung ứng có th đáp ứng một cách hiệu quả hơn. Ưu đãi k t quả Đ i với t ng công ty và cá nhân khác nhau trong chu i cung ứng, đi u này thư ng sẽ khác nhau. M i công ty có th coi công việc của mình tách biệt khỏi ph n còn lại trong chu i cung ứng. Trong phạm vi nh ng công ty, các cá nhân cũng có th xem công
việc của họ tách khỏi ph n còn lại của công ty. Việc các công ty cơ c u nh ng khoản ưu đãi nh m thư ng cho l c lư ng bán hàng (v doanh s bán hàng th c hiện m i tháng hoặc m i quý) là việc làm thư ng th y. Vậy nên, khi k t thúc một tháng hay một quý, l c lư ng bán hàng sẽ giảm giá và có nh ng biện pháp khác đ tiêu thụ sản ph m nh m đáp ứng hạn ngạch. Đi u này sẽ d n đ n một s lư ng sản ph m không có nhu c u th c s bị đ y vào chu i cung ứng. Đây cũng là tình trạng ph bi n khi các nhà quản lý trong công ty bị thúc đ y b i nh ng động cơ, dù động cơ này xung đột với các mục tiêu khác của công ty. Ví dụ, một ngư i quản lý vận tải có th có nh ng hành động nh m giảm thi u chi phí vận chuy n, với cái giá là dịch vụ khách hàng hoặc chi phí gi hàng t n kho tăng lên. G n k t các biện pháp khuy n khích hiệu su t với hiệu quả chu i cung ứng là một thách thức th c s . Nó b t đ u b ng việc s dụng các d liệu tính phí d a trên hoạt động th c s (ABC) với việc có th làm n i bật các chi phí liên quan. Các công ty c n phải xác định s lư ng các chi phí phát sinh b i mua hàng kỳ hạn do ưu đãi bán hàng cu i tháng hoặc cu i quý. Ngoài ra, các công ty cũng c n phải xác định hiệu quả của biện pháp khuy n khích hiệu su t nội bộ. Bước ti p theo là th nghiệm các k hoạch khuy n khích mới nh m h tr cho hoạt động chu i cung ứng hiệu quả. Đây là một quá trình mà m i công ty c n phải th c hiện theo cách riêng của mình. GÓC NHÌN CHUYÊN GIA Eliyahu Goldratt đã vi t một cu n sách có t a đ Mục tiêu, k v một nhà quản lý đã cứu nhà máy của mình khỏi bị đóng c a vì thi u khả năng sinh l i. Cu n sách ghi chép lại nh ng quá trình mà ngư i
quản lý và nhân viên của mình trải qua khi họ tìm cách cứu nhà máy. Nh ng gì họ tìm hi u là làm th nào đ áp dụng các nguyên t c mà ông Goldratt gọi là “Lý thuy t v nh ng hạn ch (Theory of Constraints)”. Ông Goldratt và nh ng ngư i khác đã nhận ra r ng, lý thuy t v nh ng hạn ch đư c áp dụng như nhau đ i với các hoạt động của toàn bộ chu i cung ứng cũng như hoạt động của một nhà máy duy nh t trong chu i cung ứng. Lawrence Fredendall và Ed Hill trong cu n sách của mình mang tên V n đ cơ bản của Quản lý Chu i Cung ứng, đã đưa ra một l i giải thích rõ ràng v cách áp dụng các lý thuy t v hạn ch đ đ ng bộ hóa hoạt động của chu i cung ứng. Lý thuy t v s hạn ch cung c p một mô hình h u ích đ khái niệm hóa và quản lý chu i cung ứng trong một công ty đơn lẻ hoặc qua một tập h p các công ty. Các lý thuy t v hạn ch đư c d a trên ý tư ng r ng, t t cả các hệ th ng đ u có ít nh t một hạn ch và sẽ t t hơn n u quản lý hạn ch chứ không phải c g ng loại bỏ chúng. Lý do là b i khi một bộ phận của hệ th ng không còn là hạn ch , một hạn ch khác sẽ xảy ra trong một bộ phận khác của hệ th ng. Đi u này là không th tránh khỏi b i năng l c của t ng bộ phận của một hệ th ng không phải như nhau. Vì vậy, thay vì cứ mãi phản ứng với nh ng hạn ch mới khi chúng xu t hiện, tại sao không chọn một nhóm nhỏ các hạn ch và quản lý chúng một cách chủ động và hiệu quả? Đ áp dụng mô hình này, bước đ u tiên là xác định mục tiêu và quy t định nh ng phép đo sẽ đư c s dụng đ đo lư ng s ti n tri n đ n các mục tiêu. Định nghĩa mục tiêu cho công ty sản xu t của ông
