zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Tiểu luận: Chiến lược sản xuất và điều hành

Chia sẻ: Dsfcf Dsfcf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:67

Báo xấu

280
lượt xem 71
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Chiến lược sản xuất và điều hành nhằm trình cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành, ý nghĩa của chiến lược điều hành, xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa, chiến lược quản trị sản xuất và điều hành.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Chiến lược sản xuất và điều hành

CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Tiểu luận CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH Trang 1
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG MỤC LỤC PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾ VỀ XÂY DỰNG CH IẾ LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀ T N U HÀNH ........................................................................................................................................ 3 I. Ý nghĩa của chiến lược điều hành................................................................................ 3 II. Quy trình xây dựng chiến lược................................................................................. 4 1. Xác định sứ mạng tổ chức......................................................................................... 4 2. Phân tích SWO T và mô hình Q SPM....................................................................... 5 3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành ........................................................... 7 4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành ........................................... 10 5. Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành......................................................... 15 III. Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu ..................................... 16 PHẦN II: XÂY DỰNG C HIẾN LƯỢ C SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU H ÀNH TẠI CÔ NG TY CỔ PH ẦN CAO SU PHƯỚC HÒ A ..................................................................................... 19 I. Tổng quan về C ông ty Cổ phần cao su Phước H òa.................................................. 19 II. Chiến lược sản xuất và điều hành.............................................................................. 21 1. Sứ mạng, tầm nhìn, định hướng............................................................................. 21 2. Phân tích tình hình cạnh tranh .............................................................................. 22 3. Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành ........................................................... 30 4. Các chiến lược thông qua m a trận SWO T............................................................ 47 5. Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM ............................................ 52 PHẦN III: KẾT LUẬN.......................................................................................................... 66 TÀI LIỆU TH AM KH ẢO ..................................................................................................... 67 Trang 2
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CH IẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH I. Ý nghĩa của chiến lược điều hành Nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm xây dựng một hệ thống chuyển đổi hiệu quả. Nhà quản trị điều hành sẽ phát huy khả năng của mình bằng việc hỗ trợ công ty thông qua việc sử dụng một cách kinh tế các nguồn lực. Nhà quản trị điều hành quản lý hàng loạt các hệ thống trong chức năng quản trị sản xuất và điều hành. Hệ thống quản trị sản xuất và điều hành đa dạng bao gồm hệ thống hoạch định tồn kho, hệ thống mua hàng, và hệ thống bảo trì. Các nhà quản trị sản xuất và điều hành còn phải đảm