QUẢN TRỊ NHU CẦU VÀ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ

Chia sẻ: Vu Hoa | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:43

Thêm vào BST

Báo xấu

300
lượt xem 19
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

2. ĐƯA RA MỨC GIÁ PHÂN BIỆT Một số ví dụ: Mức giá cho những cuộc gọi điện thoại đường dài vào cuối tuần và ban đêm. 2. Mức giá vé xem phim trước 6h tối. 3. Mức giá khách sạn vào mùa thấp điểm 4. Các hãng hàng không cung cấp giá thấp vào các mùa thấp điểm và các chuyến bay đêm. 4. Mức giá giờ cao điểm và thấp điểm của các công ty công (điện, nước, điện thoại,...)

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: QUẢN TRỊ NHU CẦU VÀ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ

Chương 3. QUẢN TRỊ NHU CẦU VÀ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ
Mục tiêu học tập của chương 1. Mô tả được những chiến lược kết hợp giữa khả năng cung cấp và đáp ứng nhu cầu dịch vụ 2. Đưa ra quyết định chiến lược đăng ký DV trước vượt mức (overbooking strategy) nhằm giảm tối thiểu thiệt hại dự trù 3. Sử dụng mô hình quy hoạch tuyến tính để phân công lịch làm việc cho nhân viên 4. Chuẩn bị lịch trình làm việc cho nhân viên bán thời gian 5. Sử dụng mô hình quản lý sản lượng
QLÝ CÔNG SUẤT VÀ NHU CẦU DỊCH VỤ Quản lý cầu Quản lý cung Phát triển dịch vụ San bớt cung cho Phân đoạn cầu Gia tăng sự tham bổ sung những gia của KH thời điểm khác nhau Đào tạo chéo Lên KH công việc Đưa ra mức giá (lập lịch trình Hệ thống QL hấp dẫn nhân viên cho ca làm việc) đăng ký Xúc tiến tối đa Sử dụng nhân Tạo khả năng cầ u viên bán thời gian cung linh hoạt Quản lý sản lượng Hình 1: Những chiến lược kết nối công suất và nhu cầu dịch vụ
I. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NHU CẦU 1. PHÂN ĐOẠN CẦU (Sử dụng hệ thống hẹn giờ) Cầu DV ít khi xuất phát từ một nguồn đồng nhất.
1. PHÂN ĐOẠN CẦU • Ví dụ: Làm trơn nhu cầu bằng lịch hẹn - phân tích về nhu cầu tại phòng khám chữa bệnh tư nhân của nhóm nhà khoa học E.J.Rising, R.Barron,và B.Averill Ngày Số cuộc hẹn Thứ hai 84 Thứ ba 89 Thứ tư 124 Thứ năm 129 Thứ sáu 114
1. PHÂN ĐOẠN CẦU 140 130 Cầu trước khi 120 làm trơn Percentage of average daily Cầu sau khi 110 physician visits làm trơn 100 90 80 70 60 1 2 3 4 5 Day of week
1. PHÂN ĐOẠN CẦU  Ví dụ: Làm trơn nhu cầu bằng lịch hẹn Kết quả:  Số lượng bệnh nhân đến đã gia tăng 13,4 %  Cầu gia tăng của bệnh nhân vẫn được đáp ứng.  Tổng thời gian của bác sĩ sử dụng cho bệnh nhân tăng 5% do số lượng cuộc hẹn gia tăng.  Thời gian chờ đợi trung bình của bệnh nhân không đổi.
I. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NHU CẦU 2. ĐƯA RA MỨC GIÁ PHÂN BIỆT Một số ví dụ: 1. Mức giá cho những cuộc gọi điện thoại đường dài vào cuối tuần và ban đêm. 2. Mức giá vé xem phim trước 6h tối. 3. Mức giá khách sạn vào mùa thấp điểm 4. Các hãng hàng không cung cấp giá thấp vào các mùa thấp điểm và các chuyến bay đêm. 4. Mức giá giờ cao điểm và thấp điểm của các công ty công (điện, nước, điện thoại,...)
