Tiểu luận: Hành trình thay đổi cá nhân trong tổ chức

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:33

Thêm vào BST

Báo xấu

327
lượt xem 29
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Hành trình thay đổi cá nhân trong tổ chức nhằm phát triển lý thuyết thông qua nghiên cứu sự ảnh hưởng của tổ chức lên cá nhân – cách thức tổ chức làm thay đổi cá nhân trong tổ chức đó. Những sự thay đổi này xảy ra theo nhiều cách khác nhau, có thể mô tả được và cũng có thể không mô tả được.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Hành trình thay đổi cá nhân trong tổ chức

1 Tiểu luận HÀNH TRÌNH THAY ĐỔI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC Richard W. Woodman & Todd Dewett Biên dịch: Nhóm 2 Võ Phương Hồng Cúc Nguyễn Thái Hiệp Nguyễn Tuấn Quang Phạm Anh Tuấn (73)
2 Một sự thật hiển nhiên là sự thay đổi kiến thức, thái độ và hành vi cá nhân là chìa khóa của sự thay đổi tổ chức. Một tổ chức không thể thay đổi theo đúng nghĩa nếu các thành viên không thay đổi, mọi người phải tin tưởng theo một cách khác, s uy nghĩ khác, và họ phải cư xử theo một cách khác. Vì thế, vai trò của những cá nhân trong một nhóm hoặc một tổ chức đã được nghiên cứu từ lâu thông qua nhiều mô hình lý thuyết và nghiên cứu (Van de Ven và Poole, 1995; Weick và Quinn, 1999; Woodman, 1989). Tuy nhiên, những gì ít được nghiên cứu là sự thay đổi cá nhân – theo khía cạnh của tổ chức. Tổ chức làm thay đổi những con người bên trong tổ chức đó. Những sự thay đổi này xảy ra theo nhiều cách khác nhau, có thể mô tả được và cũng có thể không mô tả được. Mục đích của chương này nhằm phát triển lý thuyết thông qua nghiên cứu sự ảnh hưởng của tổ chức lên cá nhân – cách thức tổ chức làm thay đổi cá nhân trong tổ chức đó. Quan điểm của chúng tôi về hành vi – cả hành vi cá nhân và hành vi tổ chức – là có tính tương tác lẫn nhau. Hành vi của một con người ở một thời điểm bất kỳ được đặt trong quan điểm tương tác này như sau: Tưởng tượng rằng có một con chim ở trong một cái lồng. Tình huống này bao gồm cả ý nghĩ về một “con chim” và dễ dàng xác định một thực tế trong đó con chim là chính nó. Trong trường hợp này, áp lực từ môi trường giải thích hầu hết (nếu không nói là tất cả) những hành vi của con chim. Giải thích cho 100% sự khác biệt ở các tình huống, còn điều gì nữa để nói về con chim và hành vi của nó? Thực tế là mỗi yếu tố
3 quan trọng cần phải được giải thích thêm. Hay nói cách khác, sự miêu tả thận trọng tình huống con chim đối phó với mô i trường bên ngoài không được dùng để giải thích hành vi của loài chim theo thời gian. Con chim có thể làm gì khác nếu tình huống thay đổi? Tại sao con chim lại hành động như vậy? Ban đầu, chúng ta có thể tượng tượng rằng con chim sẽ bay tốt nếu điều kiện môi trường cản trở của “cái lồng” được dỡ bỏ. Từ tình huống tương tác này, luôn có thêm điều gì đó để hiểu về hành vi hơn là chỉ miêu tả lại một hành vi quan sát được. Cái “thêm điều gì đó” phải được nghiên cứu theo những điều căn bản về tổ chức và hành vi tiềm năng của nó (Woodman và Schoelfeldt, 1989, tr.79-80) Quan điểm tương tác giữa hành vi tổ chức và sự thay đổi tổ chức đề xuất tầm quan trọng của việc hiểu biết về những ảnh hưởng qua lại trong quá trình thay đổi. Hơn nữa, những nghiên về sự tương tác cũng đề xuất tầm quan trọng của tiềm năng tổ chức – hành trình phát triển tiến