SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Chia sẻ: Than Vu | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

98
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để cho cá nhân giải quyết một cách riêng biệt

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

CHƯƠNG 6 NHÓM CHẤT LƯỢNG I. SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG II. ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT LƯỢNG. III. CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG IV. HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG 1. Đưa ra các vấn đề 2. Đưa ra các vấn đề 3. Triển khai cách giải quyết: 4. Báo cáo với cấp lãnh đạo 5. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc Trong thời đại ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh doanh đã đến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó thể hoàn tất công vi ệc m ột cách hoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu th ế h ợp tác, cùng nhau làm vi ệc, cùng nhau giải quyết một khó khăn, vướng mắc thể hiện mọi nơi và trong mọi lĩnh v ực, nh ất là trong vi ệc quản trị chất lượng sản phẩm. I.-SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhi ều l ợi th ế h ơn là đ ể cho các cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt : + Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, điều này v ượt quá khả năng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào; + Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng h ơn v ề ki ến th ức, khả năng và kinh nghiệm; + Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ; + Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức năng có thể được xử lý dễ hơn; + Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân. Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng h ộ bất kỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai. Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải ti ến công việc nếu không có :
+ Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải tiến chất lượng; + “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức; + Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác. Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta c ảm thấy, ch ấp nhận và hòan thành trách nhiệm. Có nhiều tổ chức đã coi đi ều này là m ột b ộ phận c ủa chi ến lược chất lượng của họ - “cho người ta có quyền hành động”. Nếu người ta nghe đ ược nhân viên nói như sau : “Chúng tôi biết đây không phải là cách t ốt nh ất đ ể làm vi ệc này, nh ưng n ếu đó là cách mà lãnh đạo muốn chúng tôi làm thì đó là cách mà chúng tôi s ẽ làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyên môn đã không được khai thác và người ta không cảm thấy phải chịu trách nhiệm về kết quả hành động của mình.Tinh thần trách nhiệm làm nảy nở tính tự hào, hài lòng v ới công việc và việc làm tốt hơn. Từ những năm 1940, ý tưởng về việc công nhân cùng đóng góp trách nhi ệm vào hoạt động của doanh nghiệp đã được nhiều ông chủ ở Mỹ ứng dụng có hiệu qu ả. Walt Disney là một trường hợp. Hàng tuần ông thường đến thăm và chuyện trò v ới gia đình c ủa các nhân viên dưới quyền. Chính vợ con họ đã giúp ông n ảy ra những ý t ưởng b ổ ích tuy ệt v ời. Walt Disney luôn khuyến khích công nhân tham gia vào hoạt động c ủa doanh nghi ệp. M ỗi khi có v ấn đề mới nảy sinh, ông thường tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu hướng giải quyết. Vì vậy Walt Disney đã duy trì gần như hoàn hảo chất lượng công việc. Nhi ều doanh gia l ớn cũng đã s ử dụng kỹ thuật này, dẫu không có trong văn bản chính thức nhưng ắt hẳn vào th ời đó các công ty đa số ở quy mô nhỏ, nhân sự ít do vậy nên công nhân gắn bó với ban giám đốc nhiều hơn. Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm để gi ải quyết các vấn đề kỹ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn đang thành hình, nhu cầu về nó đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào sản xu ất tr ước c ả lúc công tác k ỹ thu ật được hoàn chỉnh. Những chi tiết máy cuối cùng được thực hi ện ngay t ại xưởng s ản xu ất v ới s ự công tác của kỹ sư và công nhân, kết quà là đã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ và nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. Cũng như tham gia vào công tác k ỹ thu ật mà mỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn. Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng l ớn hơn đã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ th ống qu ản tr ị. Đi ều đáng ti ếc là những mối dây giao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã bị mất đi. Nhóm Chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ những lớp huấn luyện hữu ích c ủa Deming và Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa h ọc v ề ch ất l ượng đ ều t ự h ỏi không biết phải làm gì với kiến thức mà họ đã học được. Có người đ ặt câu h ỏi : “T ại sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm nhỏ và chỉ dạy nh ững k ỹ thuật này cho công nhân ? Tại sao lại không quảng bá kiến thức này và kêu gọi công nhân giúp đ ỡ gi ải quy ết các v ấn đ ề thường nhật, sau rốt, ai là người rành rẽ công việc hơn c ả ?”. Chính các câu h ỏi trên đã đ ưa đ ến sự hình thành các nhóm chất lượng vào năm 1962. Năm 1977, Hiệp hội các nhóm chất lượng quốc tế IAQC (International Association of Quality Circles) xuất bản tạp chí Quality Circle ra hàng quí. T ạp chí này đăng nhiều bài về nhóm chất lượng và điểm tin các hoạt động mới nhất trong lĩnh vực này. IAQC còn tổ chức các khóa huấn luyện và biên soạn tài liệu giảng dạy. Hiệp hội này đang l ớn m ạnh và nhiều quốc gia đang xúc tiến thực thi chương trình nhóm chất lượng với sự trợ giúp từ IAQC. Hiệp hội kiểm tra chất lượng Hoa Kỳ ASQC (American Society for Quality Control) đã tổ chức riêng một bộ phận về nhóm chất lượng nhằm thu th ập thông tin chi ti ết
hơn. Bởi vậy thành công và sự phát triển lớn mạnh đã có ấn tượng sâu sắc, và t ương lai phát triển sẽ tùy thuộc vào sự hợp tác giữa ban quản trị và công nhân. Sự quan tâm đến chương trình nhóm chất lượng ngày càng gia tăng ở các n ước khác trên thế giới. Các nước lân cận Nhật bản là Đài Loan và C ộng Hòa Tri ều Tiên đã th ật s ự sử dụng triết lý này và cũng khởi sự chương trình nhóm chất l ượng. Có th ể th ấy đ ược nh ững chuyển động tương tự ở các nước Châu Âu và Châu Mỹ. Tầm ảnh hưởng c ủa ch ương trình này dường như đang lan khắp thế giới. Triết lý cơ bản đằng sau chương trình nhóm chất lượng là vì lợi ích của con người, và không một quốc gia nào hay n ền văn hóa nào b ị c ản tr ở trong vi ệc ứng dụng chương trình này. Chúng ta không trông đ ợi t ỉ l ệ thành công hay hình th ức h ợp tác nh ư nhau ở mọi nơi trên thế giới. Nhưng điều không hề nghi ngờ là chương trình xây d ựng con người này chắc chắn sẽ giúp đỡ tất cả mọi người. II.-ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT LƯỢNG. Một số định nghĩa về Nhóm chất lượng + Đó là một nhóm nhỏ những người làm cùng công vi ệc, gặp gỡ đ ể cùng nh ận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm. Các cuộc gặp gỡ thường keó dài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểm gần nơi làm việc. Nhóm ho ạt động mang tính tự nguyện nhưng có tổ chức, bất cứ ai muốn gia nhập nhóm đều được đón nh ận. Đ ồng th ời, mọi người có quyền từ chối tham gia vào nhóm. M ột nhóm năng đ ộng s ẽ thu hút đ ược nhiêuö thành viên và hoạt động lâu dài hơn các nhóm khác. + Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ m ỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng hiểu biết của họ. ( Định nghĩa của IAQC ) Mặc dù định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là nh ững người cùng bộ phận sản xuất, nhưng một số nhóm thành công lại hoạt động với những thành viên t ừ nhi ều bộ phận khác nhau. Thường thì nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những th ời đi ểm đ ịnh trước, nhưng cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn c ảnh c ụ thể của m ỗi t ổ ch ức. Đi ều chủ yếu là : - Nhóm viên là những người tự nguyện. - Nhóm phải tổ chức gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian định trước. - Đối với mỗi vấn đề, bên cạnh việc phát hiện còn phải điều tra và giải quyết. III.-CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG Một nhóm chất lượng thành công luôn đảm bảo các nguyên tắc : - Triết lý xây dựng con người. - Người thủ lĩnh do nhóm bầu ra và được mọi người đồng tình ủng hộ. - Giúp nhau cùng tiến bộ.
