Tiểu luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH cổ phần phần mềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh (FSOFT HCM)

Chia sẻ: Dsfcf Dsfcf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:57

Thêm vào BST

Báo xấu

499
lượt xem 116
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH cổ phần phần mềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh (FSOFT HCM) trình bày về co sở nền tảng và mô tả tình huống hiện tại, sơ lược hoạt động đánh giá kết quả công việc khối sản xuất tại FS OFT HCM, hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại FS OFT HCM.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH cổ phần phần mềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh (FSOFT HCM)

TRƯỜ NG ÐẠI HỌ C KINH TẾ TP.HCM VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌ C Tiểu luận cá nhân môn học THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔ NG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔ NG TY TNHH CỔ PHẦN PHẦN M ỀM FPT CHÍ NHÁNH HỒ C HÍ MINH (FSOFT HCM) GVHD : TS. Trương Thị Lan Anh Lớp : QT Ngày 2 – K22 Họ tên : Lê Sơn Phát TP HCM, năm 2014
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Giảng viên TS. Trương Thị Lan Anh
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................................................... 1 PHẦN M Ở ĐẦU ..................................................................................................................................... 2 1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................................................. 2 2. Mục tiêu .......................................................................................................................................... 3 3. Phương ph áp thực hi ện ................................................................................................................... 3 4. Phạm vị nghiên cứu ......................................................................................................................... 3 5. Đối tượng n ghi ên cứu ...................................................................................................................... 3 Chương 1: CỞ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ T Ả TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI ................................................ 4 1.1. Giới thiệu chung về FPT nói chung FS OFT nói ri êng ....................................................................... 4 1.1.1. Giới thi ệu về FPT........................................................................................................................ 4 1.1.2. Giới thi ệu về FS OF T n ói chung, FS OF T HCM nói riêng............................................................. 5 1.2 Tầm nhìn, sứ mạng, gi á trị cốt lõi theo định hướng chun g tập đoàn FPT .......................................... 6 1.2.1. Tầm nhìn .................................................................................................................................... 6 1.2.2. Sứ mạn g ..................................................................................................................................... 7 1.2.3. Hệ thốn g giá trị cốt lõi ................................................................................................................. 7 1.3 Sơ lược hoạt động đánh giá kết quả công việc khối sản xuất tại FS OFT HCM .................................. 7 1.2.1. S ơ lược các vận hành và hệ thống n gh ề nghi ệp khối sản xuất ...................................................... 7 1.2.2. Hoạt động đánh giá kết quả công việc củ a nhân vi ên sản xuất tại FS OF T HCM .......................... 9 1.2.2.1 Y êu cầu và ti êu chuẩn đánh gi á kết quả công việc....................................................................10 1.2.2.2 N gười đ ánh giá .....................................................................................................................12 1.2.2.3 Phương pháp đánh giá kết quả t hực hiện công việc .................................................................13 1.2.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá.......................................................................................................14 1.4 Cơ sở nền tảng cho đ ánh gi á kết quả công việc .................................................................................15 1.4.1 P hương pháp quản l ý bằng m ục tiêu ...........................................................................................15 1.4.2 P hương đánh giá ch o điểm dựa trên các tiêu chí hoàn thành công vi ệc ........................................16 1.4.3 P hương pháp phê bình lưu giữ....................................................................................................16 1.4.4 P hương pháp đánh gi á 3 60 độ.....................................................................................................16 1.4.5 C ác bước tri ển k hai đ ánh giá kết quả côn g việc ...........................................................................17 Chương 2: CHẨN ĐOÁN VIỆC ĐÁNH GIÁ KẾT Q UẢ CÔNG VIỆC TẠI FSOFT H CM ...................19 2.1 Phỏng vấn.........................................................................................................................................19 2.2 Nội dun g phỏng vấn .........................................................................................................................19
