Tiểu luận: Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu - Chỉ số năng lực Logistics

Chia sẻ: Sdgvfcxg Sdgvfcxg | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:40

Thêm vào BST

Báo xấu

263
lượt xem 56
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung chính cảu đề tài Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu - Chỉ số năng lực Logistics nhằm trình bày về khái niệm chuỗi cung ứng toàn cầu, quy trình chuỗi cung ứng toàn cầu, nhận diện chuỗi cung ứng toàn cầu. Chỉ số năng lực Logistics, khái niệm và những nhân tố tác động.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu - Chỉ số năng lực Logistics

TRƯ NG ð I H C KINH T TP. H CHÍ MINH KHOA THƯƠNG M I MÔN MARKETING TOÀN C U CHUYÊN ð GIÁO VIÊN HD: TS. BÙI THANH TRÁNG NHÓM TH C HI N: 1. PHAN VĂN CƯƠNG 2. NGUY N TH THANH GIANG 3. PH M GIA L C 4. NGUY N TH NG C M 5. NGUY N TH TUY T NHUNG 6. TR N TH HOÀNG OANH L P: CAO H C K20
M CL C I. CHI N LƯ C CHU I CUNG NG TOÀN C U..........................................1 1. Khái ni m .......................................................................................................1 2. Năm tác nhân thúc ñ y c a chu i cung ng ..................................................6 3. Quy trình ho ch ñ nh chu i cung ng............................................................8 4. Nh n di n chu i cung ng toàn c u.............................................................17 5. Nh ng nhân t tác ñ ng ñ n chi n lư c chu i cung ng toàn c u ..............17 6. Chi n lư c chu i cung ng toàn c u............................................................20 II. CH S NĂNG L C LOGISTICS (LPI)........................................................23 1. Khái ni m .....................................................................................................23 2. Nh ng nhân t tác ñ ng ...............................................................................23 3. Ý nghĩa .........................................................................................................23 B ng x p h ng LPI toàn c u năm 2012 .......................................................25 Khuy n cáo v c i thi n LPI ........................................................................27 III. TÁC ð NG C A LPI ð N CHI N LƯ C CHU I CUNG NG TOÀN C U .....................................................................................................................29 IV. TÌNH HU NG NGHIÊN C U ........................................................................30 CHU I CUNG NG C A DELL 1. Gi i thi u v Dell.........................................................................................30 2. Chu i cung ng c a Dell..............................................................................30 3. Nguyên nhân thành công c a chu i cung ng toàn c u c a Dell ................33 4. Thách th c ñ i v i chu i cung ng toàn c u c a Dell ................................37
I. CHI N LƯ C CHU I CUNG NG TOÀN C U 1. Khái ni m 1.1. Chu i cung ng toàn c u Chu i cung ng là vũ khí c nh tranh c a doanh nghi p. Các doanh nghi p d n ñ u như Wal-Mart, Dell,… ñ u hi u r ng chu i cung ng là s khác bi t mang tính s ng còn. H liên t c tìm ra nh ng cách th c ñ t o thêm giá tr , m r ng ranh gi i hi u qu ho t ñ ng và luôn ph i hoàn thi n chu i cung ng c a mình ñ có th ñi trư c m t bư c trong c nh tranh. H bi t r ng l i th c nh tranh ngày hôm nay s là hàng rào c n bư c ñ i th vào ngày mai. V y, chu i ung ng là gì? Theo Michael Porter (1990), chu i cung ng là m t quá trình chuy n ñ i t nguyên v t li u thô cho t i s n ph m hoàn ch nh thông qua quá trình ch bi n và phân ph i t i tay khách hàng cu i cùng. Theo Lee & Billington (1992), chu i cung ng là h th ng các công c ñ chuy n hoá nguyên li u thô, bán thành ph m t i thành ph m, chuy n t i ngư i tiêu dùng thông qua h th ng phân ph i. Theo Ganeshan & Harrison (1995), chu i cung ng là m t ti n trình b t ñ u t nguyên li u thô ñ n khi s n ph m ñư c hoàn thành hay d ch v t i tay ngư i tiêu dùng cu i cùng. Chu i cung ng là m t m ng lư i các l a ch n v phân ph i và các phương ti n ñ th c hi n thu mua nguyên li u, bi n ñ i các nguyên li u này qua các khâu trung gian ñ s n xu t ra s n ph m, phân ph i s n ph m này t i tay ngư i tiêu dùng. Theo Chopra Sunil & Peter Meindl (2009), chu i cung ng bao g m m i công ño n có liên quan tr c ti p hay gián ti p ñ n vi c ñáp ng nhu c u khách hàng. Chu i cung ng không ch g m nhà s n xu t, nhà cung c p, mà còn nhà v n chuy n, kho, nhà bán l và khách hàng. Như v y, m t cách t ng quát, Chu i cung ng là h th ng các doanh nghi p tham gia tr c ti p ho c gián ti p trong vi c ñáp ng nhu c u khách hàng, bao g m không ch nhà cung c p, nhà s n xu t mà còn nhà v n t i, nhà kho, nhà bán l và khách hàng c a nó. ðó là m t quá trình b t ñ u t nguyên li u thô cho t i khi t o thành s n ph m hoàn ch nh và ñư c phân ph i t i tay ngư i tiêu dùng cu i cùng. 1