Goldratt cũng có th áp dụng cho một chu i cung ứng. Các mục tiêu đư c định nghĩa là: tăng thông lư ng khi đ ng th i giảm cả hàng t n kho và chi phí hoạt động. Thông lư ng là tỷ lệ mà tại đó doanh s bán hàng cho khách hàng cu i cùng xảy ra. Khi một mục tiêu đã đư c xác định và có thỏa thuận v cách làm th nào đ đo lư ng s ti n tri n hướng tới mục tiêu, nó có th áp dụng năm bước tập trung. Nh ng bước này giúp làm rõ trư ng h p đang đư c nghiên cứu và d n đ n các quy t định c n thi t đ đạt đư c mục tiêu đó. Năm bước đó là: 1. Xác định t c nghẽn hoặc hạn ch của hệ th ng - Tìm ra các quy trình công việc và con đư ng mà vật liệu di chuy n trong một nhà máy hay một chu i cung c p. Tìm ra nơi s chậm chạp và s trì hoãn xảy ra. 2. Quy t định làm th nào đ khai thác nh ng nút th t c chai - Tìm ra cách đ t i đa hóa hiệu quả của nh ng hoạt động bị t c nghẽn. Đảm bảo các nút th t c chai hoạt động công su t t i đa b ng cách cung c p cho chúng đủ hàng t n kho đ có th ti p tục hoạt động ngay cả khi có s trì trệ b t thư ng nh ng nơi khác trong hệ th ng. 3. G n k t mọi thứ khác vào quy t định trên - Đ ng c g ng t i đa hóa các hoạt động không phải là nút th t c chai. Hãy đ ng bộ hóa t t cả các hệ th ng hoạt động với một tỷ lệ có th x lý một cách hiệu quả b i các hoạt động nút th t c chai. 4. Nâng t c nghẽn của hệ th ng - Hãy thêm năng l c cho các hoạt động nút th t c chai. K t khi tỷ lệ thông lư ng của toàn bộ hệ th ng đư c thi t lập b i tỷ lệ thông lư ng của nh ng nút th t c chai, nh ng cải ti n trong các nút th t c chai sẽ làm tăng hiệu
quả của toàn bộ hệ th ng và cung c p k t quả đ u tư t t nh t. 5. N u trong bước trước đó, một nút th t c chai đã bị phá v , hãy tr lại bước 1 - Khi năng l c của một nút th t c chai hệ th ng đư c nâng lên, nó có th không còn là một nút th t c chai n a. Các nút c chai có th chuy n sang một hoạt động khác v n có th theo kịp trước đây nhưng bây gi không th theo kịp với s gia tăng mới. Hãy xem xét toàn bộ hệ th ng đ xem nơi nào s chậm tr và sao lưu xảy ra; chúng có th chuy n t vùng này sang vùng khác. N u đi u này xảy ra, hãy b t đ u lại t bước 1. Hình 6.2: Lưu lư ng công việc và hàng t n kho qua một nhà máy Lưu lượng công việc và hàng tồn kho qua một nhà máy Các lý thuy t v nh ng hạn ch nói r ng thông lư ng của toàn bộ hệ th ng đư c thi t lập b i năng l c của các nút th t c chai. Hình 6.2 cho th y một sơ đ m u của quy trình công việc và nút th t c chai trong một nhà máy. Mô hình quy trình công việc trong một nhà máy có th đư c áp dụng cho các quy trình công việc trong một chu i cung ứng. Một tr ngại (hoặc nút c chai) trong m i chu i cung ứng là nhu c u đư c tạo ra b i các thị trư ng mà chu i cung ứng phục vụ. Trong nhi u trư ng h p, nhu c u thị trư ng là hạn ch duy nh t do tình trạng cung c p các sản ph m b ng hoặc vư t quá nhu c u. Trong trư ng h p c u vư t quá cung, sẽ có một s hạn ch khác nh ng nơi khác trong chu i cung
ứng. N u áp dụng mô hình này cho một chu i cung ứng, chúng ta sẽ có đư c một phương pháp hiệu quả đ t chức và quản lý hoạt động chu i cung ứng. LƯU LƯỢNG CÔNG VIỆC VÀ HÀNG T N KHO QUA MỘT NHÀ MÁY Các nút th t c chai hoặc nh ng hạn ch trong dòng chảy công việc thông qua nhà máy này là hai hoạt động C và E. Năng su t đư c thi t lập b i hai hoạt động này sẽ thi t lập t c độ cho TOÀN BỘ nhà máy. Do đó, s cải thiện năng su t trong các hoạt động khác sẽ không gây ra b t kỳ s cải thiện nào trong năng su t của nhà máy. Chúng ta c n áp dụng năm bước tập trung đ quản lý hệ th ng này và hướng nó tới mục tiêu xác định. Một phản ứng r t hiệu quả đ i với hiệu ứng roi chăn bò là quản lý toàn bộ chu i cung ứng như