Tài liệu Văn hóa tổ chức

Chia sẻ: Thái Châu | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:18

Thêm vào BST

Báo xấu

450
lượt xem 92
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu Văn hóa tổ chức giới thiệu các kiến thức về: khái niệm văn hóa tổ chức, những đặc trưng chung hình thành văn hóa tổ chức, văn hóa bộ phận, tác động của văn hóa tới hành vi cá nhân trong tổ chức, chức năng của văn hóa tổ chức, hình thành và duy trì văn hóa tổ chức, sự lan truyền của văn hóa tổ chức,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tài liệu Văn hóa tổ chức

I. KHÁI NIỆM VĂN HÓA TỔ CHỨC 1. Khái niệm Có rất nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952). Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979). Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Robbin, 2003). Như vậy, văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức. Một điểm chung của những khái niệm về văn hóa tổ chức là tất cả những khái niệm đều nhấn mạnh vào những phương tiện mang tính biểu đạt mà thông qua đó những giá trị trong văn hóa tổ chức được truyền bá tới những người lao động 2. Những đặc trưng chung hình thành văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức có 7 đặc tính quan trọng nhất, tập hợp các đặc tính này có thể hiểu được bản chất văn hóa của một tổ chức. Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro: Mức độ mà người lao động được khuyến khích tích cực đổi mới và dám chấp nhận rủi ro do đổi mới gây ra. Chú ý tới các khía cạnh chi tiết: Mức độ mà nhà quản lý mong muốn những người lao động thực hiện công việc chính xác, tỏ rõ khả năng phân tích và chú ý đến những chi tiết nhỏ khi thực hiện công việc. Sự định hướng kết quả: Mức độ mà người quản lý chú ý nhiều đến kết quả thực hiện công việc hơn là chú ý đến quá trình thực hiện và phương pháp được áp dụng để đạt được kết quả đó. Hướng tới con người: Mức độ các quyết định của ban quản lý xem xét đến tác động của kết quả lao động đến những người lao động trong tổ chức. Hướng tới nhóm người lao động: Các hoạt động được tổ chức thực hiện theo nhóm chứ không phải là theo từng cá nhân riêng lẻ.
Tính hiếu thắng: Mức độ nhân viên tỏ ra hiếu thắng và cạnh tranh với nhau hơn là tự bằng lòng và dễ dãi. Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của tổ chức nhấn mạnh tới việc duy trì nguyên trạng chứ không phải sự tăng trưởng hay sự thay đổi. 3. Văn hóa bộ phận Hầu hết các tổ chức lớn đều có văn hóa tiêu biểu và nhiều cụm văn hóa bộ phận khác nhau. Văn hóa bộ phận là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi những nhóm người lao động trong một tổ chức. Các cụm văn hóa bộ phận có thể được xác định dựa trên sự bố trí các phòng ban hay dựa theo tính chất công việc của người lao động. II. TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỚI HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC Theo định nghĩa, thì văn hóa mạnh rõ ràng sẽ có ảnh hưởng tới các hành vi của thành viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hóa yếu. Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực tới tổ chức và hành vi của nhân viên: - Văn hóa mạnh có thể tạo ra các tổ chức có sự thành đạt vô cùng to lớn trong kinh doanh VD: Apple, Starbuck, Ngân Hàng Á Châu... - Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức họ đề ra.Sự nhất trí cao về mục đích sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sự cam kết với tổ chức của các thành viên và như vậy sẽ giảm được xu hướng người lao động từ bỏ tổ chức của họ. - Văn hóa mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi. Khác với sự chính thức hóa, văn hóa mạnh cũng đạt được những kết quả như tính phục tùng kỷ luật, tính kiên định và khả năng tiên đoán mà không cần các tài liệu hay văn bản nào. - Văn hóa của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu của ban quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi của người lao dộng sẽ giảm đi. Những nguyên tắc này được người lao động trong tổ chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa của tổ chức. III. CHỨC NĂNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC
Văn hóa thực hiện một số chức năng trong phạm vi một tổ chức như sau: - Thứ nhất, văn hóa có vai trò xác định ranh giới: văn hóa tạo ra sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. - Thứ hai, văn hóa có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức. - Thứ ba, văn hóa thúc đẩy nhân viên cam kết đối với lợi ích chung của tổ chức đối với những gì lớn hơn so với lợi ích riêng của cá nhân họ. - Thứ tư, Văn hóa làm tăng sự ổn định của hệ thống xã hội trong tổ chức - Cuối cùng, văn hóa có tác dụng kiểm soát để định hướng và hình thành nên thái độ và hành vi của người lao động. Những chức năng của văn hóa nêu trên có ích cho cả tổ chức và cho cả người lao động. Văn hóa có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động. Những đều này rõ ràng đem đến lợi ích đích thực cho một tổ chức. Theo quan điểm của người lao động, văn hóa có giá trị vì nó làm giảm đáng kể sự mơ hồ. Nó chỉ cho nhân viên biết mọi thứ được tiến hành như thế nào và cái gì là quan trọng. Nhưng chúng ta không nên bỏ qua khía cạnh phi chức năng của văn hóa, đặc biệt là của văn hóa mạnh. Văn hóa cũng có thể là gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù hợp với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy tính hiệu quả của tổ chức. Hơn nữa, văn hóa cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực con người trong tổ chức. Bởi vì bản thân mỗ người lao động có một hệ thống giá trị và niềm tin riêng của họ. Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hóa mạnh, họ cần phải tuân thủ theo những quy phạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức. Như vậy, những mặt mạnh hay những ưu thế của từng người lao động sẽ phần nào bị hạn chế hay không có điều kiện phát huy. Ngoài ra, văn hóa cũng có thề là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức. Bởi vì mỗi tổ chức sẽ theo đuổi những giá trị văn hóa khác nhau so với tổ chức khác. Việc sáp nhập hai hay nhiều tổ chức có nền văn hóa khác nhau đặt ra vấn đề lớn là lựa chọn giá trị văn hóa chung cho tổ chức mới và làm thế nào để duy trì hoạt động của tổ chức mới có hiệu quả. IV. HÌNH THÀNH VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA TỔ CHỨC 1. Hình thành văn hóa tổ chức Các tập quán, truyền thống và các thức xử lý công việc của một tổ chức tùy thuộc rất lớn và những gì mà tổ chức đã làm trước đó và mức độ thành công mà tổ chức có được.
Nguồn gốc: nguồn gốc sâu xa của văn hóa tổ chức xuất phát từ người sáng lập ra tổ chức đó. Thường thì những người sáng lập ra tổ chức có ảnh hưởng lớn trong việc hình thành nên văn hóa ban đầu của tổ chức, họ có khả năng nhìn nhận tổ chức sẽ trở nên như thế nào, và họ không bị rang buộc bởi những thói quen xử lí công việc hoặc hệ tư tưởng trước đó. Quy mô tổ chức nhỏ, tiêu biểu cho bất cứ mô hình tổ chức mới sẽ tạo điều kiện cho người sáng lập trong việc áp đặt quan điểm của mình lên tất cả các thành viên trong tổ chức. Văn hóa tổ của một tổ chức là kết quả của quá trình tương tác giữa các khuynh hướng giải quyết, giả thuyết của người sáng lập với những điều học được từ những thành viên ban đầu của tổ chức và kinh nghiệm của bản thân. 2. Duy trì văn hóa tổ chức Ba yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa tổ chức: 2.1 Sự tuyển chọn Mục tiêu tuyển chọn: tuyển chọn người có trình độ, có ký năng và có khả năng để thực hiện các công việc trong tổ chức, khi có quá nhiều ứng viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu thì quyết định cuối cùng ai được tuyển chọn tùy vào phán xét của người ra quyết định về ứng viên đó sẽ phù hợp như thế nào vớ tổ chức. Quá trình tuyển chọn cung cấp thông tin cho các ứng viên về tổ chức để họ nhận thức được sự mấu thuẫn hoặc tương thíchgiữa giá trị của mình với tổ chức để có thể tự loại mình ra khỏi cuộc thi hoặc tiếp tục. theo cách này công ty có thể duy trì được văn hóa của mình thông qua việc loại bỏ các cá nhân không tương thích với các giá trị cơ bản của công ty. VD: một số công ty thuyển dụng yêu cầu rỗ "không tuyển người Thanh Hóa" 2.2 Ban giám đốc Các hành động của BGĐ ảnh hưởng tới văn hóa của công ty thông qua những gì họ nói và xử sự. Các nhà quản trị cấp cao xây dụng nên những chuẩn mực về văn hóa thấm sâu vào tổ chức:cấp dưới tụ do ở mức độ nào, quần áo nhân viên như thế nào… VD: các công ty công nghệ thông tin thường để nhân viên được ăn mặc tự do để tạo sự thoải mái và sáng tạo cho nhân viên 2.3 Quá trình hòa nhập vào tổ chức