- Kết quả công trình là nỗ lực của tập thể chứ không phải c ủa cá nhân nào. - Việc đào tạo được quy định chặt chẽ cho mọi người. - Khuyến khích tính sáng tạo. - Các kế hoạch phải liên quan đến việc chuyên môn của nhóm viên. - Có sự quan tâm hỗ trợ của Ban Giám đốc. - Ý thức về chất lượng được đẩy mạnh và nâng cao. Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các vấn đề thực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chi phí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian ( vì máy ngưng ho ạt đ ộng, vì nh ững công vi ệc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất lượng). Trong vi ệc gi ảm thi ểu lãng phí, c ộng s ự đắc lực nhất chính là những người trực tiếp sản xuất bởi h ọ hi ểu v ề công vi ệc c ủa mình h ơn bất kỳ ai khác. Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tu ệ, n ếu bi ết h ợp tác có thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí. Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng được phát biểu thật đơn giản, nhưng cái then chốt làm nên sự thành công của ch ương trình nhóm ch ất l ượng thì l ại ph ức t ạp và chúng phải được thực hành liên tục suốt chương trình. 1. Triết lý xây dựng con người : Chương trình nhóm chất lượng chỉ tiến hành được nếu Ban Giám Đ ốc mong muốn giúp đỡ công nhân của mình trưởng thành và phát triển thông qua nhóm chất lượng. 2. Tính tự nguyện : Chương trình nhóm chất lượng được tiến hành vì lợi ích c ủa công nhân, cón tham gia hay không hoàn toàn do họ tự quyết định. 3. Mọi người đều được tham gia : Nhóm chất lượng là một chương trình mang tính c ộng đồng; do v ậy mà m ột người sống hướng nội, ít nói cũng có cơ hội nói ra những gì mình đang suy nghĩ. 4. Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ : Khả năng tiếp thu và sử dụng kỹ thuật của các nhóm sẽ không đồng đều nên điều quan trọng là mọi người phải giúp nhau cùng ti ến bộ. Vi ệc nhận th ức đi ều này không ch ỉ là trách nhiệm của trưởng nhóm mà phải là của tất cả các nhóm viên. 5. Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân : Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí lực của cả nhóm. Những thành t ựu đ ược công nhận cũng mang tên tập thể nhóm.
6. Thường xuyên huấn luyện công nhân lẫn Ban Giám đốc : Công nhân cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để có khả năng tự tìm ra lời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ. 7. Kích thích sáng tạo : Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích s ự sáng t ạo c ủa con người. Người ta sẽ không mạnh dạn nêu ý ki ến riêng c ủa mình n ếu c ảm th ấy ý ki ến đó b ị cự tuyệt hay bị chế nhạo. Thường thì các giải pháp khả thi lại xu ất phát t ừ nh ững ý t ưởng có vẻ như lộn xộn lúc ban đầu. 8. Các vấn đề thảo luận trong Nhóm chất lượng phải có liên quan đến công việc của nhóm viên Nội dung các cuộc họp Nhóm chất lượng cần giới hạn vào lĩnh vực nhóm mà nhóm viên am tường, đó chính là những công việc mà họ là thường ngày ch ứ không phải m ột việc xa lạ nào khác. 9.-Ban Giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động của Nhóm Chất Lượng : Nếu không ai trong ban lãnh đạo xí nghiệp sẵn lòng dành th ời gian cũng nh ư đóng góp ý kiến xây dựng cho Nhóm trong buổi ban đầu thì sẽ không thể có đ ược đ ộng l ực thúc đẩy Nhóm chất lượng hình thành và phát triển. 