hành bởi cả những cá nhân và tổ chức. Vì hoạt động của cá nhân trong môi trường của họ ảnh hượng đến sự thay đổi, vì thế môi trường tổ chức làm thay đổi những người làm việc ở đó. Như chúng ta đã nói, tổ chức làm thay đổi con người theo nhiều cách khác nhau. Chúng ta sẽ tìm hiểu một số nguồn gốc chính của sự thay đổi trong chương này; quá trình hòa nhập tổ chức, đào tạo, sự giám sát và ảnh hưởng về mặt quản trị đối với cấp dưới, và những ảnh hưởng của chính quá trình thay đổi tổ chức đến sự thay đổi. Trước tiên, chúng ta sẽ định nghĩa thế nào là “sự thay đổi cá nhân”. Thay đổi cá nhân bao gồm sự thay đổi trong hành vi và những thay đổi về mặt nhận thức và tính cách cá nhân. Sau đó chúng ta sẽ phát triển một mô hình để xác định và giải thích vai trò của tổ chức trong việc tạo ra những thay đổi cá nhân. Cuối cùng, chúng ta sẽ tìm hiểu sự ảnh hưởng, tác dụng của mô hình đối với việc quản trị sự thay đổi và nghiên cứu về sự thay đổi tổ chức. Thay đổi cá nhân trong sự sắp đặt tổ chức
4 Được ghi nhớ sâu trong truyền thống của tổ chức là ý nghĩ rằng nhân viên không thực sự thay đổi theo đúng nghĩa. Quả thực là, niềm tin này phản ánh những cảm nhận chung của xã hội liên quan đến sự thay đổi. “Bạn không thể dạy con chó già những mánh mới” và những ý kiến tương đồng gợi ý rằng thực sự các cá nhân không thể thay đổi nhiều. Bất chấp sự ổn định về tính cách và những sự khác biệt mang tính cá nhân khác theo thời gian, những hiểu biết thông thường liên quan đến sự thay đổi cá nhân thật sự có gì đó không chính xác. Con người tiến hành những thay đổi, và họ tiến hành điều đó theo hướng có thể dự báo được một cách tương đối trong toàn bộ cuộc sống của họ (Hellervik, Hazucha và Schneider, 1992). Kinh nghiệm làm việc là một phần quan trọng trong nhiều ảnh hưởng định hình và thay đổi nhận thức, động lực, niềm tin, thái độ, và một số khía cạnh trong tính cách cá nhân… theo thời gian.Chúng ta cần hiểu thêm về những ảnh hưởng như thế theo khía cạnh rộng hơn của sự thay đổi tổ chức. Chúng tôi định nghĩa thay đổi cá nhân bên trong một tổ chức là những thay đổi về hành vi (vd: kết quả công việc), và thay đổi những đặc điểm cá nhân (ví dụ: kiến thức về công việc, thái độ làm việc, động lực làm việc) liên quan đến chức năng và hiệu quả của tổ chức.Theo đó, chúng tôi dự định giới hạn những thảo luận của chúng tôi về những thay đổi cá nhân đến sự thiết lập công việc, ghi nhận những thay đổi này chỉ là một phần của kinh nghiệm con người trong cuộc sống của họ. Có 3 chiều kích về thay đổi hành vi cá nhân trong trường hợp chúng ta đang tìm hiểu: khả năng thay đổi tính cách và hành vi cá nhân, chiều sâu của thay đổi, và thời gian có liên quan đến sự thay đổi. Với khả năng thay đổi, chúng ta nói đến mức độ hoặc độ dễ dàng khi thay đổi một số đặc điểm. Với chiều sâu của thay đổi, chúng ta nói đến sự thay đổi cận biên – hành vi mới hoặc đặc điểm thay đổi như thế nào so với những giá trị cũ. Bằng việc tập trung vào thời gian, chúng ta cố gắng để ghi lại quá trình của sự thay đổi và nhận ra rằng, những sự thay đổi khác nhau mất những khoảng thời gian khác nhau. Mỗi hành vi và mỗi đặc điểm cá nhân (đặc điểm về tính cách, thái độ…)