nhiệm một loạt các hệ thống nằm ngoài chức năng quản trị sản xuất và điều hành. Một số hệ thống này là những bộ phận của công ty chẳng hạn như hệ thống marketing, hệ thống tài chính. M ột số hệ thống khác bên ngoài công ty như các hệ thống kinh tế, hệ thống thương mại quốc tế và các hệ thống chính trị. Nhà quản trị giỏi là nhà quản trị hiểu được các hệ thống bên trong và bên ngoài công ty. Họ có thể kết hợp các yếu tố con người, tài chính, vật liệu và thông tin lại với nhau – các yếu tố cần thiết để hoạt động công ty đạt hiệu quả cao. Việc xem xét một doanh nghiệp như là một hệ thống sẽ cho chúng ta biết cách đánh giá một tổ chức trong mối liên hệ với môi trường của nó. Điều này giúp ta xây dựng mục tiêu quản trị sản xuất và điều hành hiệu quả, góp phần xác định mục tiêu và chiến lược của một tổ chức. Hệ thống là sự kết hợp các biến số có mối tương tác lẫn nhau. Nhà quản trị điều hành xây dựng hệ thống để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức. Như vậy chiến lược sản xuất và điều hành có ý nghĩa quan trọng nhằm hướng hệ thống đạt đến những mục tiêu chung của tổ chức. Trang 3
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG II. Quy trình xây dựng chiến lược Phân tích tình hình cạnh tranh Phân tích tình hình công ty Tìm hiểu môi trường Đánh giá tình hình hiện tại của công ty Tìm hiểu nhu cầu cùa công chúng Phân tích SWOT Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành Đánh giá những điểm mạnh cạnh tranh và của môi trường có liên quan đến công ty Nhận dạng các nhân tố then chốt của Xác định những vấn đề mang tính ngành chiến lược mà công ty cần hướng đến Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh Nhận dạng các điểm yếu của công ty Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối tượng trong ngành Đánh giá các cơ hội ngành Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh Xây dựng chiến lược Những thay thế chiến lược Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường? Những điểm yếu của công ty có thể được khắc phục? Công ty có nhận biết trước được các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng phù hợp? Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh? Công ty sẽ có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay? Hình thành chiến lược Công ty cần tiến hành các bước mang tính chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty? Công ty cần tiến hành những hành động nào để xây dựng thị phần? Công ty cần tiến hành những hoạt động nào để đạt quy mô toàn cầu? Công ty cần phải đưa ra các quyết định mang tính chiến lược gì là then chốt cho sự thành công của công ty? Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược ở những bộ phận chức năng 1. Xác định sứ mạng tổ chức Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo cho việc hoạt động tập trung vào một mục đích chung của tổ chức. Chúng ta đề ra sứ mạng trên cơ sở xem xét những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh, điểm yếu bên trong của một tổ chức. Sứ mạng xác định các nhân tố căn bản cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức. Khi sứ mạng của tổ chức được xác định rõ ràng thì việc xây dựng một chiến lược tốt sẽ trở nên dễ dàng hơn. Sứ mạng còn có thể được hiểu như là mục tiêu của chiến lược, là cái mà chiến lược cần đạt đến. Trang 4
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Sứ mạng hay mục tiêu của một tổ chức phải nêu được:  Lý do của sự tồn tại của tổ chức  Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức  Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì? 2. Phân tích SWOT và mô hình QS PM Để xây dựng một chiến lược, chúng ta cần phải tiến hành việc phân tích SWOT nhằm đánh giá Nguy Cơ, Cơ Hội, Điểm Mạnh, Điểm Yếu của công ty. Việc đánh giá SWOT cần bắt đầu trước với Nguy Cơ và Cơ Hội của môi trường, sau đó mới là Điểm Yếu và Điểm Mạnh. Mục đích của việc đánh giá này là tìm kiếm những cơ hội để khai thác các điểm mạnh của