2.3 Phân tí ch, đ ánh giá kết quả kết quả..................................................................................................19 2.3.1 Y êu cầu và ti êu chuẩn đ ánh giá kết quả côn g vi ệc........................................................................19 2.3.2 Người đánh giá...........................................................................................................................20 2.3.3 P hương pháp đánh gi á k ết quả thực hiện công vi ệc .....................................................................21 2.3.4 Sử dụng kết quả đánh giá............................................................................................................23 2.3.5 Rút r a vấn đ ề ..............................................................................................................................23 Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI SẢN XUẤT T ẠI FSOFT HCM .............................................................................25 3.1. Các chương trình h ành động ...........................................................................................................25 3.1.1 H oàn thiện công tác phân tích công việc......................................................................................26 3.1.1.1 Hệ thống chức danh cùng bản mô tả công vi ệc, bản yêu cầu công việc......................................27 3.1.1.2 Tiêu chí đánh giá kết quả công vi ệc ........................................................................................28 3.1.2 T hảo luận, đồng thời hu ấn lu yện nhân vi ên về n ội dung, phạm vi đánh giá..................................31 3.1.3 Sử dụng các phươn g ph áp đánh giá thích hợp .............................................................................31 3.1.3.1 Phương pháp đánh giá t heo mục tiêu ......................................................................................31 3.1.3.2 Phương pháp đánh giá 360 độ................................................................................................32 3.1.3.3 Phương đánh gi á cho điểm dựa trên các tiêu chí hoàn thành công việc .....................................33 3.1.3.4 Phương pháp phê bình l ưu trữ................................................................................................35 3.1.4 T hi ết lập qu y trình đánh gi á và tổ chức th ực hiện ........................................................................36 3.1.5 Sử dụng kết quả đánh giá............................................................................................................36 3.1.5.1 T hưởng hiệu quả ...................................................................................................................37 3.1.5.2 Bố trí công vi ệc, hoạch định phát tri ển nhân vi ên ....................................................................37 3.1.5.3 L ập kế hoạch đào tạo cho nhân viên và tạo động l ực đ ạt t ới mục ti êu .......................................37 3.2. Thay đổi tổ chức ..............................................................................................................................39 3.2.1 Đội quản trị sự thay đổi (đội OD) ................................................................................................39 3.2.2 Chương trì nh hành độn g ứn g với các phòng ban/ cá nhân phụ tr ách trực ti ếp ..............................40 3.2.3 Chương trì nh hành độn g ứn g với các phòng ban/ cá nhân ảnh h ưởng gián ti ếp............................40 Chương 4: ĐỘNG L ỰC VÀ KHÁNG CỰ S Ự THAY ĐỔI ...................................................................41 4.1. Nguồn gốc từ tổ chức .......................................................................................................................41 4.1.1 P hân tích trợ lực/kh áng cự..........................................................................................................41 4.1.2 Giải pháp sự kháng cự ................................................................................................................43 4.1.2.1 N ghi ngại về tính nghiêm túc trong tri ển khai ..........................................................................43 4.1.2.2 K hả năng phình to l ương thưởng, chi phí hoạt động đ ào tạo khác.............................................43 4.2. Nguồn gốc từ cá nh ân - nh ân viên....................................................................................................44
4.2.1 P hân tích trợ lực/kh áng cự..........................................................................................................44 4.2.2 Giải pháp sự kháng cự ................................................................................................................46 4.2.2.1 N hân viên “an p hận”: phải nâng cao thái độ với công việc......................................................46 4.2.2.2 Nhàm chán trong công việc nếu chỉ phụ trách riêng mảng kỹ thuật cho hệ thống đánh giá bằng phần mềm JIRA ................................................................................................................................47 4.3. Nguồn gốc từ cá nh ân – qu ản lý.......................................................................................................47 4.3.1 P hân tích trợ lực/kh áng cự..........................................................................................................48 4.3.2 Giải pháp sự kháng cự ................................................................................................................48 4.3.2.1 T ăng vi ệc đánh gi á, đôn đốc nhân viên l ên t ừng công việc .......................................................48 PHỤ LỤC ..............................................................................................................................................50 TÀI LIỆ U T HAM K HẢO......................................................................................................................51
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT FSOFT : FPT SOFTWARE HCM : Hồ Chí Minh DEV : Lập trình viên (Developer) QA : Nhân viên quản lý chất lượng (Quality ansurance) BrSE : Kỹ sư cầu nối (Bridge Software Engineer) PM : Quản lý dự án (Project manager) Comtor : Phiên dịch – Nhân viên chuyển đổi ngôn ngữ
1 LỜI CẢM ƠN Hiện tại, em đang đăng kí luận văn về vấn đề nêu trong tiểu luận, hi vọng cô có t hể giúp góp ý thẳng thắn (ghi com ment vào đề mục bị thiếu, ý cần bổ sung, …) để em có t hể hoàn th iện bài làm cho luận văn s ắp tới. Bên cạnh đó, nhờ cô thông báo cho lớp về bài tiểu luận sau khi đã đánh giá xong. Một lần nữa, chân thành cảm ơn cô về những chia sẻ tại lớp cũng như bài tiểu luận sắp tới để em có thể điều chỉnh kiến thức hợp lý. Chân thành cảm ơn cô.