là một th c th duy nh t và đ ng bộ hóa nó đ đo lư ng th i gian của nhu c u thị trư ng th c t (hình minh họa 4.3 minh họa ý tư ng này). Đi u này có th xảy ra n u nh ng công ty g n nh t với khách hàng s dụng cu i cùng ch p nhận chia sẻ doanh s bán hàng của họ và d báo doanh s bán hàng của họ với các công ty khác trong chu i cung ứng. Sau đó, m i công ty có th quản lý hành động của mình d a trên các d liệu chính xác nh t v nhu c u thị trư ng. Bộ đệm trong chu i cung ứng đư c xác định b i mức độ thi u rõ ràng v nhu c u thị trư ng trong tương lai và mức độ phục vụ theo yêu c u của thị trư ng. S không ch c ch n v nhu c u thị trư ng càng th p, thì các bộ đệm đ duy trì mức dịch vụ cao sẽ càng nhỏ hơn. Các công ty có th quản lý bộ đệm của mình b ng cách s dụng một trong hai khả năng: sản xu t hoặc hàng t n kho, mi n sao mang lại hiệu quả chi phí cao nh t đ i với họ.
Chu i cung ứng đ ng bộ có th tránh đư c các làn sóng bi n động nhu c u đư c tạo ra b i hiệu ứng roi chăn bò. Và việc tăng khả năng d đoán sẽ giúp cho năng su t của m i công ty đư c quản lý một cách d dàng hơn, qua đó giúp toàn bộ chu i cung ứng tr nên hiệu quả và có l i nhuận hơn. LƯU LƯỢNG HÀNG T N KHO THÔNG QUA MỘT CHU I CUNG ỨNG Đ NG BỘ Mô hình này đư c gọi là “cái tr ng-bộ đệm-dây th ng”. Nhu c u thị trư ng chính là hạn ch trên hệ th ng và nó sẽ thi t lập nhịp tr ng (t c độ) của chu i cung ứng. Nh ng công ty riêng lẻ quản lý s không ch c ch n trong giai đoạn của chúng trong chu i cung ứng b ng cách s dụng một bộ đệm hoặc là hàng t n kho hoặc là năng l c sản xu t. Bộ đệm đư c gi mức th p vì s không ch c ch n đư c giảm thi u b ng cách chia sẻ d liệu nhu c u thị trư ng. D liệu này là s i dây trói nh ng ngư i tham gia với nhau và cho phép họ đ ng bộ hóa các hành động của họ. Hình 6.3: Lưu lư ng hàng t n kho qua một chu i cung ứng đ ng bộ Lưu lượng hàng tồn kho qua một chuỗi cung ứng đồng bộ NHỮNG TIÊU CHU N V DỮ LIỆU SẢN PH M TRONG CHU I CUNG ỨNG
Trước đây, các công ty v n t định ra mã s linh kiện (part number) cho các mặt hàng họ mua và bán. Cách làm này tỏ ra hiệu quả trong nh ng giai đoạn mà chu i cung ứng chưa quá phức tạp và bản thân các sản ph m cũng th . Đó là nh ng giai đoạn mà chúng ta gọi là “ngày xưa t t đẹp y110”. Tuy nhiên, s cạnh tranh ngày càng kh c liệt và yêu c u của khách hàng đòi hỏi sản ph m phải đư c phân ph i nhanh hơn, rẻ hơn đã và đang định hình th giới mà chúng ta s ng ngày nay. Cùng lúc đó, s lư ng và tính phức tạp của sản ph m trong n n kinh t đã tăng đáng k . Xu hướng này rõ ràng v n sẽ ti p tục và ngày càng mạnh mẽ. 110 Nguyên văn: good old days. Đ gia tăng khả năng cạnh tranh và l i nhuận, các công ty c n tìm cách đ giảm thi u hoặc loại bỏ nh ng chi phí phát sinh t các giao dịch thông lệ h ng ngày hoặc lặp đi lặp lại trong kinh doanh. Nh ng giao dịch này thư ng rơi vào hoạt động thu mua (purchasing), tính ti n (billing), tài khoản phải thu (accounts receivable) và tài khoản phải trả (accounts payable). Chính trong nh ng hoạt động này, có một v n đ đáng chú ý nh t đó là việc chuy n đ i mã s linh kiện thư ng gây ra nhi u r c r i. Th i gian đ chuy n đ i t mã s này sang mã s khác cho cùng một mặt hàng sẽ tăng thêm một ít chi phí cho giao dịch (n u có). Hơn n a, nh ng sai sót trong quá trình chuy n đ i mã s và nh ng sai sót khác phát sinh t đó lại là nguyên nhân của r t nhi u v n đ liên quan đ n việc lập hóa đơn và thanh toán. Nh ng v n đ này làm m t th i gian của mọi ngư i và làm chậm s lưu chuy n của dòng ti n. T t cả nh ng chi phí này sẽ ti p tục gặm nh m biên l i nhuận v n đã r t mỏng.