5 có thể được hiểu theo mức độ khả năng thay đổi nó. Cũng như vậy, mỗi sự thay đổi trong những biến này có thể đo được về mặt chiều sâu của nó và tổng thời gian diễn ra trong suốt quá trình thay đổi. Ba chiều này có mối quan hệ với nhau, tuy nhiên, cần lưu ý chúng có tầm quan trọng khác nhau. Khả năng thay đổi là một khía cạnh hay một đặc trưng của hành vi hay đặc điểm cá nhân có thể khám phá được. Trái lại, độ sâu và thời gian có thể xem xét ở khía cạnh của quá trình thay đổi hành vi hoặc tính cách cá nhân phải trải qua. Bất chấp sự khác biệt đó, chúng ta thừa nhận cả 3 chiều này hoạt động tương tự nhau như yếu tố điều chỉnh những ảnh hưởng của tổ chức lên sự thay đổi cá nhân. Khả năng thay đổi Các đặc điểm của cá nhân có thể khác biệt nhau rõ rệt về khả năng thay đổi. Ví dụ, sự ổn định tương đối và khả năng thay đổi của nhiều khía cạnh về mặt tính cách đang là chủ đề cho các cuộc nghiên cứu ngày nay (Caspi và Robert, 1999). Những lý thuyết về tính cách cá nhân phân biệt giữa những đặc trưng cốt lõi của cá nhân với những yếu tố ngoại vi thay đổi suốt quá trình sống (Funder,2001; Pervin và John, 1999). Rõ ràng là những thái độ “mạnh” kháng cự với sự thay đổi nhiều hơn so với những cái yếu hơn (Ajzen, 2001, Wood, 2000). Có vài khía cạnh của nhận thức tương đối ổn định (ví dụ mức độ thông minh trung bình) trong khi những điều khác, ví dụ như những kiến thức chuyên môn cụ thể lại sẵn sang thay đổi (Lubinski, 2000; Markman và Gentner, 2001). Hellervik và đồng sự, 1992 tranh luận gay gắt rằng khả năng thay đổi trong tính cách cá nhân là lưu ý chính để hiểu về sự thay đổi hành vi trong việc thiết lập tổ chức. Họ tán thành những “cấp độ của khả năng thay đổi” và nghiên cứu về chúng nhằm nâng cao hiểu biết về sự thay đổi hành vi, bắt nguồn từ việc huấn luyện của tổ chức xung quanh những vấn đề khác. Chúng ta sẽ không phát triển các cấp độ như thế này trong chương này, dù bảng 2.1 cho ví dụ về những “insight” phát triển bởi những lý thuyết này.
6 Trong bảng 2.1, chúng ta liệt kê 4 biến của sự thay đổi cá nhân (thay đổi hành vi, thay đổi nhận thức, thay đổi hiệu quả, nỗ lực – sẽ được thảo luận sau đây) và sự tương phản giữa mức độ cao và thấp của khả năng thay đổi ở mỗi nhân tố này. Ví dụ, thay đổi ở một số hành vi trong những công việc cụ thể dường như dễ dàng hơn những thay đổi những hành vi theo chuẩn mực thông thường. Những thước đo về mặt xã hội đối với hành vi ứng xử khiến nó kháng cự với sự thay đổi nhiều hơn. Và theo đó, kiến thức một nhân viên về một công việc cụ thể dễ dàng thay đổi hơn kiến thức về một số khía cạnh phức tạp của hoạt động tổ chức, như văn hóa tổ chức. Thái độ về sự hài lòng trong công việc dường như dễ dàng thay đổi hơn thái độ về sự tận tâm trong công việc. Sự tận tâm có đặc trưng ổn định hơn sự hài lòng và ít khả năng thay đổi theo những sự kiện thường ngày (Hellriegel, Slocum, và Woodman, 2001, p.54). Từ quan điểm tương tác này, có tranh luận rằng những động lực xuất phát từ bên ngoài (như một chức năng của sự khen thưởng trong một tình huống cụ thể) có khả năng thay đổi nhiều hơn là một động lực từ bên trong (mà động lực này lại liên quan chặt chẽ đến những thước đo giá trị cốt lõi của cá nhân một con người. Chúng ta s ẽ nói nhiều hơn về khả năng thay đổi trong chương này.Về điều này chúng ta chỉ đề xuất rằng: khả năng thay đổi quan trọng trong mô hình của chúng ta: Mệnh đề 1: Khả năng thay đổi của tính cách và hành vi cá nhân điều chỉnh sự ảnh hưởng của tổ chức lên sự thay đổi cá nhân.