2 PHẦN MỞ Đ ẦU 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay, đặc biệt ngành công nghệ cao như công nghệ thông tin, xu hướng nhân viên “nhảy việc”, đặc biệt là nhân viên trẻ, ngày càng tăng; đồng thời thúc đẩy các nhà quản lý - cụ thể, nhà quản lý nhân sự tìm hiểu nguyên nhân vấn đề? Vì nhân viên ở thế kỉ 21 lúc nào cũng tìm chỗ lương cao hơn? Vì nhân viên trẻ thay đổi công việc để thăng tiến, hay chỉ đơn giản thích thay đổi m ôi trường? Hay vì nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm hay đơn giản là họ thiếu năng lực? Đ ó cũng có thể là những lý do, nhưng th eo những cuộc phỏng vấn thu thập lại từ công ty cổ phần phần m ềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh (FSOFT HCM ), nguyên nhân phổ biến khiến các nhân viên nghỉ việc là do họ không được đánh giá đúng năng lực, không tìm thấy cơ hội để phát triển nghề nghiệp … Cách t ốt nhất để giúp nhân viên hiệu quả hơn chính là giúp họ phát huy năng lự c và khắc phục các điểm y ếu. Vậy làm sao để có đư ợc điều ấy? làm sao có thể đánh giá 1 cách chính xác nhất năng lự c và thấy được cơ hội phát triển của từ ng nhân viên? Đ ể đánh giá đúng năn g lực của nhân viên, công ty cần phải xem việc đánh giá kết quả công việc là một phương pháp hữ u ích sẽ giúp công ty thực hiện đư ợc điều ấy. Vậy đánh giá kết quả công việc là gì? Đánh giá kết quả công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan tr ọng và luôn luôn được thực hiện trong tất cả các tổ chứ c, không chỉ phục vụ nhiều mục tiêu quản lý nhân sự mà còn trực tiếp cải thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Nó là chiếc cầu nối giữa nhà quản lý và nhân viên, vừa gắn bó m ật thiết với lợi ích cá nhân nhân viên, vừ a là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các chính sách lư ơng, t hưởng, đào tạo phát triển, sự thăng tiến…cho nhân viên của mình. Nếu đư ợc thự c hiện m ột cách công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chức vừa đạt kết qủa sản xuất kinh doanh cao, vừa có đư ợc đội ngũ lao động nhiệt t ình, t ận tâm hết lòng với công việc, trung thành và muốn gắn bó lâu dài với tổ chứ c. Ngư ợc lại, nó có thể dẫn đến mâu thuẫn trong nội bộ tổ chứ c, giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhữ ng nhân viên với nhau, gây t âm lý chán nản, không làm việc hoặc làm việc một cách chống chế, và kết thúc là sự ra đi của những nhân viên giỏi. FSOFT nói chung, FSOFT Hồ Chí Minh nói riêng nhận ra được vấn đề quan trong đó; như ng vẫn loay hoay cho giải pháp toàn diện để đánh giá cho nhân viên, đặc biệt nhân viên khối sản xuất (chiếm 90% t oàn bộ nhân viên) – bộ phận trự c tiếp tạo ra sản phẩm. Vì vậy, t ác giả quyết định nghiên cứ u về: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
3 CÔNG VIỆC CỦA NH ÂN VIÊN SẢN XU ẤT TẠI CÔNG TY TNHH CỔ PHẦ N PHẦN MỀM FPT CHÍ NHÁNH HỒ CHÍ MINH (FSOFT HCM). Trong bài nghiên cứu, t ác giả xác định rõ các thay đổi cần t hiết trong tổ chứ c cùng kế hoạch quản trị sự thay đổi. Qua đó t ác giả hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp đư ợc một phần cho ban lãnh đạo FPT nói chung, FSOFT HCM nói riêng tham khảo để đưa ra các giải pháp phù hợp sắp tới. 2. Mục tiêu - Đánh giá tình hình hiện tại của hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối sản xuất tại FSOFT HCM. - Đồng thời, đưa ra những thay đổi cần thiết trong tổ chức cùng kế hoạch quản trị sự thay đổi. 3. Phương pháp thực hiện - Phân tích dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm để tìm ra vấn đề trong hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối sản xuất hiện nay. - Cùng đó, kết hợp nghiên cứu định tính để đưa ra giải pháp 4. Phạm vị nghiên cứu - Phạm vi về không gian: FSOFT HCM - Phạm vi về thời gian: 4/2014 5. Đối tượng nghiên cứu - Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối sản xuất.