công ty. Tương tự, công ty cũng tìm cách hạn chế thiệt hại do những điểm yếu gây ra. Điểm mạnh và Điểm yếu của công ty bao gồm: Nhu cầu vốn, Khả năng quản lý, Khả năng sinh lời, Khả năng sử dụng vốn, Năng lực sản xuất, M áy móc thiết bị, Sự đổi mới, Định vị thị trường. Cách hiệu quả nhất để xây dựng một kế hoạch về lợi thế so sánh là việc tìm hiểu Nguy Cơ và Cơ Hội trong môi trường của công ty. Cơ hội và Nguy cơ có thể tồn tại ở nhiều yếu tố môi trường. Chúng ta có thể xác định yếu tố môi trường bao gồm: Văn hóa, Dân số, Kinh tế, Luật pháp, Công nghệ, Quan hệ công cộng (Nhà đầu tư, nhà cung cấp, nhà phân phối, người lao động, đối thủ cạnh tranh, hệ thống pháp lý). Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM). M a trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước: Trang 5
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG  Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.  Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.  Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM . Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có) Các yếu tố quan Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số trọng (1) (2) Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 điểm hấp dẫn AS TAS AS TAS AS TAS Yếu tố bên trong: 1. 2. Yếu tố bên ngoài: 1. 2. Tổng số:  Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.  Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.  Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh Trang 6
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện. Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm. 3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành của công ty trên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường. Kế đến, công ty tiến hành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty. Sau đó, công ty sẽ nhận dạng các phương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa những cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ. Nhà quản trị điều hành cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản xuất và điều hành có thể và không thể thực hiện được. M ột chiến lược quản trị sản xuất và điều hành thành công phải phù hợp với các yêu cầu sau:  Yêu cầu về cạnh tranh (Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? Họ đang cố gắng thực hiện điều gì?)  Chiến lược của công ty (Công ty đang cố gắng thực hiện những việc gì?)  Chu kỳ sống của sản phẩm (Công ty đưa ra chiến lược trong thời kỳ nào của đời sống của sản phẩm?) M ặt khác, khi xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành cũng phải chú ý:  Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản xuất và điều hành. Trang 7
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG  Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh (Hoạt động quản trị sản xuất và điều hành đóng góp như thế nào vào sự lớn mạnh của công ty?) Phân loại các lựa chọn mang tính chiến lược mà nhà quản trị chiến lược dựa vào để tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh Phân loại Tỷ lệ Sản xuất (sản phẩm/ quy trình) 25% Marketing/ Phân phối 18% Động lực thúc đẩy 17% Chất lượng/ Dịch vụ 16% Hoạt động quản lý chung 14% Các nguồn lực tài chính 4% Khác 3% Địa điểm của công ty 2% Hoạch định (kế hoạch ngắn hạn) 1% Trong quá trình xây dựng chiến lược cần chú ý các vấn đề sau đây: a. Phân tích PIMS PIMS (Profit Impact of Market Strategy – Sự tác động đến lợi nhuận của chiến lược thị trường). PIM S chỉ ra những tác động trực tiếp đến các quyết định quản trị sản xuất và điều hành mang tính chiến lược như:  Sản phẩm chất lượng cao (liên quan đến vấn đề cạnh tranh).  Khai thác năng suất tối đa.  Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao (phản ánh qua tỷ lệ giữa năng suất thực tế và năng suất mong đợi của nhân viên).  Tỷ lệ đầu tư thấp (Vốn bỏ ra trên một đồng doanh thu). Trang 8
