Sử dụng phương pháp chuyên gia đánh giá năng lực cạnh tranh cho Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa

TAÏP CHÍ ÑAÏI HOÏC SAØI GOØN Soá 21 - Thaùng 6/2014<br /> <br /> <br /> SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA<br /> ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH<br /> CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HÒA<br /> <br /> LÊ THỊ XOAN(*)<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Nghiên cứu này đề xuất một phương pháp để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh<br /> nghiệp, đó là phương pháp chuyên gia. Đồng thời ứng dụng phương pháp này để đánh giá<br /> năng lực cạnh tranh cho Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa. Công cụ được sử dụng<br /> trong nghiên cứu này là ma trận yếu tố bên trong (IFE), ma trận yếu tố bên ngoài (EFE),<br /> ma trận hình ảnh cạnh tranh và mô hình 5 tác lực của M. Porter.. Kết quả nghiên cứu cho<br /> thấy so với các đối thủ cùng được đánh giá thì năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần<br /> nước khoáng Khánh Hòa yếu hơn, nhưng so với toàn ngành thì vẫn đạt mức khá cao.<br /> Từ khóa: cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, ma trận<br /> <br /> ABSTRACT<br /> This study proposes a method to evaluate the competitiveness of companies, this is the<br /> method of experts and use this method to evaluate the competitiveness for Khanh Hoa of<br /> mineral Water Joint Stock Company. Tools used in this study are the external factors<br /> environment matrix (FFE), internal factors environment matrix (IFE), competitiveness<br /> matrix and the model of M. Porter's 5 forces. Research results showed that compared to<br /> the rivals are evaluated, the competitiveness of Khanh Hoa of mineral Water Joint Stock<br /> Company is weaker, but compared to the whole branch, this was quite high.<br /> Keywords: competition, competitiveness, matrix<br /> <br /> 1. ĐẶT VẤN ĐỀ (*) hết sức cần thiết đối với bất kì doanh<br /> Nền kinh tế thế giới nói chung và nền nghiệp nào.<br /> kinh tế Việt Nam nói riêng đang ngày càng Để đánh giá năng lực cạnh tranh, nhiều<br /> phát triển, cùng với xu thế toàn cầu hóa doanh nghiệp hiện nay thường thông qua<br /> nền kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam phương pháp so sánh các chỉ tiêu thể hiện<br /> nói chung ngày càng phải đối mặt với tình năng lực cạnh tranh như giá cả, chất lượng<br /> trạng cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ, sản phẩm, thương hiệu, khả năng nghiên<br /> đặc biệt là các đối thủ lớn đến từ nước cứu phát triển, tài chính, nhân lực,…với<br /> ngoài. Để cạnh tranh, doanh nghiệp phải doanh nghiệp khác. Đây là phương pháp<br /> biết được vị thế của mình trên thị trường, truyền thống và phần nào phản ánh được<br /> phải biết được điểm mạnh, yếu của mình năng lực cạnh tranh của mình. Tuy nhiên,<br /> so với các đối thủ. Do vậy, việc tự đánh giá theo phương pháp này, kết quả đánh giá sẽ<br /> năng lực cạnh tranh cho mình là yêu cầu mang nặng tính chủ quan và sự hiểu biết<br /> của người đánh giá. Để hạn chế nhược<br /> (*) điểm đó, trong nghiên cứu này, chúng tôi<br /> ThS. Khoa Kinh tế Tài nguyên Môi trường – Trường<br /> Đại học Tài nguyên Môi trường TP. Hồ Chí Minh. sử dụng phương pháp chuyên gia. Bằng<br /> <br /> 133<br /> SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH…<br /> <br /> <br /> phương pháp này, nhờ vào sự hiểu biết của và mô hình 5 tác lực của M.Porter.