4 Chương 1: CỞ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐ NG HIỆN TẠI 1.1. Giới thiệu chung về FPT nói chung FSOFT nói riêng 1.1.1. Giới thiệu về FPT - Tên: Tập đoàn FPT - Trụ sở chính: Tòa nhà FPT - Đường Phạm Hùng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội - Ngành n ghề: Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông, FPT cung cấp dịch vụ tới 46/63 tỉnh thành tại Việt Nam, không ngừng m ở rộng thị trường toàn cầu. FPT đã có mặt tại 14 quốc gia trên th ế giới, như : Nhật Bản, Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Singapore, Australia, Th ái Lan, Philippines, Malaysia, Myanma, Lào, Camp uchia, Việt Nam. - Sơ đồ cơ cấu tổ chức: Hội đồng quản trị Ông Trương Gia Bình - Chủ tịch Hội đồng quản trị Ông Bùi Quang Ngọc - Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Chủ tịch Ủy ban Kiểm soát nội bộ Ông Đỗ cao Bảo - Ủy viên Hội đồng quản trị Ông Trương Đình Anh - Ủy viên Hội đồng quản trị Ông Lê song Lai - Ủy viên Hội đồng quản trị Bà Lê Nữ Thùy Dương - Ủy viên Hội đồng quản trị Ông Jean Charles Belli ol - Ủy viên Hội đồng quản trị Ban điều hành Ông Trương Gia Bình – Tổng Giám đốc Bà Chu Thị Thanh Hà - Phó Tổng Giám đốc Ông Nguyễn Thế Phương - Phó Tổng Giám đốc Ban kiểm soát Ông Nguyễn Việt Thắng – Trưởng Ban Kiểm soát Ông Nguyễn Khải Hoàn - Ủy viên Ban Kiểm soát Ông cao Duy Hà - Ủy viên Ban Kiểm soát
5 1.1.2. Giới thiệu về FSOFT nói chung, FSOFT HCM nói riêng FPT Software (FSOFT) là công ty phần mềm gia công phần mềm hàng đầu tại Việt Nam , phục vụ hơn 150 khách hàng toàn cầu từ 20 quốc gia trên bốn châu lục. FSOFT (trong đó FSOFT HCM thành lập 14/03/2004) thành lập năm 1999 với 10 ngư ời , nó đã phát triển thành m ột công ty năng động nguồn lực lớn nhất của con ngư ời, tất cả đã tốt nghiệp từ các trường đại học của Việt Nam hoặc thế giới nổi tiếng hàng đầu . Với các công ty con và văn phòng t ại chín quốc gia trên toàn thế giới (Nhật Bản , Hoa Kỳ, Pháp, Đức, Singapore, Malaysia, Úc , Thái Lan , và Philippines) cộng với ba trung tâm phát triển (Hà N ội với FSOFT HN; Đà Nẵng – FSOFT DN; Thành Phố Hồ Chí Minh – FSOFT H CM) tại Việt Nam, FSOFT có khả năng cung cấp các dự án toàn cầu trong khi khách hàng có thể đư ợc hưởng chi phí thấp của Việt Nam như là một cơ sở ở nước n goài, như minh chứng qua các dự án toàn cầu nhiều triệu đô la, FSOFT đã chuy ển giao t hành công Hitachi, NEOPOST , Petronas , Deutsche Bank , và Unilever. FSOFT tin vào chất lượng. Chất lư ợng là những gì mang lại cho FSOFT thành công, thậm chí trong một số thị trư ờng cạnh tranh nhất trên thế giới như Nhật Bản (chiếm