2. ĐƯA RA MỨC GIÁ PHÂN BIỆT Ví dụ: Hệ thống giá phân biệt tại bãi cắm trại Kiểu trải Ngày và tuần của mùa cắm Số ngày Lệ phí hàng nghiệm trại ngày 1 Ngày thứ bảy và chủ nhật của 14 $6.00 tuần thứ 10-15, và các kì nghỉ 2 Ngày thứ bảy và chủ nhật của 23 $2.50 tuần thứ 3-9 và 15-19 cộng với ngày Victoria 3 Ngày thứ 6 của tuần 3-15 cộng 43 $0.50 với những ngày khác của tuần 9-15 mà không thuộc loại 1 và 2 4 Những ngày còn lại của mùa 78 Miễn phí cắm trại
2. ĐƯA RA MỨC GIÁ PHÂN BIỆT Ví dụ: Doanh thu với hệ thống giá phân biệt và không phân biệt Mức phí 2.50$ Mức phí phân biệt Loại trải nghiệm Số lần cắm Số lần cắm trại được Doanh thu trại được Doanh thu thuê thuê 1 5.891 $14.727 5.000 30.000 2 8.978 $22.445 8.500 21.250 3 6.129 $15.322 15500 7750 4 4.979 $12.447 - - Tổng cộng 25.977 $64.941 29.000 $59.000
3. THÚC ĐẨY CẦU NGOÀI THỜI GIAN CAO ĐIỂM Việc sử dụng sáng tạo khả năng cung ngoài mùa cao điểm là kết quả của việc tìm kiếm các nguồn cầu khác Ví dụ: - Sử dụng khách sạn nghỉ mát trong mùa thấp điểm như là một nơi yên tĩnh cho các doanh nhân và các nhóm chuyên nghiệp. - Khu nghỉ mát trượt tuyết trên núi trở thành các khu vực dàn dựng cho đối tượng khách du lịch ba lô trong suốt mùa hè
3. THÚC ĐẨY CẦU NGOÀI THỜI GIAN CAO ĐIỂM Ví dụ: Các công ty điện thoại đưa ra mức giá thấp để khuyến khích khách hàng gọi điện đường dài vào buổi đêm, cuối tuần - thời điểm trang thiết bị hoạt động dưới công suất. Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday Sunday 8am-5pm 5pm11pm 11pm8am Gía ban ngày Giá buổi tối (cộng Giá ban đêm và cuối với phần được tuần (cộng với giảm 20-30%) phần được giảm 20-30%)
4. PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BỔ SUNG • Các nhà hàng khám phá ra lợi nhuận từ dịch vụ bổ sung bằng việc thêm vào một quán bar. • Các rạp chiếu phim thường chỉ bán bỏng ngô và đồ uống nhẹ nhưng bây giờ họ cũng cung cấp cả trò chơi video ngay tại sảnh chờ • Các cửa hàng tiện lợi đã mở rộng dịch vụ của họ, bao gồm thức ăn nhanh.
5. HỆ THỐNG ĐẶT CHỖ VÀ ĐĂNG KÝ TRƯỚC - Nhận đặt chỗ là bán dịch vụ tiềm năng. Khi chỗ đã được đặt trước thì cầu tăng thêm sẽ được bố trí vào những thời gian khác hoặc địa điểm khác trong cùng một tổ chức (chuỗi cung ứng dịch vụ). - Việc đặt chỗ cũng có lợi cho khách hàng vì giảm được sự chờ đợi của khách hàng và đảm bảo sự sẵn sàng của DV. Tuy nhiên cũng sẽ có những vấn đề nổi lên, khi khách hàng đặt chỗ nhưng không sử dụng. Chiến lược nhận đăng ký trước vượt công suất dịch vụ (overbooking): Chiến lược overbooking tốt phải giảm thiểu chi phí cơ hội dự kiến của khả năng cung ứng dịch vụ nhàn rỗi cũng như chi phí khi khách không đến dù đã đăng ký tr ước