<br /> các chuyên gia, chúng ta có thể đánh giá 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU<br /> khách quan và toàn diện hơn về năng lực 2.1. Phương pháp thu thập và xử lý<br /> cạnh tranh của các doanh nghiệp. thông tin<br /> Công cụ được sử dụng trong nghiên Quá trình thu thập và xử lý thông tin<br /> cứu này là hệ thống ma trận gồm: ma trận được thể hiện ở sơ đồ sau:<br /> yếu tố bên trong (IFE), ma trận yếu tố bên<br /> ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh<br /> <br /> - Xác định đối tượng, mục tiêu đánh Đặt vấn đề<br /> giá: (xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)<br /> Đối tượng đánh giá: Công ty cổ<br /> phần nước khoáng Khánh Hòa và một Xây dựng các yếu tố đánh giá<br /> số đối thủ cạnh tranh trực tiếp, gồm:<br /> Lavie, Vĩnh Hảo, Aquafina.<br /> Xác định thang đi m, trọng số<br /> Mục tiêu: đánh giá năng lực cạnh<br /> tranh của doanh nghiệp.<br /> - Xây dựng các yếu tố đánh giá: các Lựa chọn chuyên gia<br /> yếu tố đánh giá là các yếu tố có ảnh<br /> hưởng hay thể hiện năng lực cạnh tranh<br /> Gửi câu hỏi cho chuyên gia<br /> của doanh nghiệp.<br /> - Xác định thang điểm, trọng số:<br /> + Thang điểm: Dùng thang đo likert Chuyên gia trả lời câu hỏi<br /> để đo lường và cho điểm các yếu tố. Điểm<br /> số quy định cho thang đo này như sau: Thu thập, phân tích và đánh giá kết quả<br /> Đối với thông tin nội bộ cần thu<br /> thập cho ma trận IFE: Hình 2.1: Phương pháp chuyên gia<br /> 1: rất yếu; 3: khá mạnh<br /> 2: yếu; 4: mạnh<br /> <br /> Đối với thông tin bên ngoài cần thu gia. Theo phương pháp này, các thông tin<br /> thập cho ma trận EFE: cần thu thập sẽ được đưa vào bảng câu hỏi<br /> 1: phản ứng rất kém; 3: phản ứng khá tốt để gửi đến các chuyên gia. Sau đó các<br /> 2: phản ứng kém; 4: phản ứng tốt chuyên gia sẽ cho ý kiến và gửi lại cho<br /> Đối với thông tin thu thập cho mô hình 5 người điều tra.<br /> tác lực của M. Porter: + Xác định trọng số: được xác định<br /> 1: áp lực rất thấp; 3: áp lực khá cao trong khoảng 0 đến 1 cho mỗi yếu tố tùy<br /> 2: áp lực thấp; 4: áp lực rất cao thuộc vào mức độ quan trọng của yếu tố đó.<br /> Các thông tin cần thiết sẽ được thu - Lựa chọn chuyên gia:<br /> thập bằng phương pháp phỏng vấn chuyên Các chuyên gia được lựa chọn là các<br /> <br /> <br /> 134<br />  LÊ THỊ XOAN<br /> <br /> <br /> chuyên gia đánh giá, có hiểu biết rõ về thị của doanh nghiệp.<br /> trường nước uống ở Việt Nam (12 người), 2.2. Phương pháp đánh giá năng lực<br /> bao gồm 10 người trong Công ty Cổ phần cạnh tranh<br /> nước khoáng Khánh Hòa (Giám đốc, Phó 2.2.1. Phương pháp dùng hệ thống ma<br /> giám đốc sản xuất, Phó giám đốc kinh trận<br /> doanh, trưởng ban quản lý sản xuất, trưởng Ma trận IFE: dùng để đánh giá năng<br /> phòng hành chính, trưởng phòng kế hoạch lực bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố<br /> đầu tư, trưởng phòng marketing, trưởng thể hiện năng lực bên trong của doanh<br /> phòng tiêu thụ, trưởng phòng kỹ thuật, nghiệp sẽ được đưa vào ma trận, căn cứ<br /> trưởng phòng KCS), Phó giám đốc công ty vào điểm số của ma trận để kết luận.