Không chỉ có nh ng v n đ v mặt vận hành do việc s dụng mã s linh kiện khác nhau cho cùng một mặt hàng gây ra, nh ng hệ lụy khác là s thi u chính xác và rõ ràng của d liệu lịch s bán hàng. Có lúc nh ng sai sót trong việc chuy n đ i mã s linh kiện của một s mặt hàng bị th ng kê thi u, trong khi sai sót mặt hàng khác lại bị th ng kê th a. Và doanh s của nhi u mặt hàng thậm chí còn không đư c th ng kê hoặc bị gom lại toàn bộ trong một nhóm dưới một mã s linh kiện theo ki u “nh ng thứ linh tinh khác111”, ch ng hạn như s hiệu “9999” n i ti ng. D liệu lịch s bán hàng là cơ s đ d báo nhu c u trong tương lai, th nên n u d liệu này thi u chính xác hoặc không rõ ràng, chúng ta sẽ r t khó đ cải thiện mức độ chính xác của d báo nhu c u, lịch trình sản xu t và quản lý hàng t n kho. 111 Nguyên văn: miscellaneous. Đ có th ph i h p cùng nhau một cách hiệu quả, các công ty c n có một mã s linh kiện chung duy nh t cho m i linh kiện khi nó đi qua chu i cung ứng. Mã s này đư c gọi là mã s sản ph m điện t EPC (electronic product code). Các công ty khi h p tác với nhau c n phải có khả năng đánh d u m i sản ph m mà họ mua và bán với một mã s EPC. Họ v n có th s dụng mã s linh kiện nội bộ cho nh ng hoạt động nội bộ n u mu n, nhưng khi giao dịch với các công ty khác họ c n s dụng mã s EPC đ không phải chuy n đ i mã s linh kiện. R t nhi u việc có th mang lại giá trị và l i nhuận mà chúng ta có th làm với lư ng th i gian và ti n bạc mà hiện nay v n đang dùng vào việc chuy n đ i mã s linh kiện và giải quy t nh ng v n đ do chuy n đ i mã s gây ra. MẠNG LƯỚI Đ NG BỘ HÓA DỮ LIỆU TOÀN C U
Mạng lưới Đ ng bộ hóa D liệu Toàn c u (Global Data Synchronization Network, GDSN) là một mạng lưới của nh ng cơ s d liệu đư c s h u và đi u hành một cách độc lập, có th trao đ i d liệu với nhau qua Cơ quan Đăng ký GS1 Toàn c u (GS1 Global Registry). Cơ quan Đăng ký GS1 Toàn c u có vai trò gi ng như một nhà đi u ph i trung tâm gi a t t cả các cơ s d liệu khác nhau, nh m phân ph i nh ng thông tin mô tả sản ph m đã đư c xác th c một cách kịp th i với ngu n g c thông tin rõ ràng. Nó v a là một hệ th ng định vị, v a là cơ quan định tuy n phục vụ cho mục đích tìm ki m d liệu ngu n (source data) và g i các d liệu đư c yêu c u cho nh ng cơ s d liệu. GS1 là một t chức toàn c u, phi l i nhuận bao g m nhi u t chức thành viên, trong đó có GS1 Mỹ, đại diện cho hơn 100 qu c gia trên kh p th giới. Trụ s của GS1 n m Brussels, Bỉ. Ti n thân của GS1 Mỹ là Hội đ ng Mã Th ng nh t Mỹ (Uniform Code Council) và bao g m các t chức thành viên như EAN UCC System, UCCnet, EPCglobal US, Rosetta Net và UNSPSC. GS1 Mỹ có trụ s New Jersey, Mỹ. Các công ty tham gia vào Cơ quan Đăng ký GS1 Toàn c u nh m gi liên lạc với các đ i tác thương mại cũng đang tham gia cơ quan này. Các t chức bên trong một chu i cung ứng – nhà sản xu t, nhà cung c p dịch vụ hậu c n, nhà phân ph i, nhà bán lẻ – sẽ đăng ký theo dõi cơ s d liệu tùy chọn và thông qua nh ng cơ s d liệu này, họ có th v a công b nh ng d liệu v sản ph m của mình tới các bên khác trong chu i cung ứng, v a có th nhận d liệu v sản ph m của các công ty khác. Các bạn có th xem sơ đ 6.4 đ hi u rõ hơn v cơ ch này.