Ví dụ về overbooking tại khách sạn Surfside Trong suốt mùa du lịch vừa qua, khách sạn Surfside đã không đạt được công suất sử dụng phòng cao mặc dù hệ thống được thiết kế để cho khách sạn được đăng ký hết số phòng. Có vẻ như nhiều khách du lịch đăng ký nhưng vì m ột hay nhiều lý do gì đó mà họ đã không sử dụng. Xem lại sổ ghi chép ở qu ầy lễ tân trong suốt thời kỳ cao điểm hiện tại khi mà khách sạn chật kín phòng cho ta thông tin về những người đăng ký không sử dụng (no-shows) trong bảng sau: No-shows Xác suất Số chỗ được đăng kí Xác suất tích luỹ d p(d) trước quá mức (x) P(d< x) 0 .07 0 0 1 .19 1 .07 2 .22 2 .26 3 .16 3 .48 4 .12 4 .64 5 .10 5 .76 6 .07 6 .86 7 .04 7 .93 8 .02 8 .97 9 .01 9 .99
Ví dụ tại khách sạn Surfside Số chỗ đăng ký overbook No- Xác 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 shows suất 0 .07 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 .19 40 0 100 200 300 400 500 600 700 800 2 .22 80 40 0 100 200 300 400 500 600 700 3 .16 120 80 40 0 100 200 300 400 500 600 4 .12 160 120 80 40 0 100 200 300 400 500 5 .10 200 160 120 80 40 0 100 200 300 400 6 .07 240 200 160 120 80 40 0 100 200 300 7 .04 280 240 200 160 120 80 40 0 100 200 8 .02 320 280 240 200 160 120 80 40 0 100 9 .01 360 320 280 240 200 160 120 80 40 0 Thiệt 121.60 91.40 87.80 115.00 164.60 231.00 311.40 401.60 497.40 560.00 hại dự kiến Thiệt hại cho 1 phòng trống là $40 (Cu – cost of underestimating demand of no-shows), thiệt hại do khách hàng bỏ đi là $100/khách (Co – cost of overestimating demand)
Ví dụ tại khách sạn Surfside Bảng trên chỉ ra rằng chính sách nhận đăng ký trước vượt mức cung (overbooking) sẽ giảm thiểu chi phí thiệt hại trong dài hạn. Nếu áp dụng chính sách này, thu được 33.80$ mỗi đêm. Đó là chênh lệch thiệt hại khi không sử dụng chính sách overbooking là $121.60 và thiệt hại ước tính khi overbooking 2 phòng là 87.8$.
Ví dụ tại khách sạn Surfside Tiêu chuẩn bắt nguồn từ hàng hóa dễ hỏng, và có thể ứng dụng vào việc dự trữ phòng: P(d
Ví dụ tại khách sạn Surfside - Xác suất này, dựa trên phân tích cận biên, cũng có thể sử dụng để xác định chiến lược overbooking tốt nhất . Vì thế , số phòng overbook chỉ nên
II. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CÔNG SUẤT DỊCH VỤ CÁC LOẠI CÔNG SUẤT DỊCH VỤ • Công suất cố định (dài hạn) : bao gồm các trang thiết bị phục vụ dịch vụ, thường yêu cầu thời gian dài hơn để thay đổi Ví dụ: Dịch vụ hàng không - số máy bay, số cửa/phòng bán vé/làm thủ tục hành lý Khách sạn - số phòng ngủ, phòng hội nghị, diện tích đỗ xe Bệnh viện - số phòng bệnh, phòng phẫu thuật, … • Công suất thay đổi (ngắn hạn): bao gồm số lao động căn bản được yêu cầu để thoả mãn nhu cầu khách hàng.