m ột nửa doanh số bán hàng của FSOFT). FSOFT là công ty đầu tiên ở Đông Nam Á để đạt đư ợc CMMI Level 5 chứng nhận. Mỗi năm, FSOFT đầu tư một số lư ợng đáng kể doanh t hu của FSOFT vào đào tạo nhân viên của FSOFT, đôi khi ngay cả trước khi họ đã tốt nghiệp đại học cho đến khi họ tham gia lực lượng lao động của FSOFT . FSOFT tin vào sự hài lòng của khách hàng. Mỗi khách hàng, lớn hay nhỏ, có những yêu cầu riêng của họ mà cần phải được giải quyết. FSOFT tin rằng một hệ thống hoạt động định hư ớng quá trình mạnh mẽ chỉ có thể thành công nếu kết hợp với dịch vụ định hướng khách hàng chu đáo, linh hoạt. FSOFT tin rằng nhân viên trung thành tạo ra khách hàng hài lòng. Với tốc độ tiêu hao ít hơn 10%, FPT Software sở hữu một trong những lực lượng lao động ổn định nhất so với tất cả các địa điểm ngoài khơi lớn khác. FSOFT đầu tư rất nhiều để tăng vốn xã hội giữ a các nhân viên của FSOFT, việc tạo ra một cộng đồng chuyên nghiệp với một nền văn hóa đ ộc đáo. CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI FSO FT
6 1.2 Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi theo định hướng chung tập đoàn FPT 1.2.1. Tầm nhìn
7 Trong quá trình phát triển lâu dài, FPT phải trở thành m ột T ập đoàn hàng đầu về công nghệ và dịch vụ thông minh tại Việt Nam. Từ đó dần định hướng phát triển ra Toàn cầu. 1.2.2. Sứ mạng “FPT m o ng m uốn tr ở thành m ột tổ chức kiểu m ới, giàu m ạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hư ng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năn g tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”. 1.2.3. Hệ thống giá trị cốt lõi Thể hệ qua 6 chữ: Tôn Đổi Đồng Chí Gương Sáng Cụ thế: "N gười FPT tôn trọng cá nhân, đổi m ới và đ ồng đội. Đây là nguồn sứ c mạnh tinh thần vô địch đem đến cho FPT thành công nối tiếp thành công. T inh thần này là hồn của FPT, m ất nó đi FPT không còn là FPT nữa. Mỗi người FPT có trách nhiệm bảo vệ đến cùng tinh thần FPT. Lãnh đạo các cấp – người giữ lửa cho tinh thần này cần chí công, gư ơng mẫu và sáng suốt. Có như vậy FPT sẽ phát triển và trường tồn cùng thời gian". 1.3 Sơ lược hoạt động đánh giá kết quả công việc khối sản xuất tại FSOFT HCM 1.2.1. Sơ lược các vận hành và hệ thống nghề nghiệp khối sản xuất FSOFT HCM là tập hợp các đơn vị kinh doanh và các bộ phận sử dụng chung (Tuyển dụng chung; tài chính chung; IT chung; adm in chung. Trong đó, tại mỗi đơn vị kinh doanh (FSU1, FSU2, …., FSU11) được quyền tự chủ về tài chính, nhân sự , admin riêng của mình, còn các bộ phận khác thì sử dụng của chung của chi nhánh hoặc yêu cầu hỗ trợ từ phòng ban chung trên.