Những lao động mới được tuyển chọn thường không am hiểu hết về văn hóa của tổ chức, do còn xa lạ nên họ là những nhân tố tiềm tàng có khả năng làm đảo lộn văn hóa của tổ chức hiện tại. do đó, tổ chức cần phải giúp ngườ lao động mới thích nghi ứng với văn hóa của công ty, quá trình này gọi là sự hòa nhập vào tổ chức Trong quá trình hòa nhập, có ý nghĩa quyếtđịnh nhất là thời gian người lao động bắt đầu vào công ty, đây là giai đoạn tổ chức cần nổ lực uống nắn những người lao động mới vào thành những thành viên vững vàng nhất  Hòa nhập có thể được xem như là một quá trình gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn trước khi gia nhập: Là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên gia nhập tổ chức, hoặc người lao động này sẽ đến với tổ chức với một tập hợp các giá trị, tái độ và kỳ vọng đã được hình thành trong họ cả viề công việc phải làm và vè cả tổ chức. Giai đoạn đương đầu với thực tế: đây là giai đoạn mà người lao động mới xem xét tổ chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng, những kỳ vọng của họ và thực tế ở tổ chức có thể rất khác nhau. Đây là giai đoạn tái khẳng định những nhận thức mà cá nhân này có trước đó. Nhưng thường không như vậy. Trường hợp mà giữa kỳ vọng và thực tế khác biệt nhau, thì người lao động mới phải trãi qua một quá trình hòa nhập để giúp họ rũ bỏ những giả thuyết ban đầu và thay vào đó là những giả thuyết, những giá trị mà tổ chức cần và mong muốn ở họ. Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: Đây là giai đoạn mà nững người lao động mới cảu công ty phải giải quyết tất cả những vấn đề đã được phát hiện trong giai đoạn đối đầu với thực tế,để làm điều này, họ có thể phải trải qua những thay đổi, vì lý do này mà chúng ta gọi là giai đoạn thay đổi về chất. Người lao động mới làm chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi và thực hiện tốt vai trò mới của mình và điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làm việc của mình. Giai đoạn này tác động tới năng suất lao động của người lao động và sự cam kết của ngừoi đó đối với các mục tiêu của tổ chức, cũng như quyết định cảu người đó là sẽ ở lại với tổ chức hay không. Tóm lại, sự biến đổi va quá trìnhh hòa nhập khi bước chân vào tổ chức được cho là hoàn thành khi những nhân viêm mới được tuyển cảm thấy thoải mái với tổ chức và nhóm làm việc của họ, đồng thời cũng hiểu và chấp nhận các chuẩn mực đó. Mặt khác, những người lao động mới cũng cảm thấy họ được các đồng nghiệp chấp nhận, tin tưởng, coi trọng.  Sự hình thành của văn hóa:
Văn hóa có nguồn gốc từ triết lý của người sáng lập ra tổ chức. Sự ảnh hưởng mạnh mẽ của văn hóa tổ chức đối với tiêu chuẩn được áp dụng để tuyển chọn, thuê lao động. Các việc làm và hành động của ban giám đốc tạo ra một môi trường chung cho thấy những hành vi nào có thể chấp nhận được và những hành vi nào không thể chấp nhận được. Nhân viên được hòa nhập như thế nào phụ thuộc vào mức độ thành công trong việc làm phù hợp các giá trị mới của nhân viên mới với các giá trị của tổ chức trogn quá trình tuyển chọn và sự lựa chọn các phương pháp hòa nhập của ban giám đốc. V. SỰ LAN TRUYỀN CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC 1. Những câu chuyện Nội dung của câu chuyện là về sự nổ lực của người sang lập ra tổ chức , sự phá luật, sự bức phá từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên, bố trí lại lao động….Những câu chuyện này gắn hiện tại với quá khứ và cho những sự giải thích chính đáng hợp lý cho những thực tế hiện nay ở các tổ chức. Ví dụ về việc sa thải nhân viên trong thang máy cùa Steve Jobs: Câu chuyện từ Mario Sundar, truyền thông xã hội từ LinkedIn "Anh/chị đã làm gì cho Apple gần đây?" Mọi người làm việc tại thung lũng đều đã nghe đến câu chuyện truyền tai này rất nhiều lần, và vẫn lặp lại: Jobs sa thải một hay nhiều nhân viên trong thang máy. Một mô tả gần gũi nhất về tiểu sử không chính thức của Jobs. Những lời kể về Steve trong các buổi họp, thường nói, "Đây là thứ rác rưởi" và sa thải mọi người ngay lập tức. Mọi người lo lắng về việc "sập bẫy sa thải trong thang máy" của ông ấy, e sợ rằng họ không còn việc làm khi cánh cửa thang máy được mở ra. Sự thật thì kiểu "hành quyết nhanh" của Steve rất hiếm khi xảy ra nhưng một số ít nạn nhân cũng đủ để làm hoảng loạn cả một công ty. Trong một thời gian, có một thang máy ở tòa nhà của Steve đã bao phủ tấm màn bảo vệ trên bức tường của nó vì việc xây dựng đang được thực hiện, và người nào đó đã nói: "Đây phải là thang máy của Steve khi nó chạy", rồi người khác phản ứng lại: "Nó là dành cho ông ấy hay cho chúng ta?". 2. CÁC NGHI THỨC.