Ví d m t chu i cung ng, b t ñ u v i các doanh nghi p khai thác nguyên v t li u t ñ t - ch ng h n như qu ng s t, d u m , g và lương th c - và bán chúng cho các doanh nghi p s n xu t nguyên v t li u. Các doanh nghi p này, ñóng vai trò như ngư i ñ t hàng và sau khi nh n các yêu c u v chi ti t k thu t t các nhà s n xu t linh ki n, s d ch chuy n nguyên v t li u này thành các nguyên li u dùng ñư c cho các khách hàng này (nguyên li u như t m thép, nhôm, ñ ng ñ , g x và th c ph m ñã ki m tra). Các nhà s n xu t linh ki n, ñáp ng ñơn hàng và yêu c u t khách hàng c a h (nhà s n xu t s n ph m cu i cùng) ti n hành s n xu t và bán linh ki n, chi ti t trung gian (dây ñi n, v i, các chi ti t hàn, nh ng chi ti t c n thi t,...). Nhà s n xu t s n ph m cu i cùng (như các công ty IBM, General Motors, Coca-Cola) l p ráp s n ph m hoàn thành và bán chúng cho ngư i bán s ho c nhà phân ph i và sau ñó h s bán chúng l i cho nhà bán l và nhà bán l bán s n ph m ñ n ngư i tiêu dùng cu i cùng. Chúng ta mua s n ph m trên cơ s giá, ch t lư ng, tính s n sàng, s b o qu n và danh ti ng và hy v ng r ng chúng th a mãn yêu c u mà mong ñ i c a chúng ta. Sau ñó chúng ta c n tr s n ph m ho c các chi ti t c n s a ch a ho c tái ch chúng. Các ho t ñ ng h u c n ngư c này cũng bao g m trong chu i cung ng. Hình 1. Chu i cung ng ñi n hình Ph m vi c a chu i cung ng b t ñ u t khách hàng c a khách hàng ñ n nhà cung c p c a nhà cung c p. T t c các s n ph m ñ n tay ngư i tiêu dùng ñ u thông qua m t vài hình th c chu i cung ng, có m t s thì l n hơn và m t s thì ph c t p hơn nhi u. V i ý tư ng chu i cung ng này, chúng ta d dàng nh n th y r ng ch có m t ngu n t o ra l i nhu n duy nh t cho toàn chu i, ñó là khách hàng cu i cùng. Cho nên, khi 2
các doanh nghi p riêng l trong chu i cung ng ra các quy t ñ nh kinh doanh mà không quan tâm ñ n các thành viên khác trong chu i, ñi u này r t cu c d n ñ n giá bán cho khách hàng cu i cùng là r t cao, m c ñ ph c v th p và khi n cho nhu c u tiêu dùng cu i cùng tr nên th p. Có nhi u doanh nghi p khác liên quan m t cách gián ti p ñ n h u h t các chu i cung ng, ñóng vai trò quan tr ng trong vi c phân ph i s n ph m cu i cùng cho khách hàng. H là các nhà cung c p d ch v , ch ng h n như các công ty v n t i, các nhà cung c p h th ng thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi gi i v n t i, các ñ i lý và các nhà tư v n. Bên trong m i t ch c, ch ng h n nhà s n xu t, chu i cung ng bao g m t t c các ch c năng liên quan ñ n vi c nh n và ñáp ng nhu c u khách hàng. Nh ng ch c năng này bao hàm và không b h n ch trong vi c phát tri n s n ph m m i, marketing, s n xu t, phân ph i, tài chính và d ch v khách hàng. Th khám phá m t chu i cung ng trong th c ti n, xem xét khi m t khách hàng ñi vào c a hàng bán l G7 c a Trung Nguyên ñ mua b t gi t. Chu i cung ng b t ñ u v i khách hàng và nhu c u v b t gi t. Giai ño n k ti p c a chu i cung ng này là c a hàng bán l G7 mà khách hàng ghé ñ n. G7 lưu tr t n kho ñ ph c v nhu c u khách hàng cho nh ng s n ph m G7 t qu n lý ho c ñư c cung c p t m t nhà phân ph i. Nhà phân ph i nh n hàng t các công ty s n xu t, ch ng h n như P&G. Nhà máy s n xu t c a P&G nh n nguyên v t li u t r t nhi u nhà cung c p khác nhau mà chính nh ng nhà cung c p này l i nh n hàng t các nhà cung c p khác n a. Ví d , nguyên li u ñóng gói bao bì ñ n t công ty bao bì Thanh Tâm trong khi chính công ty này nh n nguyên v t li u ñ s n xu t bao bì cho t các nhà cung c p khác. Chu i cung c p này ñư c minh h a hình dư i ñây: Hình 2. Các giai ño n trong chu i cung ng b t gi t c a G7 3
Chu i cung ng có tính ñ ng và liên quan ñ n dòng thông tin nh t ñ nh v s n ph m và tài chính gi a các giai ño n khác nhau. Trong chu i cung ng trên, G7 cung c p s n ph m cũng như giá c và s s n sàng v thông tin cho khách hàng. Khách hàng tr ti n cho G7. G7 truy n t i d li u bán hàng cũng như ñơn ñ t hàng ñ n nhà kho ho c nhà phân ph i, và h s chuy n hàng ñ n c a hàng. ð i l i, G7 s chuy n ti n cho nhà phân ph i sau khi nh n ñư c hàng. Nhà phân ph i cũng cung c p thông tin v giá c và g i l ch trình giao hàng cho G7. Dòng thông tin, nguyên v t li u và tài chính s luân chuy n trong toàn chu i cung ng. Chu i cung ng toàn c u, v c u trúc, cũng gi ng như chu i cung ng n i ñ a nhưng m r ng ph m vi ñ a lý, nghĩa là các thành t c a chu i cung ng phân b trên ph m vi toàn c u. Do ñư c bao ph b i môi trư ng r ng l n hơn nên chu i cung ng toàn c u mang ñ n cho doanh nghi p nhi u cơ h i m i cũng như ph i ñương ñ u v i nhi u thách th c m i. T ñ u nh ng năm 90 c a th k XX, v i s bùng n công ngh thông tin, Internet và các ng d ng c a nó trong qu n lý s n xu t - kinh doanh, vi c s n xu t, kinh doanh trên quy mô toàn c u ñã ñem l i l i nhu n hơn h n. Quy trình, công ño n s n xu t, kinh doanh c a m