GDSN hiện do GS1 đi u hành và các công ty trong ngành bán lẻ hàng tiêu dùng cũng như các lĩnh v c liên quan đang s dụng mạng lưới này ngày càng nhi u. Nh GDSN, d liệu v sản ph m liên tục đư c cập nhật khi có sản ph m mới ra đ i, các sản ph m hiện có đư c chỉnh s a nâng c p và nh ng sản ph m l i th i bị ngưng sản xu t. L i ích của GDSN ph n lớn b t đ u t th c t r ng m i công ty chỉ c n k t n i với một cơ s d liệu tùy chọn duy nh t, hay còn đư c GDSN gọi là “vùng d liệu” (data pool). Một khi đã k t n i, họ có th g i và nhận d liệu đ n t b t kỳ công ty nào đang k t n i với nh ng “vùng d liệu” khác thuộc GDSN. Một l i ích khác của GDSN là mạng lưới này giúp loại bỏ nhu c u duy trì nh ng bảng tham khảo chéo (cross-reference) đ sộ cho quá trình chuy n đ i mã s linh kiện khác nhau của cùng một sản ph m do các đ i tác khác nhau trong chu i cung ứng s dụng. Đi u này làm giảm đi nh ng sai sót trong quá trình đặt hàng và tính ti n v n gây lãng phí th i gian, làm chậm quá trình giao hàng và s lưu chuy n của dòng ti n gi a các công ty. Việc theo dõi đơn hàng và các mặt hàng đơn lẻ khi chúng đi qua chu i cung ứng cũng tr nên đơn giản hơn. Hình 6.4 MẠNG Đ NG BỘ HÓA DỮ LIỆU TOÀN C U (GDSN)
1. Nạp mục và d liệu vị trí: ngư i bán hoặc nhà sản xu t đăng ký với một vùng d liệu đã đư c chứng th c GS1 và tải lên d liệu mục và vị trí vào vùng d liệu của họ. 2. Đăng ký d liệu: một tập con nhỏ của mục d liệu mục và vị trí đư c vùng d liệu g i tới cơ quan Đăng ký Toàn c u GS1. 3. Yêu c u d liệu đăng ký: ngư i mua hoặc nhà bán lẻ đăng ký vào một vùng d liệu và các loại sản ph m hoặc các nhà cung ứng cụ th đ nhận d liệu mục và vị trí liên quan. Ngư i mua yêu c u d liệu t vùng d liệu của họ. Vùng d liệu yêu c u d liệu này t cơ quan Đăng ký Toàn c u GS1 và cơ quan Đăng ký Toàn c u g i yêu c u tới vùng d liệu có chứa d liệu này. 4. Xu t d liệu yêu c u: vùng d liệu của ngư i bán cung c p d liệu mục và vị trí đã đư c yêu c u cho vùng d liệu của ngư i mua và vùng d liệu của ngư i mua g i d liệu đó đ n ngư i mua. Ngư i mua cập nhật các hệ th ng với d liệu này. Gi đây, ngư i mua và ngư i bán có d liệu mục và vị trí đ ng nh t – việc đ ng bộ hóa d liệu hoàn thành. Ngu n: GS1 US (tên gọi trước đây là Hội đ ng Mã th ng nh t Mỹ UCC) Phân loại sản ph m