8 Trong mỗi FSU là cấu trúc tổ chức cấp dưới theo mô hình dự án như sau: Ví dụ: FSU11 Hồ Chí Minh Trong đó: GA: Admin (Phụ trách hỗ trợ về các dịch vụ văn phòng), HR (người ph ụ trách nhân sự cấp FSU), YU (youth: tổng hội – hình thức sinh hoạt tập thể của văn hóa FPT) BSD: Gồm có QA (Kiểm tra trung gian sản phẩm đội sản xuất trước khi chuyển giao cho khách hàn g); Comtor (bộ phận chuyển đổi ngôn ngữ giữa Tiếng Việt/Tiếng Anh; Tiếng Nhật) Trong đó, hệ thống nghề nghiệp khối sản xuất như sau: Hệ thống chức danh- Khối sản xuất Lập trình Nhân viên Nhân viên chuyển Đảm bảo chất Kĩ sư cầu Quản lý dự viên kiểm tra đổi ngôn ngữ lượng nối án (DEV) (TEST) (COMTOR) (QA) (BrSE) (PM) Với mỗi nghề nghiệp, FSOFT chủ yếu phân chia: - Junior: Người mới, người kinh nghiệm dưới 3 năm trong vị trí đó - Senior: Người có kinh nghiệm lâu năm, kinh nghiệm trên 3 năm trong vị trí đó. Lập trình viên: Chịu trách nhiệm tạo ra các sản phẩm p hần mềm theo yêu cầu của khách hàng. Theo mỗi dự án, m ỗi nhân viên có thể là trưởng nhóm nhưng dự án khác họ có thể là thành viên đơn thuần. Trưởng nhóm không là 1 chứ c danh cố định, chủ yếu dựa vào đánh giá kinh nghiệm trong dự án nào đó, nhân viên được ngầm định là trưởng nhóm lập trình viên. Nhân viên kiểm tra: Chịu trách nhiệm kiểm tra s ản phẩm phần mềm trong nội bộ dự án, giúp tìm ra lỗi. Nhóm nghề nghiệp này thường không có chức d anh trưởng nhóm cố định, nhân viên nhóm này tham gia dự án dưới sự phân bổ của trưởng đơn vị kinh doanh.
9 Kĩ sư cầu nối: Chịu trách nhiệm hỗ trợ kĩ thuật giữ a bộ phận làm tại Hồ Chí Minh và Nhật Bản, đang làm việc bên phía khách hàng (ở Nhật Bản). Vì vậy tùy theo dự án, nếu có yêu cầu người chuyển giao, hỗ trợ kĩ thuật khó, dự án sẽ có kĩ sư cầu nối hay không? Nhân viên chuyển đổi ngôn ngữ/Nhân viên đảm bảo chất lượng: trong mỗi FSU sẽ có trưởng nhóm riêng; còn lại là các thành viên đi hỗ trợ ở các dự án dự a vào phân phối của trưởng nhóm đảm bảo chất lượng Nhân viên quản lý dự án: Chịu tránh nhiệm quản lý dự án dưới gốc đ ộ con ngư ời (tìm ngư ời, yêu cầu đào tạo, …) và công việc (yêu cầu mở dự án, kiểm soát quy trình, báo cáo công việc với khách hàng, tổ chức hợp nhóm) Trình độ nhân viên khối sản xuất: đại học trở lên chiếm 90%, 10% (theo học chương trình đào tạo về công nghệ thông tin: Aptech, …) Độ tuổi nhân viên khối sản xuất: 22~29 30~35 36~40 77% 14% 9% Số nhân viên được Số nhân viên vẫn Số nhân viên đã xin Tổng s ố nhân viên nhận vào làm còn làm nghỉ đến cuối năm 486 767 221 1032 (Nguồn phòng NS thống kê 2013) Trong đó nhân viên khối sản xuất chiếm 90% tổng số nhân viên; chiếm 95% trong số nhân viên nghỉ việc. 1.2.2. Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại FSOFT HCM Như chúng ta đã biết khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thự c hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc, khi đó khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ trở n ên quan trọng đặc biệt. Đánh giá kết quả công việc của nhân viên nhằm mục đích: - Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