i s n ph m, d ch v tr nên r t linh ho t; chúng ta có th tháo ra, l p vào, ghép ph n n v i ph n kia vài ba l c ñ a khác nhau m t cách d dàng như nh ng mi ng ghép trong trò chơi x p hình Lego. Các công ty ña qu c gia (MNC) t tái c u trúc t ch c, ho t ñ ng c a mình trên bình di n toàn c u ñ t i ưu hóa quá trình s n xu t, kinh doanh và m r ng th trư ng ra nư c ngoài. M t quá trình toàn c u hóa kinh t sâu r ng di n ra và lôi kéo h u h t các nư c vào vòng xoáy c a nó. Các chu i cung ng c a t t c s n ph m trên th gi i ñư c tái thi t k v i s m c a c a các ñư ng biên gi i qu c gia (v ñ a lý và kinh t ), v i công ngh và v i nh ng cơ ch , ñ nh ch m i cho kinh doanh toàn c u. Các chu i cung ng tr i r ng trên th gi i, không phân bi t qu c gia, châu l c, như nh ng lát c t x d c các ñư ng biên gi i. Ngày nay, s c nh tranh gi a các nư c d n ñư c thay th b ng s c nh tranh gi a các chu i, và nhi u chu i cung ng có t m nh hư ng l n hơn m t s qu c gia ñang phát tri n. 1.2. Chi n lư c chu i cung ng toàn c u Michael Porter cho r ng, l i th c nh tranh c a doanh nghi p có hai hình th c cơ b n là chi phí th p và khác bi t hóa. Theo chi n lư c d n d t chi phí (cost leadership), 4
m c tiêu c a doanh nghi p là tr thành là nhà s n xu t có chi phí th p nh t trong ngành. Ngu n g c c a l i th chi phí khác nhau gi a các ngành, nó thư ng bao g m l i su t kinh t theo quy mô (economics of scale), ñ c quy n v công ngh và ñư c ưu ñãi trong vi c ti p c n ngu n nguyên v t li u. Theo chi n lư c khác bi t hóa (differentiation), doanh nghi p phát tri n s n ph m, d ch v ñư c nh n th c là ñ c nh t trong ngành. ði u này nh n m nh ñ n t m quan tr ng c a vi c t p trung vào thu c tính mà khách hàng cho là quan tr ng. Tuy nhiên, nó thư ng ñ y chi phí lên cao, nhưng bù l i là khách hàng s n sàng tr v i m c giá cao hơn. C v lý lu n và th c ti n, có hai ki u chu i cung ng cơ b n h tr chi n lư c c nh tranh trong vi c th c hi n hai chi n lư c trên. ðó là chu i cung ng tinh g n - chi phí th p (Lean, cost, efﬁciency-driven supply chain) và chu i cung ng hư ng vào d ch v - ñáp ng nhanh (Fast, service driven supply chain). Chu i cung ng tinh g n phù h p v i chi n lư c d n d t chi phí, s mang ñ n s thành công cho doanh nghi p khi chi phí logistics chi m t tr ng cao mà nhà qu n tr có kh năng ti t gi m chi phí này. Trong khi ñó, chu i cung ng hư ng vào d ch v - ñáp ng nhanh phù h p v i chi n lư c khác bi t hóa, ñây chu i cung ng ñư c phân khúc, ña d ng hóa. Tuy v y, các doanh nghi p không nên t p trung vào ch m t ki u chu i cung ng mà là chu i cung ng h n h p, c n khác bi t hóa các chu i cung ng tùy vào nhóm khách hàng, qu c gia và s n ph m khác nhau. Bư c ñi t chi n lư c c p công ty và chi n lư c c nh tranh ñ n các ki u chu i cung ng là Chi n lư c chu i cung ng. V y, Chi n lư c chu i cung ng là gì? Chi n lư c chu i cung ng nói chung và chi n lư c chu i cung ng toàn c u nói riêng là vi c thi t k , ho ch ñ nh chu i cung ng nh m nâng cao s c c nh tranh c a doanh nghi p. Vi c thi t k chu i cung ng liên quan ñ n các m c xích (partners), c u trúc (structures), quy trình (processes) và h th ng (systems) chu i cung ng. Liên quan ñ n các m c xích trong chu i cung ng, nó bao g m vi c tuy n ch n ñ i tác, ho ch ñ nh thuê ngoài (outsourcing) và mô hình phân ph i l i ích - chi phí gi a các thành t trong chu i. Liên quan ñ n c u trúc chu i cung ng, nó bao g m vi c thi t k m ng lư i s n xu t và phân ph i. Liên quan ñ n quy trình chu i cung ng, nó bao g m quy trình thu mua, s n xu t và phân ph i g n v i chi phí, ñ tin c y, t c ñ và tính linh ho t. 5
Liên quan ñ n h th ng chu i cung ng, nó bao g m vi c xác ñ nh s lãnh ñ o, thông tin, báo cáo, ñi u khi n và ñ ng viên. M t chi n lư c chu i cung ng c n b t ñ u t m c tiêu dài h n, ñó là ph i ñ m b o cân b ng gi a nhu c u và kh năng cung ng m t cách t i ưu nh t. M t chu i cung ng hi u qu ph i ch a ñ ng trong nó m t t m nhìn dài h n, ñó chính là nâng cao s c c nh tranh c a toàn h th ng b ng cách t o ra s liên k t t t gi a các thành t trong chu i ñ có th c nh tranh v i các chu i cung ng toàn c u khác. T t nhiên, vi c xây d ng chu i cung ng không ph i ch là vi c c a các b ph n ch c năng, mà là vi c c a c doanh nghi p và c n ñ t chi n lư c chu i cung ng bên c nh chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p. 2. Năm tác nhân thúc ñ y c a chu i cung ng Hình 3. Năm tác nhân thúc ñ y c a chu i cung ng 2.1. S n xu t S n xu t có liên quan ñ n năng l c c a chu i cung ng, liên quan ñ n v n ñ s n xu t và t n tr s n ph m. ð i v i y u t s n xu t, nhà qu n tr ph i cân nh c gi a tính ñáp ng và tính hi u qu . Rõ ràng, n u nhà xư ng và nhà kho ñư c xây d ng v i m t công su t th a cao thì kh năng linh ñ ng và tính ñáp ng cao, nhưng l i gây ra nh ng chi phí r t l n cho doanh nghi p. Trong s n xu t, có hai d ng nhà máy: t p trung vào s n xu t và t p trung vào ch c năng. T p trung vào s n xu t: M t nhà máy t p trung vào s n xu t m t lo i s n ph m thì có th th c hi n ñư c nhi u ho t ñ ng khác nhau trong s n xu t t vi c ch t o các b ph n khác nhau cho ñ n vi c l p ráp các b ph n c a s n ph m này. 6