<br /> nước uống tăng lực Lipovitan (chi nhánh Ma trận EFE: dùng để đánh giá khả năng<br /> Khánh Hòa), Phó giám đốc Công ty cổ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố<br /> phần nước uống Vĩnh Hảo (Bình Thuận). môi trường bên ngoài. Thông thường, các<br /> - Gửi câu hỏi cho chuyên gia: câu hỏi doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt<br /> sẽ được gửi trực tiếp cho từng chuyên gia. trong ngành sẽ có phản ứng rất tốt với môi<br /> - Chuyên gia trả lời câu hỏi: các trường bên ngoài, có khả năng chống chịu<br /> chuyên gia sẽ trả lời câu hỏi bằng cách cao trong điều kiện môi trường bên ngoài<br /> đánh dấu vào ô chọn trong bảng câu hỏi do thay đổi. Do vậy ma trận EFE được dùng kết<br /> người điều tra gửi. hợp với ma trận IFE để đánh giá về năng lực<br /> - Thu thập, phân tích và đánh giá kết cạnh tranh của doanh nghiệp.<br /> quả: sau khi các chuyên gia trả lời xong, Ma trận hình ảnh cạnh tranh: dùng để<br /> các bản câu hỏi sẽ được tổng hợp lại, tính đánh giá năng lực cạnh tranh cả bên trong<br /> điểm trung bình cho các chuyên gia. Kết và bên ngoài của doanh nghiệp cùng với<br /> quả tính toán được đưa vào trong các ma các đối thủ cạnh tranh, cho thấy tương<br /> trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE, ma quan về khả năng cạnh tranh của doanh<br /> trận EFE và mô hình đánh giá của nghiệp đó so với các đối thủ. Điều này giúp<br /> M.Porter. Điểm số của các ma trận sẽ cho chúng ta có thể thấy rõ hơn về khả năng<br /> kết quả đánh giá về năng lực cạnh tranh cạnh tranh của doanh nghiệp mình.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> 135<br /> SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH…<br /> <br /> <br /> 2.2.2. Phương pháp dùng mô hình 5 tác lực của M. Porter<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Hình 2.2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter<br /> (Nguồn: Michael Porter, 1980, trang 4)<br /> Mô hình này được dùng để đánh giá về thấy, tổng điểm đánh giá của các chuyên<br /> mức độ gây áp lực cạnh tranh cho doanh gia cho Công ty cổ phần nước khoáng<br /> nghiệp bởi các tác nhân bên ngoài, bao Khánh Hòa là 2,886, chứng tỏ khả năng<br /> gồm 5 tác nhân như trong mô hình. Trong cạnh tranh của công ty về các yếu tố nội bộ<br /> đó cho biết rõ mối tác nhân sẽ gây áp lực khá cao, đạt trên mức trung bình của<br /> cho doanh nghiệp đến mức nào. Thông ngành. Trong đó theo các chuyên gia thì<br /> thường, doanh nghiệp có sức cạnh tranh điểm mạnh lớn nhất của công ty là giá cả<br /> yếu sẽ phải chịu áp lực cạnh tranh cao, còn (3.72 điểm) vì công ty này có giá thành sản<br /> những doanh nghiệp có sức cạnh tranh phẩm thấp, do đó có thế mạnh trong việc<br /> mạnh sẽ ít phải chịu áp lực từ các đối thủ, cạnh tranh với các đối thủ nhờ duy trì chiến<br /> ngược lại họ là người gây áp lực cho đối lược giá thấp. Tiếp đó là các điểm mạnh<br /> thủ. Bởi vậy cũng như các công cụ trên, mô khác cũng được đánh giá khá cao như<br /> hình này cũng được dùng để đánh giá năng thương hiệu (3.42 điểm), chất lượng sản<br /> lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. phẩm tốt (3.24 điểm), công nghệ hiện đại<br /> 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN (3.22 điểm). Còn điểm yếu lớn nhất của<br /> 3.1. Kết quả đánh giá năng lực cạnh công ty là hình thức mẫu mã (2.22 điểm),<br /> tranh của doanh nghiệp bằng hệ thống quy mô sản xuất còn nhỏ, tài chính yếu,<br /> ma trận nhân lực cũng mới ở mức trung bình. Để<br /> 3.1.1. Kết quả đánh giá bằng ma trận nâng cao khả năng cạnh tranh, doanh<br /> IFE nghiệp cần tập trung đầu tư nhiều hơn để<br /> Kết quả phân tích ma trận IFE cho khắc phục các điểm yếu này.