7 Các chiều của thay đổi hành vi cá nhân • Khả năng thay đổi • Chiều sâu • Thời gian Sự hòa nhập Đào tạo Đầu ra Sự thay đổi cá nhân • Kết quả • Hà nh vi • Tính sáng tạo • Tình cảm • Dự định thay đổi côn g việc Hành vi quản trị • Kết quả • Sựtận tâm • Mo ng mu ốn • Phản ứng với thay đổi Các chương trình thay đổi tổ chức Chiều sâu của thay đổi Hơn 30 năm qua, Roger Harrison (1970) phổ biến sự quan tâm đến “chiều sâu của thay đổi” trong nỗ lực để hiểu hơn về ảnh hưởng của những thay đổi có kế hoạch lên tổ chức. Trong khi Harrision xem mức chiều sâu như là một biến ngoại cảnh miêu tả một khía cạnh nhất định của một chương trình thay đổi, chúng ta vận dụng một thuật ngữ tương tự để hiểu hơn về ảnh hưởng của tổ chức lên sự thay đổi hành vi cá nhân. Với cụ m từ “khả năng thay đổi”, sự thay đổi trong thái độ và tính cách cá nhân của một nhân viên có thể khác nhau tùy thuộc vào sự thay đổi biên của họ. Ví dụ, đó có thể là một thứ thay thế phần nào vài khía cạnh trong quy trình của thái độ đối với công việc, đó có thể là một cái gì đó thay đổi hoàn toàn hành vi để hoàn thành nhiệm vụ. Tương tự như thế, chúng ta có thể tưởng tượng ra một chương trình xã hội làm như thế nào để phần nào thay thế một thái độ của nhân viên trong khi bỏ qua sự thay đổi đột ngột những thái độ khác hoàn toàn không có tác dụng. Hơn nữa, một ảnh hưởng có thể tạo nên một thay đổi sâu sắc ở vài đặc điểm của một cá nhân cụ thể lại
8 có ít ảnh hưởng đến cùng đặc điểm của một nhân viên khác. Điều này có nghĩa rằng chúng ta cần một cách để nói về sự đầy đủ, mức độ phức tạp, và độ lớn của những thay đổi cá nhân – đó là “chiều sâu”. Chúng ta đặt: Mệnh đề 2: Chiều sâu của khả năng thay đổi cá nhân đòi hỏi bởi ảnh hưởng của một tổ chức cụ thể (vd: một nỗ lực hòa nhập tổ chức, một chương trình đào tạo) điều chỉnh ảnh hưởng của tổ chức lên sự thay đổi cá nhân. Thời gian Pettigrew, Woodman và Cameron (2001) đã tranh luận rằng sự chú ý đến thời gian là rất cần thiết trong lý thuyết và nghiên cứu về quá trình thay đổi tổ chức. Thực vậy, để nghiên cứu sâu về quy trình thay đổi nghĩa là chúng ta phải xem xét cả cá nhân, tập hợp các hoạt động, các hành động, các sự kiện vì nó diễn ra theo thời gian. Cũng cùng tranh luận đó cho quá trình thay đổi hành vi cá nhân. Do đó, chúng ta cần kết hợp thước đo thời gian vào kiến thức chúng ta về sự thay đổi cá nhân. Hơn nữa, từ quan điểm tương tác, chúng ta quan tâm đến ảnh hưởng qua lại giữa một người trong một tình huống nhất định như một hành vi theo thời gian. Việc bao gồm cả thước đo về mặt thời gian tạo cơ hội để tập trung vào quá trình thay đổi của cả cá nhân và tổ chức, cũng phù hợp với khung phân tích của chúng ta. Một ví dụ về tầm quan trọng của nghiên cứu sự thay đổi hành vi cá nhân và hành vi tổ chức theo thời gian được đưa ra bởi Engleman và Van de Cen (2002). Sử dụng cả 2 phương pháp định tính và định lượng, họ khám phá ra rằng cá nhân (bác sĩ, y tá và các nhân viên) phản ứng lại sự thay đổi của tổ chức bên trong môi trường chăm sóc sức khỏe. Engleman và Van de Ven không xem xét đến yếu tố đạo đức, tính xấu, tính hai mặt của những người tham gia nghiên cứu trong suốt hành trình thay đổi, vì một số nhân viên trở nên có quyền lực, một số khác lại bị mất quyền, trong khi có những người khác rút khỏi quá trình thay đổi.