Là chuỗi lập dị lặp đi lặp lại của các hoạt động nhằm biểu thị và cũng cố các giá trị văn hóa cơ bản của tổ chức. Qua các nghi thức nhân viên có thẩy thấy mục tiêu nào quan trọng nhất, ai là người quan trọng và ai là người không thể thiếu được. Nó có thể là những hoạt động được tiêu chuẩn hóa sử dụng trong những thời diểm đặc biệt nhằm tác động đến hành vi và nhựng hiểu biết của các cá nhân trong tổ chức. Ví dụ: Nghi thức cuối chào của người Nhật Trong xã hội hiện đại, thông thường người ta sẽ đứng và cúi chào, nhưng nếu nghi lễ được diễn ra trên sàn trải tatami, bạn phải quỳ xuống chào. Hai bàn tay duỗi thẳng, khép các ngón lại và đặt trước mặt, hai bàn tay không chĩa thẳng về phía người đối diện mà hơi chụm vào nhau, cách nhau khoảng 10-20cm. Khi cúi xuống thì cúi từ từ, đầu cách mặt đất 10-15cm Khi ngẩng dậy cũng làm thật từ tốn. Khi đứng chào, đối với nam: hai bàn tay duỗi thẳng, khép ngón, khép hai cánh tay sát bên sườn, và cúi xuống. Đối với nữ: hai tay duỗi thẳng, đặt trước người tạo thành hình chữ V sao cho bàn tay phải đặt trên bàn tay trái, ngón tay duỗi thẳng và khép lại, rồi từ từ cúi chào. Trong trường hợp chào xã giao hàng ngày, đối với những người ngang tầm mình thì cúi khoảng 15 độ. Trang trọng hơn, như khi lần đầu gặp mặt, cúi khoảng 30 độ. Còn khi muốn cảm ơn ai đó, bạn nên cúi 45 độ thể hiện sự biết ơn từ tận đáy lòng mình. Đối với sếp hay những người lớn tuổi hơn, càng cúi thấp càng thể hiện sự kính trọng của bạn đối với người đó, nghĩa là, người bạn chào có cấp bậc hay tuổi tác hơn bạn càng nhiều thì bạn càng phải cúi sâu và giữ ở tư thế đó lâu hơn bình thường. Đôi khi phải cúi gập đến 90 độ, trong những trường hợp gia nhân chào chủ nhà chẳng hạn. Tuy nhiên, không phải cứ nhìn thấy nhau là người ta lại hành lễ Ojigi, thông thường chỉ lần gặp đầu tiên trong ngày, người Nhật sẽ cúi chào theo đúng chuẩn, còn những lần gặp tiếp theo họ sẽ chỉ khẽ gật đầu chào nhau, để khỏi phiền phức và tốn thời gian. 3. Các biểu tượng vật chất Là những vật chất, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc truyền tải ý nghĩa của văn hóa tổ chức. Như sự bài trí của tổ chức, trang phục của nhân viên, quy mô, trang thiết bị. Tiền thù lao, phòng khách, các dụng cụ phòng ăn.truyền đạt đến người lao động để họ biết rằng ai là những người quan trọng và các kiểu hành vi ứng xử nào là phù hợp.
Ví dụ: cách bài trí văn phòng của Facebook. Facebook có một trụ sở của riêng họ tại thị trấn Menlo Park, tiểu bang California, Mỹ. Đây thực chất là nơi là việc của Sun Microsystems trước đây nhưng đã chuyển quyền sử dụng cho Facebook từ năm 2011. Công ty lớn nhất thế giới về mạng xã hội rất xem trọng tính sáng tạo bởi họ tin rằng đây một cách hiệu quả để tạo ra những sản phẩm mới, chính vì thế trụ sở làm việc cũng phải được thiết kế đặc biệt để khuyến khích tính sáng tạo trong từng nhân viên. Môi trường nơi đây cũng luôn chú trọng đến việc chia sẻ kiến thức và ý tưởng giữa mọi người trong công ty với nhau để cùng phát triển, tương tự như văn phòng của Google. Sau đây mời các bạn dạo một vòng qua trụ sở Facebook ở Menlo Park nhé. - Nhiều hình ảnh ngộ nghĩnh được trang trí khắp mọi nơi để nhân viên không cảm thấy tù túng, gò bó và chán nản như trong những môi trường công sở bình thường. Ghế và bàn cũng được đặt rất nhiều để nhân viên dễ gặp và trao đổi thông tin với nhau. - Xe đạp, phương tiện vận chuyển rất phù hợp để di chuyển trong nội bộ trụ sở công ty. Google và Microsoft cũng đưa xe đạp vào trong những trụ sở của mình. - Không thể thiếu các mảng xanh được, nhờ đó nhân viên có không gian để thư giản sau những giờ làm việc căng thẳng - Nhiều nơi được thiết kế thành các bảng viết như thế này, nhân viên có thể viết bất kì thứ gì mình muốn, để lại thông điệp cho bạn bè, hoặc nhớ bạn gái quá thì ra vẽ hình cô ấy cũng được. Xa xa đằng kia là một anh chàng đang dùng máy tập chạy bộ cho khỏe người, và có vẻ như là ảnh vừa tập vừa dùng máy tính thì phải!