T p trung vào ch c năng: Ch t p trung vào m t s ho t ñ ng như s n xu t m t nhóm các b ph n hay th c hi n vi c l p ráp. Cách th c này có th ñư c áp d ng ñ s n xu t nhi u lo i s n ph m khác nhau. Vi c t n tr s n ph m g n li n v i vi c xây d ng nhà kho. Thông thư ng, ngư i ta chia nhà kho thành ba lo i ch c năng khác nhau: Theo ñơn v t n tr (Stock Keeping Unit - SKU), t n tr theo lô và Cross - docking. ðơn v t n tr (Stock Keeping Unit - SKU): Theo phương pháp truy n th ng này, t t c s n ph m cùng lo i ñư c t n tr cùng v i nhau. ðây là cách hi u qu và d th c hi n t n tr s n ph m. T n tr theo lô: Theo phương pháp này, t t c các s n ph m có liên quan ñ n nhu c u c a m t lo i khách hàng nào ñó hay liên quan ñ n m t công vi c ñư c t n tr chung v i nhau. ði u này cho phép l a ch n và ñóng gói có hi u qu nhưng ñòi h i nhi u không gian t n tr hơn so v i phương pháp t n tr truy n th ng SKU. Cross - docking: S n ph m không ñư c x p vào kho c a b ph n. Thay vì b ph n ñó ñư c s d ng ñ d tr m t s n ph m thì xe t i t nhà cung c p ñ n b c d s lư ng l n nhi u s n ph m khác nhau. Nh ng lô hàng l n này ñư c phân thành nh ng lô hàng nh hơn. Các lô hàng nh hơn có nhi u s n ph m khác nhau này ñư c k t h p l i theo nhu c u h ng ngày và ñư c b c lên xe t i ñưa ñ n khách hàng cu i cùng. 2.2. T n kho Hàng t n kho bao g m nguyên v t li u, bán thành ph m, thành ph m do nhà s n xu t, nhà phân ph i và ngư i bán l t n tr dàn tr i trong su t chu i cung ng. Qu n tr t n kho hi u qu khi các nhà qu n tr quy t ñ nh ph i t n tr ñâu và t n tr bao nhiêu ñ cân ñ i gi a tính ñáp ng và tính hi u qu . Thông thư ng có ba cách th c ñ t n kho, ñó là: t n kho theo chu kỳ, t n kho an toàn và t n kho theo mùa. 2.3. ð a ñi m ð a ñi m liên quan ñ n v trí, ho t ñ ng ñư c th c hi n các b ph n c a chu i cung ng. M c ñích chính c a vi c l a ch n ñ a ñi m ñó chính là tính ñáp ng nhanh và tính hi u qu t khâu s n xu t ñ n khâu phân ph i. Vi c l a ch n ñ a ñi m cũng quy t ñ nh r t m nh ñ n các chi phí mà doanh nghi p ph i ch u như chi phí thuê m t b ng, chi phí cơ s h t ng, thu ,… Ngoài ra, vi c l a ch n ñ a ñi m cũng nh hư ng ñ n ñ dài kênh phân ph i mà doanh nghi p l a ch n. 7
2.4. V n t i ðó là vi c di chuy n t nguyên v t li u, bán thành ph m và thành ph m trong chu i cung ng. M c ñích chính c a vi c l a ch n phương th c v n t i ñó là vi c cân ñ i gi a tính ñáp ng nhanh và tính hi u qu . Phương th c v n t i nhanh nh t là máy bay vì ñáp ng nhanh nh t nhưng cũng t n chi phí nhi u nh t. Phương th c v n t i ch m hơn như tàu th y, xe l a thì r t có hi u qu v chi phí nhưng ñáp ng không k p th i. Thông thư ng, chi phí v n t i có th b ng 1/3 chi phí v n hành c a chu i cung ng nên quy t ñ nh ch n l a ñây là r t quan tr ng. 2.5. Thông tin Thông tin là m t v n ñ quan tr ng ñ ra quy t ñ nh ñ i v i b n tác nhân thúc ñ y c a chu i cung ng. ðó là s k t n i gi a t t c các ho t ñ ng trong m t chu i cung ng, th hi n : Ph i h p các ho t ñ ng hàng ngày: Các thành t trong chu i cung ng s d ng các d li u s n có v cung - c u ñ quy t ñ nh l ch trình s n xu t hàng tu n, m c t n kho, l trình v n chuy n và ñ a ñi m t n tr . D báo và l p k ho ch: Thông tin d báo ñư c s d ng ñ b trí l ch trình s n xu t hàng tháng, quý, năm. Thông tin d báo cũng ñư c s d ng cho vi c ra quy t ñ nh chi n lư c có nên l p các phòng ban m i, thâm nh p th trư ng m i, rút lui kh i th trư ng hi n h u hay không. 3. Quy trình ho ch ñ nh chu i cung ng Ho ch ñ nh chu i cung ng là công vi c t t y u trong quá trình ho ch ñ nh chi n lư c và v n hành doanh nghi p. Ph m vi c a ho ch ñ nh chu i cung ng b t ñ u ngay t quá trình ñ nh hình chi n lư c cho ñ n th c thi và tri n khai ho t ñ ng kinh doanh. Nhi u doanh nghi p cho r ng ho ch ñ nh chu i cung ng ch ng liên quan gì ñ n quá trình xây d ng chi n lư c kinh doanh. ðây là m t nh n ñ nh sai l m. Th c t , n u doanh nghi p theo ñu i chi n lư c c nh tranh b ng giá thì chu i cung ng ñóng vai trò r t quan tr ng trong vi c t i thi u hóa chi phí; ho c n u doanh nghi p theo ñu i chi n lư c m r ng th ph n, chu i cung ng cũng là y u t quy t ñ nh trong vi c cung ng hàng hóa và d ch v ñi kèm ñ n th trư ng;… S m ng quan tr ng nh t c a vi c ho ch ñ nh chu i cung ng là cân b ng gi a nhu c u và kh năng cung ng m t cách t i ưu nh t. Ho ch ñ nh chu i cung ng là m t quá trình ñ u vào và ñ u ra. ð u vào là thông tin v chi n lư c, nhu c u và ngu n 8