<br /> <br /> <br /> 136<br />  LÊ THỊ XOAN<br /> <br /> <br /> Bảng 3.1: Ma trận IFE<br /> <br /> Khả năng của Điểm có<br /> STT Các yếu tố nội bộ Trọng số<br /> DN trọng số<br /> 1 Nguồn nhân lực 0.149 2.51 0.374<br /> 2 Tài chính 0.140 2.41 0.337<br /> 3 Công nghệ 0.075 3.22 0.242<br /> 4 Khả năng quản lý điều hành 0.140 3.03 0.424<br /> 5 Giá trị thương hiệu 0.101 3.42 0.345<br /> 6 Chất lượng sản phẩm 0.110 3.24 0.356<br /> 7 Giá cả 0.071 3.72 0.264<br /> 8 Công tác marketing 0.084 2.75 0.231<br /> 9 Hệ thống phân phối 0.036 2.71 0.098<br /> 10 Hình thức mẫu mã 0.062 2.22 0.138<br /> 11 Quy mô sản xuất 0.032 2.41 0.077<br /> Tổng số điểm 1.000 2.886<br /> <br /> Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia của tác giả<br /> <br /> 3.1.2. Kết quả đánh giá bằng ma trận địa phương (3.52 điểm), điều kiện tự nhiên,<br /> EFE giao thông thuận lợi, đặc biệt là về thời tiết,<br /> Với điểm số là 2.997 cho thấy Công ty khí hậu ở đây (3,35 điểm), có một lượng<br /> cổ phần nước khoáng Khánh Hòa phản ứng khách hàng trung thành, đặc biệt là khách<br /> khá tốt với môi trường bên ngoài, có nhiều hàng địa phương. Đe dọa lớn nhất của công<br /> cơ hội tốt để nâng cao sức cạnh tranh của ty là số lượng đối thủ nhiều và mạnh như<br /> mình. Cơ hội lớn nhất cho công ty là có Vĩnh Hảo, Lavie, Aquafina, (2.02 điểm),<br /> nguồn nước nguyên liệu dồi dào, chất quy mô thị trường còn nhỏ (2.54 điểm). Để<br /> lượng cao (3.82 điểm), tiếp theo là số tận dụng các cơ hội và hạn chế nguy cơ từ<br /> lượng nhà cung cấp nhiều, đặc biệt là bên ngoài, Công ty cổ phần nước khoáng<br /> nguồn cung cấp lao động dồi dào, giá nhân Khánh Hòa cần tìn cách mở rộng quy mô<br /> công rẻ (3.74 điểm), môi trường chính trị thị trường, đẩy mạnh công tác marketing<br /> ổn định (3.62 điểm), được sự ưu đãi của để lôi kéo khách hàng.<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> 137<br /> SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH…<br /> <br /> <br /> Bảng 3.2: ma trận EFE<br /> KN phản ứng Điểm có<br /> STT Các yếu tố bên ngoài Trọng số<br /> của DN trọng số<br /> 1 Quy mô thị trường 0.133 2.54 0.337<br /> 2 Số lượng các đối thủ cạnh tranh 0.093 2.02 0.188<br /> 3 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ 0.080 3.11 0.248<br /> 4 Số lượng nhà cung cấp 0.027 3.74 0.099<br /> 5 Các chính sách ưu đãi 0.084 3.52 0.296<br /> 6 Điều kiện tự nhiên, giao thông 0.066 3.35 0.222<br /> 7 Môi trường chính trị 0.035 3.62 0.128<br /> 8 Chất lượng, trữ lượng nguồn nước 0.075 3.82 0.287<br /> 9 Thị trường lao động 0.142 2.86 0.405<br /> 10 Lòng trung thành của khách hàng 0.146 3.06 0.447<br /> Nhu cầu sử dụng của người dân ngày<br /> 11 0.058 3.13 0.180<br /> càng tăng<br /> 12 Lạm phát cao 0.062 2.57 0.159<br /> Tổng số điểm 1.000 2.997<br /> Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia của tác giả<br /> 3.1.3. Kết quả đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh<br /> Kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh được các