Những bức ảnh Graffiti rất to và ngộ nghĩnh, cũng không kém phần vui vẻ và thể hiện đầy chất nghệ sĩ trẻ trung 4. Ngôn ngữ Các tổ chức thường phát triển nhưng khái niệm riêng nhằm mô tả các bộ phận trang thiết bị, các nhân viên chủ chốt, những nhà cung cấp, khách hàng.Những nhân viên mới được tuyển thường phải thuộc những từ này. Các thuật ngữ đóng vai trò là một mẫu số chung thống nhất các thành viên của một văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận. Ví dụ: Gọi nhau bằng biệt danh nơi công sở. Gọi nhau bằng nick name đang là "mốt" nơi công sở. Nick name càng độc, càng ấn tượng, càng hấp dẫn! Nhiều nhân viên cho biết cách gọi bằng biệt danh có thế giúp họ xả stress bởi mỗi khi nhắc đến biệt danh nào ngộ nghĩnh, cả phòng lại cười rộ lên. "Tụi mình xả bớt xì- trét cũng nhờ nó đó" - Trung Kiên với biệt danh "cò trọc". Rõ ràng, gọi nhau bằng biệt danh có thể làm cho đồng nghiệp trở nên thân thiết và cuộc nói chuyện giữa mọi người vui vẻ, cởi mở hơn nhưng việc sử dụng chúng quá vô tư, đặc biệt là với các biệt danh quá "độc" như "K.khùng", "H.già" hay "M. đểu", "Đ.dê" sẽ khiến
người nghe rất dễ bị phản cảm và làm cho người đối diện mất đi chút ít thiện cảm với mình trong khi giao tiếp. Là nhân viên công sở, bạn nên tránh làm mất sự tự tin và thể diện cho đồng nghiệp nếu sử dụng nick name của họ.  Câu chuyện xưng hô trong công ty. Không biết từ bao giờ, chị Hằng - một kế toán luống tuổi, dáng người hơi đậm trở thành "mẹ" của một loạt nhân viên "choai choai" trong công ty. Người này xưng mẹ, người kia gọi u, cứ như giữa họ có mối quan hệ ruột thịt vậy. Hễ có việc động đến kế toán, mọi người đều chăm chăm sang nhờ mẹ Hằng. Lâu dần thành thân, có chuyện gì khúc mắc, nhiều người cũng chạy vào tỉ tê với mẹ. Hồi mới vào công ty, Trang cũng "choáng" với cách xưng hô thân mật ấy nhưng rồi chính cô cũng gọi chị Hằng là mẹ từ lúc nào không hay. Trang kể: "Gọi như thế cũng thân thiết hơn và chị em làm việc với nhau trong công ty cảm giác ấm áp hơn". Điều đặc biệt là chị Hằng dường như cũng thấy vui với cách gọi ấy và tự xác định phải có trách nhiệm với "các con". Mỗi khi công ty có dịp liên hoan, chị Hằng đều đứng ra lo liệu, từ việc chọn quán ăn, chọn món đến đặt chỗ, fix số người tham gia sao cho đúng sở thích của mọi người. Chẳng ai chê trách mẹ Hằng mà ngược lại, mỗi khi mẹ khuyên, mẹ nhắc nhở hay phê bình khi chưa hoàn thành công việc, mọi người luôn vui vẻ nhận lỗi mà không hề cảm thấy khó chịu. VI. THAY ĐỔI, KIỂM SOÁT VĂN HÓA TỔ CHỨC 1. Thay đổi văn hóa tổ chức Khi một tổ chức đã được thành lập từ lâu thì văn hóa của nó cũng lâu đời và rất khó thay đổi. Sự thay đổi văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của những người quản lý cao nhất của tổ chức, phải mất nhiều thời gian để hình thành văn hóa tổ chức và khi văn hóa tổ chức đã được thiết lập thì nó có xu hướng bám rễ sâu vào tổ chức. Đặc biệt là văn hóa mạnh thì rất khó thay đổi vì người lao động trong tổ chức đã quá gắn bó với nó. Do đó, cùng với thời gian nếu một văn hóa nào đó trở nên không phù hợp với tổ chức và điều bất lợi, cản trở đối với quản lý thì có thể ban quản lý hầu như không làm được gì để thay đổi được nó, đặc biệt là trong ngắn hạn. Trong những điều kiện thuận lợi nhất thì những thay đổi về văn hóa chỉ có thể được đo lường trong nhiều năm chứ không phải đo lường bằng nhiều tuần hay tháng.