l c. Còn ñ u ra là m t b n ho ch ñ nh chu i cung ng kh thi ñáp ng yêu c u c nh tranh và phát tri n c a doanh nghi p. ð nh hình chi n lư c Ho ch ñ nh chi n lư c chu i cung ng kinh doanh Mô hình chi n lư c chu i cung ng bao g m: + Ho ch ñ nh chi n lư c ngu n cung. + Ho ch ñ nh chi n lư c s n xu t. + Ho ch ñ nh chi n lư c logistics. Tr l i các câu h i: Mô hình chi n lư c Ph m vi ra + Có c n phát tri n thêm ngu n cung m i? kinh doanh t ng th quy t ñ nh + Có nên m hay ñóng nhà máy hay trung c a doanh nghi p tâm phân ph i? + Có nên thay ñ i công su t v n hành? + Có nên thay ñ i danh m c s n ph m? + T s n xu t hay thuê ngoài? + Có nên thuê ngoài ho t ñ ng logistics? SCOR (Mô hình tham chi u ho t ñ ng chu i Ma tr n SWOT; Công c h cung ng - Supply Chain Operation Reference); tr Mô hình ho ch ñ nh Mô hình ho ch ñ nh theo k ch b n và t i ưu hóa theo k ch b n;… chu i cung ng. B ng 1. V trí c a ho ch ñ nh chi n lư c chu i cung ng trong ho t ñ ng c a doanh nghi p Ho ch ñ nh chi n lư c chu i cung ng có liên quan tr c ti p ñ n quá trình xây d ng năng l c nh m ñáp ng các yêu c u kinh doanh. Ch ng h n, m t doanh nghi p có chi n lư c m r ng sang th trư ng Campuchia, ñi u này ñ ng nghĩa v i vi c doanh nghi p c n ho ch ñ nh chi n lư c chu i cung ng ñ ñáp ng yêu c u ñó, bao g m vi c xem xét kh năng xây nhà máy m i t i Campuchia, nên hay không thuê ngoài m t nhà cung c p d ch v logistics ñ h tr m r ng kênh phân ph i, ñ c bi t là chi n lư c v n chuy n và phân ph i qua biên gi i sao cho t i ưu nh t,… Dư i ñây là ba bư c quan tr ng trong vi c ho ch ñ nh chi n lư c chu i cung ng nói riêng và chu i cung ng toàn c u nói chung: Bư c 1: Xây d ng ñúng mô hình ho ch ñ nh: b t ñ u t chi n lư c kinh doanh Ho ch ñ nh chi n lư c chu i cung ng c n b t ñ u t chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p. Hai cách dư i ñây giúp doanh nghi p xây d ng mô hình ho ch ñ nh chi n lư c chu i cung ng. 9
Theo cách truy n th ng, b t ñ u t mô hình chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p ñ ñ nh hình ñúng mô hình ho ch ñ nh chu i cung ng. B ng dư i ñây th hi n nh ng ñi m c t lõi trong mô hình chi n lư c kinh doanh c a doanh nghi p, cũng như vai trò c a chu i cung ng trong vi c th c thi mô hình y. Mô hình chi n lư c kinh Nh ng câu h i ch ch t doanh Chi n lư c kinh doanh N u doanh nghi p ch n chi n lư c c nh tranh b ng giá, c a doanh nghi p là gì? ñ ng nghĩa v i chu i cung ng tinh g n - chi phí th p: Giá T p trung sâu hơn vào vi c ho ch ñ nh m ng lư i Khác bi t hóa ngu n cung, phát huy l i th theo quy mô. T p trung vào t i ưu hóa m ng lư i v n t i. N u doanh nghi p ch n chi n lư c c nh tranh b ng khác bi t hóa, ñ ng nghĩa v i chu i cung ng hư ng vào d ch v - ñáp ng nhanh: T p trung vào logistics h tr tung s n ph m. ð u tư vào h th ng phân ph i và hoàn thành ñơn hàng (fulfilment capability). S n ph m, d ch v c a Ho ch ñ nh s n xu t: doanh nghi p cung c p là ð i v i doanh nghi p ch s n xu t m t lo i s n gì? ph m thì t p trung vào vi c ho ch ñ nh t i ưu hóa Lo i s n ph m: s n xu t, t n d ng t i ña công su t, ngu n l c và ph thông hay khác nguyên v t li u. bi t. ð i v i doanh nghi p có chi n lư c s n ph m Danh m c s n khác bi t hóa liên t c và danh m c ña d ng thì ph m và các ñ c cân nh c ñ n vi c ñi u ch nh năng l c s n xu t thù. sao cho có th ñáp ng nhanh hơn v i s thay ñ i. S n ph m ñang giai Ho ch ñ nh nhu c u và ngu n cung: ño n nào c a chu kỳ N u là s n ph m m i thì vi c ho ch ñ nh nhu c u s ng? d a vào d báo th trư ng. N u là s n ph m ñã chín mùi thì vi c ho ch ñ nh nhu c u d a vào d li u th ng kê trong quá kh . Khách hàng c a doanh Ho ch ñ nh nhu c u: nghi p là ai? ð i v i nhóm khách hàng chi n lư c - quy mô Phân khúc khách l n, c n xây d ng chi n lư c c ng tác v d báo hàng (khách hàng nhu c u ho c tham gia ho ch ñ nh S&OP chung. chi n lư c, khách ð i v i nhóm khách hàng ñang tăng trư ng, c n hàng ñang tăng cân nh c nhi u hơn ñ n m c ñ d ch v mong trư ng, khách hàng mu n và ñ nh y c m v giá. ít t o l i nhu n). Ho ch ñ nh ngu n cung và logistics: Quy mô khách Cân nh c s d ng mô hình giao hàng tr c ti p hàng. 10
M c ñ mong qua trung tâm phân ph i ñ i v i các khách hàng mu n ph c v . l n, trong khi ñ i v i các khách hàng nh , có th M c ñ nh y c m tính ñ n gi i pháp giao hàng tr c ti p. v giá. Vi c phân khúc khách hàng có th d n ñ n chia nh ho t ñ ng chu i cung ng v i nh ng yêu c u v d ch v khách hàng khác nhau, ñòi h i ph i tính toán s ñánh ñ i (trade-off) gi a chi phí và ch t lư ng - d ch v . Ho ch ñ nh s n xu t: Các khách hàng l n có th cân nh c ñ n vi c ho ch ñ nh s n xu t chung. Giá tr ñem l i cho khách Ho ch ñ nh ngu n cung và giao hàng: hàng là gì? N u giá tr ñem l i cho khách hàng là s thu n ti n thì doanh nghi p c n xây d ng năng l c cho ho t ñ ng giao hàng nhanh chóng, thu n ti n nh t; riêng các doanh nghi p thương m i ñi n t thì ưu tiên hàng ñ u là t c ñ và ch t lư ng giao hàng. N u giá tr ñem l i cho khách hàng là s n ph m ch t lư ng - chi phí th p thì doanh nghi p c n xây d ng chi n lư c ngu n cung phù h p cũng như cách th c giúp gi