10.-Phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến : Tất cả những nguyên tắc nêu trên sẽ vô nghĩa trừ khi chúng ta tạo đ ược trong nhận thức của nhóm viên nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm bớt sai sót. 11. Giảm dần tâm lý “chúng ta” và “họ” : Mỗi người trong chúng ta cần tìm thấy ý nghiîa và sự sáng t ạo trong công vi ệc của mình. Công cụ Nhóm chất lượng khi được sử dụng một cách đúng đắn sẽ giúp gi ảm b ớt đi sự phân biệt khái niệm “chúng ta” và “họ” trong tâm lý công nhân, tinh thần đồng đội sẽ lớn dần lên trong mỗi cá nhân và lan ra cả tập thể. Tinh thần ấy thúc đẩy h ọ làm ra nh ững s ản ph ẩm có chất lượng cao. Mục đích cuối cùng của Nhóm chất lượng là cố gắng liên kết ho ạt động c ủa các cá nhân vốn thích làm việc đơn độc hoặc có đầu óc cố hữu với nhau. Vi ệc làm này đòi h ỏi nhiều thời gian và công sức. Nhà quản lý cần xây dựng một môi trường làm việc trong đó những ý t ưởng m ới mẻ không bị làm ngơ, không bị vùi dập hay bị đem ra chế nhạo. IV.-HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG Việc đề ra mục tiêu là vô cùng quan trọng để chương trình Nhóm chất l ượng được thành công. Các mục tiêu được xác định đúng đắn sẽ giúp quản trị tr ực tiếp những ho ạt động và nổ lực khác nhau cũng như giúp đỡ dự kiến nhân sự và trù liệu sự tăng tr ưởng trong tương lai. Mục tiêu có thể bao gồm nhiều mục đích, chủ yếu và thứ yếu, ngắn hạn và dài hạn. Các mục tiêu này cần được xét lại liên tục và cập nh ật cho thích ứng v ới nh ững đi ều ki ện hi ện hành tại công ty cũng như để mọi người biết đầy đủ về chương trình đang thực thi.
Chương trình cũng kết hợp thích hợp việc sử dụng thống kê, năng động nhóm và sự vui thú công việc.Nó sẽ còn tồn tại chừng nào nó còn được kích thích và hỗ trợ. Hoạt động của Nhóm chất lượng bắt đầu sau khi các thành viên học xong khóa huấn luyện do công ty tổ chức. Một nhóm nên gồm các thành viên làm cùng m ột phòng ban, cùng một lĩnh vực, nhưng điều đó không phải là đi ểm tr ọng y ếu. Đi ều chính y ếu trong vi ệc thành lập nhóm là hãy để các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào. 1. Đưa ra các vấn đề : Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, ch ọn m ột nhóm tr ưởng và một thư ký. Khi đã hoàn tất các thủ tục này, nhóm quyết định chuẩn bị m ột lo ạt các vấn đề mà các thành viên muốn tìm cách giải quyết. Khi chuẩn bị danh sách các v ần đ ề này, c ần ph ải nghĩ ra một phương pháp để đánh giá dự kiến hết những khó khăn của nó. Bước tiếp theo việc thu thập dữ liệu phân công cho các thành viên. Các ph ương pháp thống kê : bảng điều tra, biểu đồ kiểm tra, các đ ồ th ị rất c ần đ ể s ử d ụng cho ho ạt đ ộng cuả nhóm. Trong thời gian này, việc thu thập dữ li ệu m ới rất quan tr ọng, b ởi vì có m ột vài v ấn đề có thể đã được giải quyết hoặc một số vấn đề đang được gi ải quyết. Thu th ập d ữ li ệu giúp ta loại bỏ những vấn đề không cần thiết. Mặc dù các dữ li ệu thu th ập còn ở d ạng thô nh ưng nó có thể giúp chúng ta xây dựng biểu đồ Pareto. Dựa trên phương pháp này, các