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG  Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp (liên quan đến vấn đề cạnh tranh). b. Đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của quản trị sản xuất và điều hành Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm xác định rõ về quy trình chuyển đổi. Chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, và những quyết định về nguồn nhân lực có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc thiết kế sản phẩm. Những quyết định về sản phẩm thường nhằm đạt chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất. Chiến lược về cách thức sản xuất: Có nhiều quy trình sản xuất sản phẩm khác nhau. Những quyết định về cách thức sản xuất phải đảm bảo việc tổ chức sản xuất phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản về công nghệ, chất lượng sản phẩm, sử dụng nguồn nhân lực và công việc bảo trì. Chi phí và vốn cho hoạt động này sẽ quyết định phần lớn đến cơ cấu chi phí cơ bản của công ty. Chiến lược về địa điểm: những quyết định về địa điểm thuận lợi cho sản xuất và dịch vụ có thể quyết định đến sự thành công tột bực của công ty. Ngược lại, những sai lầm trong chiến lược có thể tiêu hủy toàn bộ thành quả của công ty. Chiến lược về bố trí, sắp xếp: việc bố trí nhà máy sẽ ảnh hưởng nhiều đến năng lực sản xuất, sử dụng nhân lực, hoạt động thu mua nguyên vật liệu, và kế hoạch tồn kho của công ty. Quy trình sản xuất và nguyên vật liệu phải có được bố trí có liên quan với nhau. Chiến lược về nguồn nhân lực: chiến lược nguồn nhân lực là bộ phận không thể tách rời của cả một thiết kế về hệ thống. Vì vậy, chất lượng của môi trường làm việc, các yêu cầu về kỹ năng và mức độ thành thạo công việc cũng như các chi phí liên quan phải được xác định rõ. Chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just–In– Time (JIT): việc xác định cần làm gì, cần phải mua gì với các điều kiện về chất lượng, thời gian giao hàng, và bất cứ sự cải tiến nào với giá cả hợp lý và đôi bên (người mua và nhà cung cấp) cùng có lợi chính rất cần thiết cho hoạt động thu mua nguyên vật liệu có hiệu quả. Trang 9
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Tồn kho và phương thức Just-In-Time: các quyết định về tồn kho chỉ được đánh giá cao khi có sự cân nhắc đến việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, thời gian giao hàng, kế hoạch sản xuất và việc phân bổ nhân sự. Cách thức khi lên kế hoạch: phải xây dựng một kế hoạch sản xuất thật hiệu quả và khả thi, phải xác định và kiểm soát cho được các yêu cầu về nguồn nhân lực và máy móc thiết bị. Cách thức khi xác định chất lượng: các quyết định được đưa ra phải hướng đến chất lượng mong muốn; và các chính sách và quy trình thực hiện để đạt yêu cầu về chất lượng này. Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì: các quyết định được đưa ra trên cơ sở các mức độ mong muốn về chế độ bảo hành và độ tin cậy. Cần phải lập kế hoạch về việc thực hiện và kiểm soát quá trình bảo hành và bảo trì. 4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành Nhà quản trị POM sử dụng các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt động sản xuất và điều hành khi xây dựng sứ mạng và chiến lược POM nhằm hỗ trợ cho chiến lược chung của toàn công ty. Các hoạt động điều hành và sự liên hệ của nó đối với các hoạt động khác trong cùng một công ty sẽ khác nhau tùy theo mục tiêu của hoạt động quản trị sản xuất và điều hành của mỗi công ty. Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành như sau: Trang 10
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Thiết kế sản phẩm Thu mua Địa điểm Bố trí, sắp xếp Quản lý chất lượng Chiến lược và sứ mạng quản trị điều hành Hoạch định Thiết lập quy trình Bảo hành và bảo trì Sắp xếp công việc và nguồn nhân lực Tồn kho Hình 1: Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong 10 vấn đề nêu trên rất khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu của hoạt động điều hành của mỗi công ty. Trang 11