m chi phí ho t ñ ng giao hàng. Th trư ng doanh nghi p Ho ch ñ nh nhu c u: nh m ñ n là gì? Các th trư ng m i s là nơi nhu c u b t n, không xác ñ nh nên ñòi h i doanh nghi p ñ u tư nhi u hơn vào ho t ñ ng d báo nhu c u. Ho ch ñ nh logistics và giao hàng: N u th trư ng không ng ng m r ng ñòi h i doanh nghi p quan tâm hơn ñ n năng l c phân ph i và giao hàng. B ng 2. Chi n lư c kinh doanh và tác ñ ng ñ n ho ch ñ nh chu i cung ng Cách th hai, mà m t s doanh nghi p như Apple, Tata ñang ng d ng thành công, là ti p c n t mô hình giá tr ñem l i cho khách hàng (CVP - Customer Value Proposition). Cách này t p trung vào vi c phân tích và ñánh giá nh ng cơ h i th a mãn nhu c u c a khách hàng. Các nhân t mô hình kinh doanh ti p c n theo giá tr Ví d minh h a khách hàng và s tham gia c a chu i cung ng Giá tr ñem l i cho khách hàng: Khi Ratan Tata nhìn ra Khách hàng m c tiêu là ai? ñư ng ph Mumbai, ông 11
Vi c c n làm: gi i quy t v n ñ quan tr ng th y r ng các xe máy ñang ho c ñáp ng nhu c u quan tr ng nào c a ph i cõng c m t gia ñình. khách hàng m c tiêu? V y ñi u gì s x y ra n u Gi i pháp: tho mãn nhu c u hay gi i quy t ông cung c p m t chi c ôtô v n ñ b ng cách nào và v i n i dung gì? nh ñ c gia ñình di chuy n m t cách an toàn v i m c giá mà h ch p nh n ñư c. ðó là cách ti p c n không th t t hơn v giá tr ñem l i cho khách hàng. Xây d ng công th c l i nhu n: Mô hình doanh thu: ti n thu v bao nhiêu, s Khi tìm cách s n xu t ôtô v i lư ng có th ñ nh theo quy mô, t n su t mua giá 2.500 USD, Tara bi t hàng,…? r ng l i nhu n ch ñ h p Cơ c u chi phí: chi phí ñư c phân b ra sao? d n khi và ch khi bán hàng Mô hình l i nhu n: m c l i nhu n mong v i quy mô l n. M c tiêu mu n? này ñ t ra vi c thay ñ i cơ c u chi phí. T c ñ lưu chuy n ngu n l c, nh t là chu i cung ng, bao g m th i gian, s n lư ng, vòng quay t n kho, m c ñ t n d ng tài s n,…? Các quy trình ch ch t Xác ñ nh năng l c ch cũng như các quy ñ nh, ch t ñ có th ñem l i giá thư c ño giúp cho vi c ð có th m t chi c xe Tata tr cho khách hàng m t ñem l i giá tr cho khách Nano v i giá tr ñem l i cho cách hi u qu nh t. Các hàng có th l p ñi l p l i khách hàng là an toàn và chi năng l c này ñư c xây và tăng/gi m theo quy phí th p, công ty ñã huy d ng trên các ngu n l c: mô. ñ ng toàn b ngu n l c t Marketing, thương Các quy trình cho phép thi t k , s n xu t, phân ph i hi u. ph i h p các ngu n l c ñ n logistics ñ ñ m b o chi S n ph m, công ñ xây d ng năng l c phí s n xu t xe theo ñúng ngh . ph c v mô hình giá tr : yêu c u ñ t ra. Th m chí, thi t k , phát tri n s n công ty ñã ph i sáng t o cách Chu i cung ng. ph m, chu i cung ng, th c m i ñ t o ra chi c xe Con ngư i. marketing,… như v y (s n xu t xe theo Liên minh chi n Các thư c ño và quy ñ nh module cho phép l p ráp lư c. nh m thúc ñ y quá trình ñư c t i các ñ a lý). ph i h p các quy trình ñã ñúng hư ng. Trong trư ng h p Tata Nano Xác ñ nh các y u t mà chu i cung ng có th thì ngu n cung là y u t ñóng góp vào vi c xây d ng năng l c và các quy ñóng vai trò quan tr ng trong trình ch ch t: vi c t o ra chi c xe v i giá Ngu n cung (ngu n, thu mua). 2.500 USD vì chi phí nguyên S n xu t. v t li u chi m ñ n 70 - 80% 12
Giao hàng (fulfilment). giá thành s n ph m. Do ñó, t p trung sáng t o vào ngu n cung bao g m vi c tìm ki m ngu n nguyên li u t t, chi phí th p nh mua v i s lư ng l n tr thành gi i pháp thách th c nhưng kh thi. B ng 3. Ho ch ñ nh chu i cung ng theo mô hình giá tr ñem l i cho khách hàng (CVP) V i cách ti p c n theo mô hình giá tr ñem l i cho khách hàng, chu i cung ng tham gia tr c ti p ngay t quá trình xây d ng mô hình kinh doanh. ði u này giúp vi c ho ch ñ nh ñư c sáng t o và hi u qu ngay t ñ u. Th c t , ñ ñ t t i mô hình này, vai trò c a CEO là r t quan tr ng trong vi c t ng ñ ng viên toàn b ngu n l c tham gia t quá trình xây d ng mô hình kinh doanh ñ n tri n khai chi n lư c. Quan tr ng hơn, v i cách th hai này, ta có th th y rõ chu i cung ng s ñóng góp bao nhiêu ph n trăm vào chi phí t o ra s n ph m, ñ ng nghĩa v i vi c giúp t o ra bao nhiêu l i nhu n. Rõ ràng, chu i cung ng mang nh ng nhi m v ñ y thách th c ñ m b o ñư c c hai y u t kh thi và hi u qu (v n hành và tài chính). Bư c 2: Xây d ng chi ti t ho ch ñ nh chi n lư c chu i cung ng bư c 1, chúng ta ñã xác ñ nh rõ tr ng tâm c a chu i cung ng xu t phát t yêu c u n i t i c a mô hình chi n lư c kinh doanh. T vi c ch n hư ng ti p c n ñúng mô hình ho ch ñ nh chi n lư c chu i cung ng trên, doanh nghi p c n ti n t i bư c tri n khai các quy trình ho ch ñ nh chi ti t chu i cung ng. Có r t nhi u mô hình giúp doanh nghi p c u trúc, hay xây d ng c u hình chu i cung ng t chi n lư c ñ n th c thi và SCOR ñư c ñánh giá là mô hình chu n nh t hi n nay. ðư c phát tri n t năm 1996 b i H i ñ ng chu i cung ng (Supply Chain Council, Hoa Kỳ) v i thành viên sáng l p là các công ty tư v n hàng ñ u PRTM, AMR và hơn 700 công ty ña qu c gia. SCOR là h th ng các quy trình ñư c thi t k t trên xu ng, t chi n lư c chu i cung ng ñ n v n hành và th c thi ho t ñ ng. SCOR không ch d ng n i b Hoa Kỳ mà ñã lan r ng sang châu Âu, Nh t và các nư c ñang phát tri n ðông Nam Á. SCOR cũng ñư c hi u nôm na là b n v ki n trúc khung (mô hình hóa) cho căn nhà (ho t ñ ng doanh nghi p), giúp doanh nghi p có ñ nh hư ng ñúng v c hai phương di n là tương thích v i chi n lư c kinh doanh và ñ m b o s th ng nh t, k t 13