Sự thay đổi của văn hóa có khả năng xảy ra nhất khi hầu hết hoặc tất cả các điều kiện dưới đây tồn tại: - Có một sự khủng hoảng trầm trọng: đây có thể là một cú sốc lớn làm suy yếu nguyên trạng trong tổ chức, làm giảm sút địa vị công ty và khiến phải đặt ra câu hỏi liệu nền văn hóa của công ty có còn phù hợp nữa hay không. Vd: sự thất bại về tài chính, mất một khách hàng quan trọng, đối thủ có bước đột phá về công nghệ. - Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty: lãnh đạo mới có thể được nhân viên trong công ty cho là có khả năng hơn để đối phó với cuộc khủng hoảng khi họ có thể đưa ra một nhóm các giá trị cơ bản thay thế. Lãnh đạo mới này bao gồm các cán bộ điều hành chủ chốt của công ty, nhưng cũng có thể cần bao gồm cả nhà quản lý cao cấp của công ty. Vd: khi Mark Hurd thay thế Carly Florina ở HP. - Tổ chức nhỏ (còn non trẻ): một tổ chức có tuổi đời trẻ hơn thì sự bám rễ của văn hóa vào tổ chức đó sẽ yếu hơn. Tương tự sẽ là dễ dàng hơn cho các nhà quản lý truyền bá với các giá trị mới khi tổ chức còn nhỏ. - Văn hóa tổ chức yếu: văn hóa của tổ chức càng mạnh và sự nhất trí của các thành viên về các giá trị của tổ chức càng cao thì việc thay đổi văn hóa sẽ khó khăn hơn. Nếu như hầu hết hoặc tất cả các điều kiện trên tồn tại thì những hoạt động quản lý dưới đây có thể dẫn đến sự thay đổi như: khởi xướng những nghi thức mới và những câu chuyện mới, tuyển chọn và để bạt nhân viên - những người đồng ý với các giá trị mới, thay đổi hệ thống tưởng thưởng để ủng hộ các giá trị mới. Tuy nhiên cũng cần chú ý rằng cho dù các điều kiện trên đang tồn tại nhưng cũng không thể đảm bảo rằng văn hóa của tổ chức sẽ thay đổi. Hơn thế nữa, bất cứ một sự thay đổi có ý nghĩa nào cũng cần có thời gian dài. Do đó văn hóa của một tổ chức cần được xem là một yếu tố có ảnh hưởng rất quan trọng lên hành vi của người lao động, đặc biệt là trong giai đoạn ngắn và trung hạn và là cái mà các nhà quản lý ít có ảnh hưởng tới được. Ví dụ minh họa: Sự thay đổi văn hóa công ty Matsushita Được thành lập vào năm 1920, công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng Matsushita đã phát triển vượt bậc và trở thành công ty điện tử hùng mạnh trong khi Nhật trở thành một siêu cường quốc về kinh tế trong những thập niên 1970 và 1980. Cũng giống như những doanh nghiệp có từ lâu đời của Nhật, Matsushita được xem như là một thành lũy của giá trị truyền
thống của Nhật dựa trên sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại, và sự trung thành đối với công ty. Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc "chào đời cho khi nhắm mắt xuôi tay". Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên, và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn. Bù lại Matsushita kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các các nhân viên của nó. Đối với thế hệ người dân Nhật sống sau chiến tranh, phải trăn trở để vượt qua nổi nhục thua trận, thì đó dường như là một sự thoả thuận hợp lý. Các công nhân viên đã làm việc rất chăm chỉ vì sự phát triển của Matsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng những lợi ích rất thỏa đáng như trên. Tuy nhiên, theo những nhà quan sát, thế hệ sinh sau 1964 thiếu đi sự cam kết với truyền thống văn hóa Nhật như cha mẹ của họ. Họ lớn lên trong một thế giới giàu hơn, bị tác động bởi văn hóa phương Tây nhiều hơn, nơi mà sự thể hiện cá nhân dường như được ủng hộ hơn. Họ không muốn bị buột chặt vào công ty cả đời. Xu hướng này ngày càng rõ hơn trong năm 1990 khi mà sự đình trệ kinh tế của Nhật kéo dài. Các công ty của Nhật bị thúc ép phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống. Dần dần các công ty gặp khó khăn phải sa thải các công nhân lớn tuổi, và mong muốn xóa bỏ triệt để chế độ làm việc suốt đời. Khi những nguời trẻ tuổi nhận thấy điều đó, họ kết luận rằng sự trung thành với công ty có thể không được đền đáp xứng đáng; và điều đó cho thấy sự duy trì truyền thống là rất khó khăn. Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của Nhật. Trong năm 1998 sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh những thông lệ truyền thống của nó. Việc điều chỉnh được khởi xướng từ một nhóm những nhà quản lý rất có kinh nghiệm trong các hoạt động của Matsushita ở nước ngoài, mà dẫn đầu là Kunio Nakamura, người sau này trở thành tổng giám đốc của Matsushita vào năm 2000. Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của công ty. Trong quá khứ, hệ thống trả thưởng hai lần trong năm dựa hoàn toàn trên thâm niên, nhưng bây gi ờ ở Matsushita việc trả thưởng phải dựa trên kết quả công việc. Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. Bằng cách đó, Matsushita đã thực hiện một cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực.
Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những quyền lợi có liên quan. Trong hệ thống mới, những người mới được tuyển dụng có ba lựa chọn. Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẻ do công ty trợ cấp. Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu bằng hai tháng lương. Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí nhà thấp. Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp, bù lại họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai. Trong hai năm đầu tiên, số nhân viên mới chọn cách thứ ba chỉ chiếm khoảng 3%, điều đó cho thấy rằng sự ao ước về mối quan hệ gia trưởng truyền thống vẫn có còn ảnh hưởng rất lớn ở Nhật. Tuy nhiên số người chọn hình thức thu nhập thứ hai đã là 41%. Cuộc cách mạng về quản trị nhân sự của Matsushita diễn ra sâu rộng hơn. Cụ thể, khi công ty chuyển sang những ngành công nghiệp mới như là phần mềm, kỹ thuật và công nghệ viễn thông mạng, công ty bắt đầu thấy được hiệu quả của việc dân chủ hoá trong các nhân viên, nó khuyến khích tính cá nhân, sáng kiến, sự mạo hiểm, dám chịu rủi ro trong giới nhân viên trẻ. Tuy nhiên, những sự thay đổi như vậy rất dễ để nói, nhưng việc thực hiện rất khó khăn. Matsushita gặp nhiều khó khăn trong việc hủy bỏ các cam kết về chế độ làm việc suốt đời đối với các nhân viên lâu năm được thuê mướn theo cách thức truyền thống. Điều này một lần nữa được nhấn mạnh vào đầu năm 2001 khi mà công ty còn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh. Matsushita đã tuyên bố sẽ đóng cửa 30 nhà máy ở Nhật Bản, cắt giảm 13.000 lao động trong đó có 1.000 lao động quản lý, và bán đi một lượng lớn tài sản trong ba năm tới. Trong khi đó là cơ hội để kết liễu hệ thống thuê mướn nhân công suốt đời (đây là lần đầu tiên trong lịch sử công ty sa thải nhân công) tuy nhiên công ty vẫn thông báo rằng các bộ phận quản lý không nhất thiết phải sa thải mà thay vào đó họ sẽ được chuyển sang những bộ phận có mức tăng trưởng cao hơn như dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Với đội ngũ nhân viên quản lý đông đảo (hậu quả của hệ thống tuyển dụng truyền thống), một số người hoài nghi khả năng của công ty trong việc thực hiện cuộc cách mạng trong quản lý nhân sự. Khi mà tăng trưởng của công ty vẫn thấp, Matsushita phải cắt giảm việc thuê mướn thêm lao động, nhưng vẫn duy trì cam kết của họ với những lao động lâu năm, thì độ tuổi trung bình của lực lượng lao động dần dần tăng lên. Trong năm 1960 nó vào khoảng
25; đầu những năm 2000 độ tuổi trung bình đã là 35, xu hướng này đi ngược lại với nỗ lực cách mạng hóa đội ngũ lao động cũ Matsushita bởi vì chắc chắn rằng những người có nhiều lợi ích từ hệ thống cũ không dễ dàng gì bỏ cái cũ và đi theo cái mới. Vào năm 2004, công việc kinh doanh của Matsushita bắt đầu có sự tiến bộ. Sau những khoản lỗ nghiêm trọng trong năm 2002, công ty bắt đầu hoà vốn vào 2003, và bắt đầu có lãi lại vào năm 2004. Những yếu tố như việc tiêu thụ mạnh các thiết bị DVD chắc chắn thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng những thay đổi về văn hoá và tổ chức cũng góp phần rất lớn vào sự thành công đó. Nó giúp cho công ty có thể khai thác được những cơ hội tăng trưởng mới trong tương lai. Ưu - nhược điểm của sự thay đổi văn hóa trong Matsushita • Ưu điểm: o Bắt kịp xu hướng của thế giới luôn đổi mới, nâng cao trình độ, kỹ năng, kỹ thuật mới. o Giúp người lao động trở nên năng động, sáng tạo, dễ thích nghi hơn. o Giúp doanh nghiệp có nhiều lựa chọn hơn trong tuyển dụng nhân sự o Giảm cho doanh nghiệp một phần chi phí hỗ trợ người lao động theo kiểu truyền thống. • Nhược điểm: o Đối với người lao động:  Tác động xấu đến tâm lý của người lao động theo cách truyền thống và gây ảnh hưởng đến năng suất công việc.  Mất thời gian để thích nghi. o Đối với doanh nghiệp:  Khó khăn cho doanh nghiệp về năng suất, chi phí, thời gian, dây chuyền làm việc.  Dẫn đến nhảy việc tăng gây bất ổn nhân sự  Mất thời gian, chi phí đào tạo. Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được nhưng rất khó khăn và mất nhiều thời gian. Để có thay đổi được văn hóa, nhà quản lý cần tập trung vào 3 yếu tố chủ yếu sau: - Thay đổi con người: thay đổi con người trong tổ chức thể hiện ở việc áp dụng phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động. Việc tuyển những quản lý cao cấp của công ty từ nguồn bên ngoài rất có thể sẽ làm thay đổi văn hóa