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Sứ mạng công ty Theo đuổi hoạt động sản xuất đa dạng hóa, phát triển và lợi nhuận toàn cầu trong ngàh sản xuất linh kiện, thiết bị và hệ thống điện tử. Cung cấp sản phẩm cho các ngành công nghiệp, thương mại, nông nghiệp, chính quyền và nhà cửa. Sứ mạng quản trị sản xuất và điều hành Thiết kế sản phẩm Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trong mọi hoạt động chính của công ty từ thiết kế cho đến sản xuất, sản phẩm và dịch vụ với chất lượng ưu việt và các giá trị khách hàng vốn có. Lựa chọn thiết bị và thiết lập quy trình Xác định và thiết lập các quy trình và sản xuất thiết bị sản xuất nhằm tương thích với mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm cao đồng thời điều kiện làm việc tốt với chi phí tiết kiệm. Sắp xếp Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh công ty, sự linh hoạt trong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất nhằm đạt đến mức sản xuất hiệu quả trong khi vẫn duy trì điều kiện làm việc tốt cho công nhân. Địa điểm và việc lắp đặt trang thiết bị Xác định địa điểm, thiết kế và lắp đặt các máy móc thiết bị cho có hiệu quả và kinh tế nhằm tạo ra giá trị cao cho công ty, nhân viên và cho cộng đồng. Trang 12
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Quản trị nguồn nhân lực Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp an toàn, ổn định, thăng tiến, lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống hiến của mỗi cá nhân vào công ty Thu mua nguyên vật liệu Hợp tác với các nhà cung cấp, nhà thầu phụ nhằm phát triển các nguồn cung cấp ổn định hiệu quả bên ngoài công ty Quản lý sản xuất Khai thác tối đa máy móc thiết bị sản xuất thông qua việc hoạch định kế hoạch sản xuất hiệu quả. Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp nhưng vẫn duy trì dịch vụ khách hàng tốt và sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị. Quản lý và đảm bảo chất lượng Đạt chất lượng vượt bật thích hợp với sứ mạng của công ty và các mục tiêu marketing thông qua việc chú trọng đến thiết kế sản phẩm, thu mua nguyên vật liệu, sản xuất và các cơ hội trong lĩnh vực dịch vụ để nâng cao hiệu quả thiết kế. Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc thiết bị bằng hoạt động bảo trì, phòng ngừa hiệu quả và thay thế nhanh chóng máy móc thiết bị. Trang 13
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Chiến lược POM theo chu kỳ sống của sản phẩm: CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn giới thiệu tăng trưởng bão hòa suy thoái Giai đoạn tốt nhất Thích hợp để thay Chi phí cạnh tranh Kiểm soát chi phí để gia tăng thị đổi giá cả hoặc có tính chất quyết giữ vai trò quyết phần. chất lượng sản định định phẩm Hoạt động R&D Hoạt động Không thích hợp để có tính chất quyết marketing có tính thay đổi giá cả, hình định chất quyết định ảnh của sản phẩm hoặc chất lượng Tăng cường các ưu Bảo vệ vị thế trên thị thế trường thông qua các phương thức phân phối và khuyến mãi mới Không thích hợp để gia tăng thị phần CHIẾN LƯỢ C Q UẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH Thiết kế và phát Hoạt động dự báo Sự tiêu chuẩn hóa. Sự khác biệt hóa triển sản phẩm có có tính chất quyết sản phẩm rất ít. tính quyết định. định. Thay đổi thường Độ tin cậy của sản Các thay đổi về sản Tối thiểu hóa chi xuyên việc thiết kế phẩm và quy trình phẩm chậm dần. Trang 14
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG quy trình sản xuất sản xuất. Hạn chế thay đổi phí. và sản phẩm. mẫu mã sản phẩm hàng năm. Vượt công suất. Cách thức và việc Tối đa hóa năng lực Năng lực sản xuất cải tiến sản phẩm sản xuất. của ngành vượt mang tính cạnh nhu cầu. tranh. Tổ chức sản xuất Tăng công suất. Tăng tính ổn định Lược bớt quy trình ngắn ngày. của quy trình sản sản xuất các sản xuất. phẩm có mức lợi nhuận thấp. Hàm lượng lao Chuyển hướng các Giảm bớt lao động Giảm năng lực sản động kỹ thuật cao hoạt động hướng kỹ năng . xuất. nhiều. tới sản phẩm. Tổ chức sản xuất dài ngày. Chủng loại sản Chú trọng vào việc phẩm hạn chế. cải tiến sản phẩm và cắt giảm chi phí. Chú trọng chất Mở rộng hệ thống lượng sản phẩm. phân phối. Loại bỏ nhanh các Kiểm tra lại sự cần thiết kế có khuyết thiết của các thiết kế. điểm. 5. Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược, các hoạt động nhóm theo một cấu trúc có tổ chức, và nhân viên sẽ là người thực hiện các chiến Trang 15