thành viên cũng có thể quyết định nên giải quyết vấn đề nào. 2. Phân tích các vấn đề hay các dự án : Khi vấn đề đã được chọn, nhóm có thể bắt đầu phân tích v ới sự giúp đ ỡ c ủa hai công cụ thống kê quan trọng : điều tra và sơ đồ nhân quả. Kỹ thuật điều tra thu thập ý kiến giúp lôi cuốn tất cả các thành viên tham gia để có th ể có danh sách các nguyên nhân khác nhau. Nhóm phải nhất trí chọn ra nhiều nguyên nhân chính để phân tích và m ột lo ạt các d ữ li ệu khác đ ược thu thập để thẩm tra nguyên nhân. Nếu chứng minh đ ược rằng nhóm đã ch ọn đúng nguyên nhân chính thì nhóm có thể tiến xa hơn và tìm cách giải quyết, n ếu không ph ải l ập tr ở l ại b ước này, giữ lại, khi nguyên nhân chính được tìm thấy, nhóm tiến hành triển khai cách giải quyết. 3. Triển khai cách giải quyết : Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên của nhóm phải củng nhau dành hết tâm trí để làm việc và đề xuất cách giải quyết. Khi nhóm tìm được m ột trình tự sắp xếp các vấn đề khó khăn cần được giải quyết, nên chuẩn bị kế ho ạch để thực hiện. Giai đo ạn này r ất quan trọng. Nó có thể kéo dài từ 2 đến 3 tuần hoặc từ 2 đến 3 tháng. Không nên kh ẳng đ ịnh rằng nhóm có thể hoàn thành dự án trong một khoảng thời gian nh ất đ ịnh nào đó vì vi ệc này s ẽ tạo nên áp lực không cần thiết. Nhóm nên họp thường xuyên mỗi tuần để duy trì m ối quan h ệ, tạo ra những cách giải quyết mới và giữ được sự hài hòa trong nhóm. Ngoài ra c ần nghĩ đ ến một hệ thống phòng ngừa để đúc kết những vấn đề còn lại được gi ải quyết trong t ương lai. Không có một kế hoạch phòng ngừa tốt, cách giải quyết chỉ có hi ệu qu ả trong m ột th ời gian ngắn. Các thành viên Nhóm chất lượng cũng nên xem xét tất c ả các khía c ạnh c ủa v ấn đ ề và xem xét có thể áp dụng cách giải quyết nào ở phạm vi, khu v ực nào cho có k ết qu ả. Làm nh ư vậy sẽ tránh hao tốn năng lực và loại trừ các hao phí khác. 4. Báo cáo với cấp lãnh đạo : Báo cáo với cấp lãnh đạo là hình thức quan trọng để công nhận nhóm. S ự n ỗ l ực hết mình của các thành viên Nhóm chất lượng cần được ban lành đạo công nh ận, đ ể gi ữ v ững nhuệ khí của các thành viên Nhóm chất lượng. Điều quan trọng nhất là tổ chức sắp xếp trình dự
án với ban lãnh đạo như thế nào để đạt được thành công. Vi ệc này giúp c ả hai bên : các thành viên của nhóm cảm thấy công việc của họ không vô ích và ban lãnh đạo có th ể nghe đ ược m ọi khía cạnh của vấn đề mà trước đây họ đã xao lãng. 5. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc : Ban giám đốc nên xem xét kỹ các đề nghị và các cách gi ải quyết. Đ ồng th ời ph ải lưu ý các yêu cầu hỗ trợ của Nhóm chất lượng , qua đó Ban giám đốc c ần nhận th ấy trách nhiệm của mình đối với chương trình hoạt động của nhóm. Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những lời kiến ngh ị sẽ đ ược t ổ ch ức : đồng ý hay không đồng ý với các đề xuất; và chuẩn bị kế ho ạch theo dõi cho t ương lai, sau đó nhóm nên thông báo những quyết định để các thành viên bi ết đ ược các thông tin m ột cách đ ầy đủ và biết được những cố gắng của họ có đạt kết quả không, có được quan tâm không. Bên cạnh đó, Ban giám đốc nắm được chuơng trình hoạt động cho tương lai.