chuyên gia đánh giá như sau:<br /> Bảng 3.3. Ma trận hình cảnh cạnh tranh<br /> <br /> Vikoda Lavie Vĩnh Hảo Aquafina<br /> Các yếu tố thể Mức<br /> hiện/ảnh hưởng độ Điểm Điểm Điểm Điểm<br /> TT<br /> đến khả năng cạnh quan Phân có Phân có Phân có Phân có<br /> tranh trọng loại trọng loại trọng loại trọng loại trọng<br /> số số số số<br /> 1 Thương hiệu 0.125 3.42 0.428 3.98 0.498 3.68 0.460 3.96 0.495<br /> 2 Chất lượng SP 0.128 3.24 0.415 3.89 0.498 3.15 0.403 3.88 0.497<br /> 3 Mẫu mã SP 0.066 2.22 0.147 3.78 0.249 3.65 0.241 3.81 0.251<br /> 4 Giá sản phẩm 0.101 3.72 0.376 2.69 0.272 3.17 0.320 2.71 0.274<br /> Hệ thống phân<br /> 5 0.040 2.87 0.115 3.93 0.157 2.92 0.117 3.67 0.147<br /> phối<br /> Chiến lược<br /> 6 0.073 2.25 0.164 3.93 0.287 2.89 0.211 3.88 0.283<br /> marketing<br /> 7 Đa dạng SP 0.059 3.16 0.186 2.63 0.155 3.18 0.188 2.61 0.154<br /> <br /> 138<br />  LÊ THỊ XOAN<br /> <br /> <br /> 8 Tài chính 0.117 2.41 0.282 3.98 0.466 2.88 0.337 3.94 0.461<br /> 9 Công nghệ 0.083 3.22 0.267 3.88 0.322 3.34 0.277 3.87 0.321<br /> 10 Nhân viên 0.057 2.51 0.143 3.97 0.226 2.54 0.145 3.98 0.227<br /> 11 Khả năng QL 0.086 3.03 0.261 3.96 0.341 3.11 0.267 3.95 0.340<br /> Lòng trung thành<br /> 12 0.064 3.06 0.196 3.24 0.207 3.10 0.198 3.23 0.207<br /> của KH<br /> Tổng số điểm 1.000 2.979 3.678 3.164 3.656<br /> Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia của tác giả<br /> <br /> Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy 3.2. Kết quả phân tích áp lực cạnh tranh<br /> so với các đối thủ cùng được đánh giá thì bằng mô hình 5 tác lực của M. Porter<br /> Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa Kết quả phân tích ở bảng trên cho thấy,<br /> có sức cạnh tranh thấp hơn. Điểm mạnh trong tổng số 4 doanh nghiệp được đánh<br /> lớn nhất của Vikoda so với các đối thủ là giá thì Vikoda (sản phẩm của Công ty cổ<br /> có giá bán cạnh tranh (giá bán thấp), tiếp phần nước khoáng Khánh Hòa) phải chịu<br /> đó là mức độ đa dạng sản phẩm (chỉ sau áp lực cạnh tranh cao nhất, đặc biệt là áp<br /> Vĩnh Hảo). Điểm yếu lớn nhất của Vikoda lực từ phía các đối thủ hiện hữu (3.11<br /> so với các đối thủ là hình thức mẫu mã, điểm). Điều này chứng tỏ sức cạnh tranh<br /> chiến lược marketing và trình độ nhân của công ty này so với các đối thủ là yếu<br /> viên. Tuy vậy với số điểm được đánh giá là nhất. Tuy nhiên, với số điểm là 2.641 cho<br /> 2.979 cho thấy công ty này cũng có sức thấy áp lực cạnh tranh của công ty này so<br /> cạnh tranh khá cao so với toàn ngành. với toàn ngành cũng chỉ ở mức trung bình,<br /> công ty vẫn có thể cạnh tranh được với các<br /> đối thủ để đứng vững trên thị trường.<br /> <br /> Bảng 3.4: Kết quả đánh giá mức độ áp lực cạnh tranh của một số công ty<br /> Vikoda Lavie Aquafina Vĩnh Hảo<br /> Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm<br /> Các yếu tố Trọng số trung có trung có trung có trung có<br /> bình trọng bình trọng bình trọng bình trọng<br /> số số số số<br /> Nhà cung cấp 0.101 1.21 0.122 1.22 0.123 1.18 0.119 1.17 0.118<br /> Khách hàng 0.293 2.79 0.817 2.38 0.697 2.23 0.653 2.57 0.753<br /> Đối thủ hiện hữu 0.307 3.11 0.955 2.72 0.835 2.58 0.792 2.98 0.915<br /> Đối thủ tiềm ẩn 0.112 2.36 0.264 2.32 0.260 2.33 0.261 2.38 0.267<br /> Sản phẩm thay thế 0.187 2.58 0.482 2.45 