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG lược, hoạt động này. Nhà quản lý sẽ làm việc với các nhà quản lý cấp thấp hơn để xây dựng kế hoạch, ngân sách và chương trình làm việc nhằm thực hiện thành công các chiến lược để hoàn thành sứ mạng của công ty. Công ty có nhiều cách khác nhau để tổ chức thực hiện các hoạt động điều hành. Chúng ta đã xác định 10 vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị sản xuất và điều hành . Mỗi công ty sẽ tự mình chọn lựa các giải pháp thực hiện các vấn đề nêu trên như thế nào. III. Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu Ở quy mô toàn cầu, chiến lược quản trị sản xuất và điều hành có những đặc điểm sau: a. Chiến lược sản phẩm ở công ty có quy mô toàn cầu:  Thiết kế các sản phẩm có chất lượng  Liên tục cải tiến sản phẩm  Liên tục giới thiệu sản phẩm mới, thực hiện sự khác biệt hóa trên các sản phẩm, thực hiện sự chọn lựa sản phẩm trên các sản phẩm này,  Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa khách hàng, việc thiết kế sản phẩm, thiết kế quy trình sản xuất và nhà cung cấp.  Kết nối chiến lược sản phẩm và hoạt động đầu tư với thị phần, vòng đời của sản phẩm và quy mô sản xuất. b. Chiến lược về quy trình sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu  Thiết lập quá trình cung cấp nguyên liệu trực tiếp với mỗi hoạt động điều hành tăng thêm  Khuyến khích phát triển các quy trình sản xuất, thiết bị có đăng ký độc quyền có hiệu quả vượt bậc.  Tạo ra một đồng doanh thu với yêu cầu vốn thấp có liên quan đến sự cạnh tranh  Thực hiện các quyết định đầu tư theo các tiêu chuẩn của lợi nhuận thu được từ các đơn hàng  Sử dụng chỉ tiêu ROI như là một tiêu chuẩn của hoạt động đầu tư c. Chiến lược địa điểm ở công ty có quy mô toàn cầu Trang 16
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG  Tìm kiếm các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụ khách hàng, và quá trình thâm nhập thị trường. d. Chiến lược về bố trí sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu  Sử dụng các đơn vị sản xuất với máy móc chuyên biệt.  Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển về nguyên vật liệu.  Sắp xếp hợp lý hóa quá trình dịch chuyển nguyên vật liệu. e. Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu ở công ty có quy mô toàn cầu:  Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển thành các nhà cung cấp có quy mô toàn cầu.  Các nhà cung cấp được kết hợp hài hòa với hệ thống sản xuất và yêu cầu của người tiêu dùng.  Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just-In-Time. f. Chiến lược nguồn nhân lực ở công ty có quy mô toàn cầu  Sự gia nhập vào công ty của các nhân viên có bằng cấp cao cùng với sự cam kết về mục tiêu công việc.  Có vài cách phân loại công việc.  Nhân viên được đào tạo nội bộ và được tạo điều kiện thể hiện ở nhiều công việc khác nhau  Mở rộng hệ thống liên lạc mở trong công ty với nhiều thứ bậc khác nhau.  Thúc đẩy tinh thần tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên.  Phát triển tinh thần làm việc tập thể ở một mức cao.  Thực hiện việc ủy quyền chủ yếu trong việc cung cấp nhân viên nổi bật thông qua quá trình tuyển chọn, đào tạo và giữ nhân viên một cách hiệu quả. g. Chiến thuật lên kế hoạch  Sử dụng vốn một cách hiệu quả.  Quy trình sản xuất ngừng hoạt động khi không còn nhu cầu. Trang 17