10 - Kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. - Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…. - Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm t hoại về các cơ hộI và hoạch định nghề nghiệp. Cùng với quá trình hội nhập thế giới, công nghệ thông tin đặc biệt mảng outsourcing trở thành thị trường cạnh tranh hứ a hẹn nhiều thách thức, gay cấn. Và điều này đã t ạo nên một điều kiện cần và đủ để các công ty cân nhắc đến việc áp dụng hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại công ty mình. 1.2.2.1 Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc Mỗi nhân viên trong khối sản xuất đư ợc đánh giá thành tích 2 lần/năm vào t háng 1 và tháng 7 hàng năm (thông qua kì Checkpoint). Trư ớc tiên, m ỗi nhân viên phải tự đánh giá mình thông qua các tiêu chí, điểm số như sau: 1.Tinh thần trách nhiệm 1a. Ý thức trách nhiệm đối với lợi ích chung của dự án, của công ty, của khách hàng. Điểm (Min-0, M ax-6, Norm-4) 1b. Ý thức vư ợt qua khó khăn trong công việc, khắc phục những khó khăn/vấn đề cá nhân Điểm (Max M in-0, Norm-2) -4, 2. Làm việc theo nhóm 2a. Khả năng làm việc theo nhóm ở mức dự án Điểm (Max M in-0, Norm-4) -5, 2b. Khả năng làm việc với các bên liên quan ở mức Group Điểm (Max M in-0, Norm-3) -4, 2c. Khả năng làm việc với các bên liên quan ở mức ngoài Group (khách hàng, phòng ban khác, nhóm khác)
11 Điểm (Max M in-0, Norm-0) -1, 3. Kết quả công việc 3a. Chất lượng công việc Điểm (Max-40, Min-0, Norm-30) 3b. Đúng hạn Điểm (Max-30, Min-0, Norm-20) 4. Kỷ luật lao động 4a. Đi làm đúng giờ Điểm (Max-10, Min-(-5), Norm-10) 4b. Tuân thủ quy trình Điểm (Max M in-(-1), Norm-4) -5, 4c. T ính kỷ luật trong công việc, chấp hành yêu cầu của cấp trên, quy định chung của Fsoft và Group Điểm (Max M in-(-5), Norm-3) -5, 5. Tăng level về ngoại ngữ, chứng chỉ chuyên môn Điểm (Max M in-0) -2, 6. Tham gia hoạt động Seminar, Workshop, Training, IP Điểm (Max M in-0) -2, 7. Đóng góp cho hoạt động tổng hội Điểm (Max M in-0) -2, 8. Điểm thưởng Điểm (Max M in-0) -4,
12 9. Khen thưởng-Kỷ Luật 10. Công việc giao trong kỳ 11. Kế hoạch đào tạo tiếp theo 11a. Kế hoạch ngắn hạn 11b. Kế hoạch dài hạn 12. Nguyện vọng cá nhân Sau khi, nhân viên tự đánh giá xong sẽ lưu trữ trên hệ thống. Tiếp theo: - Trưởng đơn vị kinh doanh sẽ chỉ định người ngang cấp; người cấp trên đánh giá. - Sau khi, kết thúc hoạt động đánh giá ngang cấp, sẽ tổ chứ c buổi đánh giá Checkpoint công khai gồm có ngư ời cấp trên chỉ định cùng nhân viên để đánh giá hoạt động vừa qua của nhân viên. 1.2.2.2 Người đánh giá Theo quy định, đánh giá sẽ bao gồm 3 vòng: - Nhân viên tự đánh giá mình dựa vào các tiêu chí ở mục 1.2.2.1. - Người ngang cấp, những người trong cùng dự án, thường sẽ là: + 1 người cùng chức danh công việc trong dự án + 1 người thuộc trưởng nhóm trong chức danh công việc trong dự án Đánh giá bằng cách ghi chú vào mục riêng sau khi đọc bản tự đánh giá của nhân viên. - Người cấp trên: + 1 người quản lý dự án + 1 người trưởng nhóm đơn vị kinh doanh Các vòng đánh giá Cấp Vòng 1 Vòng 2 Vòng cuối