0.458 2.46 0.46 2.53 0.473<br /> Tổng cộng 1.000 2.641 2.373 2.285 2.526<br /> Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia của tác giả<br /> <br /> 139<br />  LÊ THỊ XOAN<br /> <br /> <br /> 4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 4.2. Kiến nghị<br /> 4.1. Kết luận Phương pháp chuyên gia là một<br /> Kết quả phân tích bằng các ma trận và phương pháp rất khả thi để đánh giá năng<br /> mô hình 5 tác lực của M.Porter cho thấy lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Bằng<br /> rằng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ cách sử dụng cả 4 công cụ là ma trận IFE,<br /> phần nước khoáng Khánh Hòa khá cao. Tuy ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh<br /> nhiên so với các đối thủ cùng được đánh giá và mô hình 5 tác lực của Michael Porter,<br /> thì năng lực cạnh tranh của công ty này thấp chúng ta có thể đánh giá khá toàn diện các<br /> hơn. Điểm mạnh của công ty này so với các yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của<br /> đối thủ là có giá bán thấp, sản phẩm đa doanh nghiệp. Tuy nhiên, phương pháp<br /> dạng, giá thành thấp, nguồn nguyên liệu chuyên gia cũng là một phương pháp đánh<br /> nước dồi dào với chất lượng tốt. Điểm yếu là giá cho ta kết quả mang tính chủ quan và<br /> tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, chiến ảnh hưởng nhiều bởi tầm hiểu biết của các<br /> lược marketing, hình thức mẫu mã. Đặc biệt chuyên gia. Để kết quả đánh giá được<br /> là công ty này đang phải đối mặt với áp lực khách quan, các chuyên gia được chọn phải<br /> cạnh tranh cao từ các đối thủ cạnh tranh trực có số lượng lớn và trên phạm vi rộng, bao<br /> tiếp và mạnh như Vĩnh Hảo, Lavie, gồm cả các chuyên gia phân tích và các<br /> Aquafina,… Tuy còn có nhiều điểm yếu bên chuyên gia đánh giá. Trong nghiên cứu<br /> trong và gặp phải nhiều khó khăn, trở ngại này, các chuyên gia chủ yếu được lấy<br /> từ bên ngoài, nhưng so với toàn ngành thì từ Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh<br /> năng lực cạnh tranh của công ty này cũng Hòa, do vậy kết quả đánh giá còn phần nào<br /> đạt mức khá cao, hiện tại họ vẫn có thể tồn hạn chế.<br /> tại và đứng vững được trên thị trường.<br /> <br /> <br /> TÀI LIỆU THAM KHẢO<br /> <br /> 1. Fredr. David (2012), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Lao động, Hà Nội.<br /> 2. Lê Lương Huệ, Nguyễn Thị Liên Diệp, Sử dụng phương pháp chuyên gia và ma trận<br /> hình ảnh cạnh tranh trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.<br /> Đọc từ http://lib.lhu.edu.vn/ViewFile/10544<br /> 3. Micheal Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, Hà Nội.<br /> 4. Micheal Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và kỹ thuật Hà Nội.<br /> 5. Nguyễn Trần Quế (1976), Nghiên cứu phương pháp phản ánh và phân tích về năng<br /> lực cạnh tranh. Đọc từ http://gso.gov.vn (đọc ngày 15/10/2008).<br /> 6. PGS.TS. Đào Duy Huân (2010), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa nền kinh tế,<br /> NXB Thống kê, Hà Nội.<br /> 7. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2010), Chiến lược và<br /> chính sách kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, TP. Hồ Chí Minh.<br /> <br /> * Nhận bài ngày: 29/4/2014. Biên tập xong: 5/6/2014. Duyệt bài: 12/6/2014.<br /> <br /> 140<br />