dính gi a các thành ph n (b n quy trình quan tr ng) c a chu i cung ng (mua hàng, s n xu t, giao hàng và thu h i) theo m t h th ng ño lư ng hi u qu chung (shared metrics). Hình dư i ñây th hi n các quy trình cơ b n c a mô hình SCOR, s tương tác và k t n i gi a các quy trình trong chu i cung ng c a doanh nghi p và th m chí m r ng ra t i các ñ i tác. ði u ñ c bi t là v i SCOR, doanh nghi p có th xây d ng m t ph m vi không gi i h n các ho t ñ ng hư ng t i s t i ưu hóa. Mô hình hóa v i SCOR giúp doanh nghi p không ch d ng ho t ñ ng xây d ng và phát tri n chi n lư c, mà còn bao g m vi c h tr quá trình mua bán và sát nh p doanh nghi p (kèm theo sát nh p các chu i cung ng), t i ưu và tái l p quy trình chu i cung ng, phát tri n mô hình kinh doanh m i, l p chu n (benchmarking) v i ñ i th ñ c i ti n liên t c, thuê ngoài chi n lư c (BPO). Hình 4. Mô hình SCOR M t ñ c ñi m quan tr ng n a là khi mô hình hóa v i SCOR, doanh nghi p khuy n khích ñư c s c ng tác hi u qu gi a các phòng ban (v n b tách bi t theo mô hình truy n th ng) thông qua các h th ng ño lư ng chung (KPI). Ch ng h n, m t doanh nghi p khi th c hi n chi n lư c kinh doanh v i ưu tiên t p trung vào ch t lư ng - d ch v , song quá trình th c hi n thì k t qu không ñ t như mong ñ i. Doanh nghi p này ñ l i cho b ph n x lý ñơn hàng ñã không hoàn thành trách nhi m. Tuy nhiên, khi ng d ng SCOR, doanh nghi p phát hi n ra r ng vi c qu n lý nhà cung c p m i là nguyên nhân nghiêm tr ng nh t d n ñ n ch t lư ng - d ch v th p. 14
V y SCOR h tr như th nào cho ho t ñ ng ho ch ñ nh chi n lư c? Hình dư i ñây là m t minh h a cho s h tr c a mô hình SCOR như là công c ñ c l c cho vi c ho ch ñ nh chu i cung ng. V i mô hình SCOR, doanh nghi p có th xác l p các ưu tiên trong chu i cung ng ñ ñáp ng yêu c u chi n lư c kinh doanh, ñ ng th i ñưa ra ñư c k ho ch tri n khai c th m t cách nhanh chóng. B ng 4. V n d ng SCOR ñ ho ch ñ nh chi n lư c chu i cung ng Bư c 3: Xác ñ nh nh ng kho ng tr ng gi a năng l c và yêu c u Sau khi doanh nghi p ñã mô hình hóa chi n lư c và k ho ch th c thi chi n lư c chu i cung ng, bư c ti p theo là xác ñ nh nh ng năng l c c n thi t ñ th c hi n chi n lư c này. ði u này b t ñ u b ng vi c phân tích và so sánh năng l c hi n t i v i năng l c c n thi t trong tương lai ñ th c thi chi n lư c m i. ðây là bư c có ý nghĩa quy t ñ nh. Th c t , có nhi u doanh nghi p xây d ng chi n lư c chu i cung ng khá bài b n nhưng khi th c thi l i g p r t nhi u khó khăn. M t trong nh ng nguyên nhân thư ng th y chính là thi u s nh n th c và h tr c a ban ñi u hành doanh nghi p. ðây là ñi m y u mà hi n nay nhi u doanh nghi p Vi t Nam ñang ñ i m t, khi n d án c a h b kéo dài, th m chí là ñ v . M t lý do quan tr ng khác là ngu n nhân l c chưa ñư c “nâng c p” ñúng t m, nh t là v i nh ng doanh nghi p ñang c g ng trang b cho mình m t h th ng công ngh thông tin vô cùng hi n ñ i nhưng hóa ra l i không hi u qu . 15
Có doanh nghi p cho r ng năng l c chính là nh ng tài s n vô hình như k năng c a nhân viên, danh ti ng thương hi u, hay ch t lư ng công vi c ñư c th c hi n b i m t phòng ban nào ñó. Có doanh nghi p l i cho r ng năng l c bao g m c tài s n h u hình như h th ng công ngh thông tin, h th ng cơ s h t ng. C hai cách hi u ñ u chưa toàn di n. Chúng tôi cho r ng ñ nh nghĩa mà các tác gi Shumeet Banerji, Paul Leinwand, Cesare Mainardi thu c t p ñoàn tư v n Booz & Co ñưa ra trong cu n sách “Cut Cost + Grow Stronger” là phù h p nh t. Theo ñó, năng l c ñư c hi u là h th ng con ngư i, tri th c, công c , tài s n và quy trình có quan h m t thi t v i nhau ñ giúp doanh nghi p có th c nh tranh trong m t ngành ho c lĩnh v c kinh doanh nào ñó. T t nhiên, c p ñ nh hơn, năng l c chu i cung ng s ñư c xác l p b ng h th ng con ngư i, tài s n, tri th c, k năng, quy trình nh m giúp chu i cung ng ñ t ñư c m c tiêu h tr chi n lư c kinh doanh. Quay l i v i ho ch ñ nh chi n lư c chu i cung ng, rõ ràng vi c phân tích kho ng cách gi a năng l c hi n t i và năng l c c n thi t trong tương lai c a b ph n chu i cung ng là công vi c liên quan ñ n phân tích chi ti t kho ng tr ng v h th ng con ngư i, tri th c, công ngh thông tin, tài s n, công c và quy trình trên m t m i quan h tương quan. Ví d , sau khi phân tích kho ng tr ng năng l c, Unilever B c M ñã nhanh chóng ch ra 5 lĩnh v c c a năng l c chu i cung ng nh m th c hi n các m c tiêu chi n lư