13 Thành viên Tự đánh giá - Trưởng nhóm DEV (nếu không có - Quản lý dự án sẽ do Quản lý dự án) - Trưởng đơn vị - Nhân viên trong cùng dự án kinh doanh Lập trình Đánh giá và góp ý viên Trưởng nhóm Tự đánh giá - Trưởng nhóm TEST/BrSe (nếu - Quản lý dự án (DEV) không có sẽ do Quản lý dự án) - Trưởng đơn vị - Nhân viên trong cùng dự án kinh doanh Đánh giá và góp ý Thành viên Tự đánh giá - Trư ởng nhóm TEST (không có thì - Trưởng TEST thay bằng trưởng nhóm DEV hoặc (nếu có) quản lý dự án) - Quản lý dự án Nhân viên - Nhân viên trong cùng dự án - Trưởng đơn vị kiểm tra Đánh giá và góp ý kinh doanh (TEST) Trưởng nhóm Tự đánh giá - Trư ởng nhóm DEV/BrSe (không có - Quản lý dự án thì thay bằng quản lý dự án) - Trưởng đơn vị - Nhân viên trong cùng dự án kinh doanh Đánh giá và góp ý Thành viên Tự đánh giá - Trưởng - Trư ởng nhóm DEV/TEST (không có COMTOR Nhân viên chuyển đổi thì thay bằng quản lý dự án) mà nhân - Trưởng đơn vị viên hỗ trợ chính kinh doanh ngôn ngữ - Nhân viên trong cùng dự án (COMTOR) Trưởng nhóm Tự đánh giá - Trưởng đơn vị Đánh giá và góp ý kinh doanh Kĩ sư cầu nối Tự đánh giá - Trưởng nhóm - Quản lý dự án (BrSE) COMTOR/DEV/TEST/Quản lý dự án - Trưởng đơn vị tùy theo mô hình dự án sẽ đặc thù kinh doanh riêng Đánh giá và góp ý Quản lý dự Tự đánh giá - Trưởng nhóm DEV/TEST/BrSE tùy - Trưởng đơn vị án theo mô hình dự án sẽ đặc thù riêng kinh doanh (PM) Đánh giá và góp ý Thành viên Tự đánh giá - Trưởng nhóm QA - Trưởng đơn vị Đảm bảo chất - Trưởng nhóm DEV/TEST/Quản lý kinh doanh lượng Trưởng nhóm Tự đánh giá dự án - Trưởng đơn vị (QA) Đánh giá và góp ý kinh doanh 1.2.2.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc Hệ thống đánh giá kết quả công việc của n hân viên đang đư ợc sử dụng tại FSOFT HCM được xây dựng sự kết hợp 3 phương pháp chủ yếu sau: - Phương pháp cho điểm các tiêu chí: Dựa vào m ẫu khai báo checkpoint ở mụ c 1.2.2.1,
14 mỗi nhân viên tự cho điểm ứ ng với từng tiêu chí. Sau đó, dựa vào những dữ liệu khai báo của nhân viên, những dữ liệu cung cấp trong dự án hiện tại từ người quản trị dự án; từ đó, trưởng đơn vị kinh doanh sẽ công nhận hoặc điều chỉnh điểm phù hợp. - Phương pháp quản lý theo mục tiêu: Dựa vào mẫu khai báo checkpoint ở m ục 1.2.2.1, mỗi nhân viên vừa phải tự đánh giá đồng thời phải đư a ra mục tiêu cá nhân trong 6 tháng 1 năm và 3 năm, người đánh giá sử dụng mục tiêu đó đánh giá nhân viên. - Phương pháp phân phối b ắt buộc theo chỉ tiêu (quot a): Nhân viên sẽ được xếp loại A+, A, B, C, D để xác định mức độ hoàn thành công việc cá nhân dựa trên tổng điểm đánh giá (6 tháng và cuối n ăm) theo một tỷ lệ cố định, thông thư ờng theo tỉ lệ cố định được quyết định hàng năm. Ví dụ năm 2013 như sau: Xếp loại Mức độ Điểm Tỷ lệ khống chế A+ Xuất sắc Trên 95 Tỷ lệ = 5% số ngư ời được đánh giá theo từng cấp A Tốt Trên 90 Tỷ lệ = 15% số ngư ời được đánh giá theo từng cấp B Khá Trên 80 Tỷ lệ = 60% số ngư ời được đánh giá theo từng cấp C Trung bình Trên 50 Tỷ lệ = 15% số ngư ời được đánh giá theo từng cấp D Dưới trung bình Dưới 50 Tỷ lệ = 5% số ngư ời được đánh giá theo từng cấp 1.2.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá - Đánh giá giữa năm: Kết quả đánh giá giữa năm trên thực tế được Công ty sử dụng có tác dụng hỗ trợ rất lớn cho các quyết định nhân sự và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty. Cụ thể, kết quả đánh giá giữa năm được sử dụng như sau: * Nâng mức lương chức danh Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc giữa năm (6 tháng) điều chỉnh mức lương nhân viên. * Bố trí và sử dụng nhân viên