cũ của công ty. Thái độ và hành vi của nhân viên trong công ty sẽ được điều chỉnh lại theo cách mới. - Thay đổi cơ cấu tổ chức: để thay đổi văn hóa tổ chức, nhà quản lý có thể tiến hành thiết kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt của vai trò người lao động. Mặt khác, nhà quản lý có thể đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu mới trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay. - Thay đổi hệ thống quản lý: thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức như hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác đánh giá thực hiện công việc,...sẽ góp phần thay đổi văn hóa của tổ chức. 2. Kiểm soát văn hóa tổ chức Để đảm bảo văn hóa tổ chức được định hình và phát triển theo đúng mong muốn của tổ chức thì cần tiến hành điều tra, khảo sát nhằm kiểm soát văn hóa tổ chức. Phương pháp chủ đạo được sử dụng là bảng câu hỏi. Phương pháp này cho kết quả định lượng với chi phí thấp và thời gian ngắn. Phát triển văn hóa tổ chức đòi hỏi phải có thời gian. Chu kỳ điều tra phù hợp thường là 1 năm. Một chu kỳ quá ngắn hoặc quá dài đều không phù hợp. Chu kỳ quá ngắn sẽ gây ra lãng phí tiền bạc và công sức, chu kỳ quá dài không cho phép doanh nghiệp nắm bắt và điều chỉnh kịp thời những thay đổi. Quá trình điều tra khảo sát, kiểm soát quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp được tiến hành cùng với việc khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên (Employee Satisfaction Survey). Quá trình kiểm soát văn hóa tổ chức có thể được tiến hành theo ba bước: Bước 1: Thiết kế bảng hỏi Bước 2: Tiến hành khảo sát và xử lý dữ liệu Bước 3: Kế hoạch hành động Trong bước 1, bảng câu hỏi điều tra kiểm soát văn hóa tổ chức cần thiết kế đơn giản, tập trung nắm bắt cảm nhận của các đối tượng liên quan về các giá trị cốt lõi mà tổ chức, doanh nghiệp đang chú trọng. Ví dụ: tập các giá trị cốt lõi của EduViet Consultancy bao gồm các giá trị cốt lõi: nỗ lực sáng tạo, không ngừng học tập, cam kết đến cùng, tư duy xã hội, công minh chính trực. Từ đó
bảng câu hỏi được thiết kế xoay quanh 5 giá trị này. Thông thường mỗi giá trị được test khoảng 5-10 câu hỏi. Mẫu bảng hỏi kiểm soát văn hóa doanh nghiệp
Ở bước 2, quá trình điều tra thường được tiến hành qua internet, mạng nội bộ hoặc bản cứng. Doanh nghiệp triển khai công tác truyền thông tăng cường để mọi người hiểu rõ mục
đích và cách thức triển khai. Việc áp dụng điều tra trên mạng với các bảng câu hỏi tự động cho phép doanh nghiệp xử lý nhanh dữ liệu. Kết quả dữ liệu được xử lý trong giai đoạn xác lập các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp. Các kết quả có thể được thể hiện bằng biểu đồ minh họa để làm rõ sự thay đổi hoặc bằng một cách thức nào đó mà doanh nghiệp thấy phù hợp. Ví dụ, đồ thị có thể bao gồm 3 đường chính sau: - Đường 1: kết quả điều tra của năm trước đó - Đường 2: kết quả điều tra của năm nay - Đường 3: mức kỳ vọng cần đạt được Ở bước 3, doanh nghiệp sẽ dựa vào kết quả dữ liệu để rút ra kết luận và đưa ra kế hoạch hành động cần thiết. Ví dụ: nhìn vào biểu đồ có thể thấy: - 4/5 giá trị cốt lõi đều đạt được trên mức kỳ vọng - Nỗ lực sáng tạo chưa đạt được mức kỳ vọng. Tuy nhiên giá trị này đang được cải thiện - Tư duy xã hội và cam kết đến cùng đạt giá trị cao và vẫn đang tiếp tục được cải thiện - Công minh chính trực có đôi chút suy giảm Như vậy trong năm tới doanh nghiệp cần xây dựng chương trình hành động nhằm tăng cường hơn nữa khả năng sáng tạo của tổ chức, cũng như rà soát lại chế độ chính sách đảm bảo tăng cường giá trị công minh chính trực. Kết quả kiểm soát cho phép doanh nghiệp đầu tư đúng và đầu tư có trọng điểm vào các hoạt động xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Tuy vậy kết quả kiểm soát chỉ mang tính định hướng, doanh nghiệp cần làm rõ những nguyên nhân chủ quan và khách quan, trong đó chú ý đến các nguyên nhân về biến động nhân sự ( quy mô nhân sự tăng nhanh, thay đổi lãnh đạo, tỷ lệ nhảy việc cao,...) để từ đó có biện pháp điều chỉnh kịp thời và cần thiết.