c chu i cung ng hư ng vào khách hàng ñ n 2010 bao g m: h th ng phân ph i, ho ch ñ nh và c ng tác v i nhà cung c p và khách hàng, công ngh thông tin, qu n lý tài s n và tương thích v m t t ch c gi a các b ph n. ð i v i các doanh nghi p Vi t Nam, khó khăn trong vi c xây d ng năng l c chu i cung ng ñáp ng yêu c u kinh doanh n m các ñi m m u ch t là: h n ch v nh n th c c a nhà lãnh ñ o cao nh t doanh nghi p, s thi u ñ ng b h th ng v n hành doanh nghi p c v m t quy trình và h th ng công ngh thông tin, k năng nhân viên qu n lý chu i cung ng, và cu i cùng v n là rào c n v cơ s h t ng. Trong khi rào c n v cơ s h t ng là khó khăn chung cho t t c các ngư i chơi trên th trư ng, thì v i nh ng y u t còn l i, v n có m t kho ng cách r t l n gi a doanh nghi p Vi t Nam và các công ty ña qu c gia. V y thì cách t t nh t các doanh nghi p Vi t Nam c n làm là hãy nhìn vào chính doanh nghi p ña qu c gia t i Vi t Nam, coi ñó là cơ s l p chu n và m c tiêu hư ng t i c a mình, ít nh t v m t chu i cung ng. 16
4. Nh n di n chu i cung ng toàn c u Chu i cung ng toàn c u có các hình th c: Nhà cung c p toàn c u: Trong h th ng này, nguyên v t li u và các linh ki n ñư c cung c p b i các doanh nghi p nư c ngoài, nhưng vi c l p ráp cu i cùng ñư c th c hi n trong nư c. Trong m t s trư ng h p, s n ph m cu i cùng sau ñó ñư c chuy n ra th trư ng nư c ngoài. Phân ph i toàn c u: Trong h th ng này, vi c s n xu t di n ra trong nư c, nhưng vi c phân ph i và ñ c bi t m t s ho t ñ ng marketing di n ra nư c ngoài. S n xu t nư c ngoài: Trong h th ng này, s n ph m ñư c s n xu t nư c ngoài, sau ñó chuy n v trong nư c ñ tiêu th . Chu i cung ng toàn c u tích h p ñ y ñ : Trong h th ng này, s n ph m ñư c cung c p, s n xu t và phân ph i trên kh p th gi i. 5. Nh ng nhân t tác ñ ng ñ n chi n lư c chu i cung ng toàn c u 5.1. Các l c lư ng th trư ng toàn c u Các l c lư ng th trư ng toàn c u ñ c p ñ n s c ép t các ñ i th c nh tranh trong nư c, nư c ngoài và cơ h i ñư c t o ra b i các khách hàng nư c ngoài. ð i v i các doanh nghi p tham gia kinh doanh qu c t thì chu kỳ s ng c a các s n ph m g m ba giai ño n ch y u: giai ño n s n ph m m i, giai ño n s n ph m trư ng thành và giai ño n s n ph m chu n hóa. Akamatsu Kaname (1962) cho r ng, s n ph m m i ban ñ u ñư c phát minh và s n xu t nư c ñ u tư, sau ñó ñư c xu t kh u ra th trư ng nư c ngoài. T i nư c nh p kh u, ưu ñi m c a s n ph m m i làm nhu c u trên th trư ng b n ñ a tăng lên, nên nư c nh p kh u chuy n sang s n xu t ñ thay th s n ph m nh p kh u này b ng cách ch y u d a vào v n và k thu t c a nư c ngoài (giai ño n s n ph m trư ng thành). Khi nhu c u th trư ng c a s n ph m m i trên th trư ng trong nư c bão hòa, nhu c u xu t kh u l i xu t hi n (giai ño n s n ph m chu n hóa). Hi n tư ng này di n ra theo chu kỳ và d n ñ n s hình thành FDI. Sau ñó, Raymond Vernon (1966) l i cho r ng, khi s n xu t m t s n ph m ñ t t i giai ño n chu n hóa trong chu kỳ phát tri n c a mình cũng là lúc th trư ng s n ph m này có r t nhi u nhà cung c p. giai ño n này, s n ph m ít ñư c c i ti n nên c nh tranh gi a các nhà cung c p càng tr nên kh c li t, d n t i quy t ñ nh gi m giá và do ñó ph i c t gi m chi phí s n xu t. ðây là lý do ñ các nhà cung c p chuy n s n xu t s n ph m sang nh ng nư c cho phép chi phí s n xu t th p hơn. 17
Hình 5. Mô hình chu kỳ s ng qu c t c a s n ph m (IPLC - International Product Life Cycle Model) (Raymond Vernon, 1966) m t khía c nh khác, th m chí n u các doanh nghi p không kinh doanh ra nư c ngoài thì s hi n di n c a các ñ i th c nh tranh nư c ngoài th trư ng trong nư c cũng tác ñ ng ñ n vi c kinh doanh c a h . ð b o v th ph n n i ñ a, các doanh nghi p c n thi t ph i m r ng ho t ñ ng ra th trư ng nư c ngoài. ðôi khi s hi n di n ñó m t cũng như m t l i c nh báo trư c ñ i th . Trong quá kh , nhi u n l c ñ thâm nh p th trư ng nư c nhà l n nhau ñã th t b i trư c nh ng ñe d a tr ñũa c a ñ i th . M t thí d ñi n hình, Kodak (Hoa Kỳ) và Fuji (Nh t) là hai công ty ña qu c gia lâu nay v n c nh tranh nhau quy t li t nh m phân chia th trư ng phim màu ch p nh. Kodak ñã có l ch s trên 100 năm, kh ng ch th trư ng B c M và châu Âu, còn Fuji thì n m gi th trư ng châu Á. S cân b ng này ñã b phá v vào năm 1980 khi Fuji thi hành chi n lư c m r ng th trư ng qu c t , l n d n nhi u lãnh ñ a c a Kodak khi n Kodak b thi t h i n ng n , c phi u b s t giá liên t c. Qua nghiên c u và phân tích th trư ng, phát hi n th y Fuji mãi d n s c ra nư c ngoài mà buông l ng th trư ng truy n th ng, gi m phát tri n, gi m ho t ñ ng qu ng cáo, Kodak ñã ñưa ra chi n thu t ph n công h t s c táo b o, b t ng , ñó là t p trung tung s n ph m c a mình vào th trư ng Nh t, quê hương c a Fuji và là nơi mà Fuji ñang chi m t i 70% th ph n trong nư c. Chi n lư c ph n công c a Kodak di n ra v i quy mô l n, cùng lúc và toàn di n. Ch trong m t th i gian ng n, tr s c a Kodak t i 18