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG  Tăng khả năng sử dụng vốn và các máy móc thiết bị với một kế hoạch hiệu quả.  Xây dựng kế hoạch sản xuất ổn định.  Linh hoạt trong việc lập lịch sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. h. Chiến thuật tồn kho  Giảm thiểu vốn đầu tư cho việc tồn kho  Sử dụng phương thức JIT để giảm thiểu tồn kho hàng thành phẩm và vẫn bảo đảm chất lượng phù hợp.  Sử dụng quy tắc đếm vòng, không tính đến tồn kho tự nhiên hàng năm. i. Chiến thuật về chất lượng sản phẩm  Chất lượng sản phẩm được xác định qua hoạt động quản lý chất lượng, không phải quá trình kiểm soát chất lượng.  Sự tham gia của nhân viên trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm là phổ biến.  Chất lượng quyết định phần lớn mối quan hệ với nhà cung cấp.  Quá trình cải tiến chất lượng liên tục được xem như một cách chủ yếu để cắt giảm chi phí cũng như giành lấy đơn hàng. j. Chiến thuật về bảo hành  Bảo hành định kỳ là tối ưu nhằm giảm sự thay đổi của nguyên vật liệu đưa vào sản xuất.  Nhân viên vận hành được đào tạo để có thể kiểm định thiết bị và quy trình và hạn chế bảo hành định kỳ.  Hoạt động quản trị sản xuất và điều hành giữ vai trò chủ đạo, cùng với hoạt động marketing, tài chính kế toán, quyết định tính cạnh tranh của một tổ chức. Tổ chức phải xác định thật chính xác điểm mạnh và điểm yếu của mình. Sau đó, mới xây dựng các chiến lược và sứ mạng hiệu quả phù hợp với các cơ hội và nguy cơ của môi trường. Nếu các bước này được thực hiện tốt, tổ chức có thể có được lợi thế cạnh tranh và trở thành tổ chức có tầm cỡ quốc tế Trang 18
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG PHẦN II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA I. Tổng quan về Công ty Cổ phần cao su Phước Hòa Công ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa là một trong các đơn vị có diện tích lớn trong ngành cao su Việt Nam, nằm trong vùng chuyên canh cao su, vị trí trung tâm của vùng cao su Đông Nam Bộ, cách TP Hồ Chí Minh 65km rất thuận lợi về mặt giao thông. Công ty được hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty Cổ Phần số 4603000509 ngày 03/3/2008, do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Bình Dương cấp. Công ty Cổ phần Cao su Phước Hòa niêm yết cổ phiếu PHR ngày 04/08/2009 tại Sở Giao Dịch Chứng Tp.HCM (HOSE) và chính thức giao dịch ngày 18/08/2009. Ngành nghề kinh doanh:  Trồng cây cao su  Khai thác và chế biến mủ cao su  Kinh doanh cao su  Thu mua mủ nguyên liệu  Bán lẻ xăng dầu  Mua bán gỗ cao su  Chế biến gỗ cao su  Thi công xây dựng và sửa chữa cầu đường, công trình giao thông và khu dân cư  Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp  Đầu tư, xây dựng, kinh doanh cơ sở hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp  Kinh doanh địa ốc. Kinh doanh phát triển nhà và các công trình dịch vụ khu công nghiệp  Đầu tư tài chính Trang 19
CHIẾN L ƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG Tổng diện tích đất cao su: 15.277 ha. Diện tích khoán cao su tiểu điền: 1.000 ha. Sản lượng chế biến hàng năm: ĐV Tấn. T: Nguồn Kế hoạch Kế hoạch nguyên liệu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2014 - 2016 Năm 2013 (tấn/năm) 1. Vườn cây 20.597 20.807 19.953 19.600 20.000 - công ty 22.000 2. Thu m ua 10.844 8.241 10.812 7.000 6.000 TỔ NG: 31.441 29.048 30.765 26.600 26.000 - 28.000 Cơ cấu chủng loại chế biến: Dự kiến từ 2012 – 2015  SVRCV 50-60: 50-55%  SVR L-3L: 15-17%  SVR 10-20: 20-23%  LATEX: 10% Thị trường xuất khẩu:  Châu Á: Japan, China, Taiwan, Korea, India...  Châu Âu: Germany, Turkey, Italy, France, Belgium, Spain, Greece, Czech Republic ...  Châu M ỹ: United State, Brazil, Canada, Argentina, Mexico...  Australia. Công ty có 3 nhà máy chế biến mủ cao su, tổng công suất thiết kế: 27.000 tấn/năm, bao gồm:  Nhà máy chế biến Bố Lá: 1 dây chuyền sơ chế mủ cốm: 6.000 tấn/năm.  Nhà máy chế biến mủ ly tâm: 3.000 tấn/năm. Trang 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học

320 tài liệu

1248 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.