9 Tóm lại, quá trình thay đổi diễn ra trong bao lâu là biến chính yếu của mô hình chúng ta. Mệnh đề 3: Thời gian đòi hỏi bởi ảnh hưởng của một tổ chức cụ thể - độ dài của quá trình thay đổi – điều chỉnh tác động của sự thay đổi cá nhân và sự thay đổi tổ chức. Vai trò của tổ chức trong việc tạo nên sự thay đổi c á nhân Một số trong những cách các tổ chức thay đổi nhân viên của họ là có mục đích và theo chương trình cụ thể (ví dụ: một sự thay đổi theo chủ đích được thiết kế nhằm tăng hiệu quả công việc), và một số còn lại là tình cờ (ví dụ: kết quả không mong đợi của hành vi của cấp trên theo cấp dưới. trong hình 2.1, chúng ta đề nghị sự thay đổi cá nhân được tạo ra bởi quá trình hòa nhập tổ chức tổ chức, bởi chương trình đào tạo trong tổ chức, bởi nhiều hoạt động có kế hoạch khác nhau của tổ chức để cải tiến chức năng của tổ chức, bởi hàng tỉ những tác động hằng ngày bắt nguồn từ những tiếp xúc cá nhân với cấp trên. Những ảnh hưởng này có thể thay thế hành vi cá nhân và các đặc điểm cá nhân khác nhau của nhân viên. Đó là những sự thay đổi mà chúng ta đang định nghĩa là sự thay đổi cá nhân. Một đặc tính cơ bản cơ bản của mô hình được lưu ý ở điểm này. Sự phù hợp hay không phù hợp trong các nguồn ảnh hưởng của tổ chức này có thể có ảnh hưởng lớn đến những cách ứng xử cá nhân đối với tổ chức đó. Ví dụ, quá trình hòa nhập tổ chức và các chương trình đào tạo có thể gây ra sự thay đổi tương đồng trong tính cách và hành vi cá nhân. Sự tác động qua lại giữa các sức ép tương đồng có thể gia tăng hiệu quả tác động. Tương tự như vậy, những ảnh hưởng như thế này cũng có tác động ở theo nhiều mục đích, giảm tiềm năng thay đổi. Thêm vào đó, các sức ép không phù hợp có thể tạo ra các tình huống mâu thuẫn trong các nhân viện, vì thế dẫn đến nhiều kết quả tiêu cực bao gồm tăng mức độ stress, làm giảm mức độ hài lòng trong công việc, và sự yêu thích công việc. Hiểu được những phản ứng của cá nhân đối với các tình huống khác nhau rất quan trọng. Chúng ta sẽ nói nhiểu hơn về sự phù hợp/không
10 phù hợp tiềm năng trong những ảnh hưởng này đối sau, khi chúng ta bàn về những áp dụng cho việc nghiên cứu tổ chức và thực hành quản trị thay đổi. Trong hình 2.1 chúng ta thừa nhận sơ đồ nghiên cứu trước bởi Ackerman và Humpheys (1990) liên quan đến phân loại sự khác biệt cá nhân như nhận thức (khả năng suy nghĩ, kiến thức), tình cảm (tính cách, thái độ) và mong muốn (động lực). Cuối cùng, như đã phát biểu ở các vấn đề 1, 2, 3, chúng ta thừa nhận các chiều của khả năng thay đổi, chiều sâu, thời gian điều chỉnh những ảnh hưởng của tổ chức lên sự thay đổi cá nhân. Chúng ta sẽ tìm hiểu từng phần trong 4 nhóm nhân tố chính của tổ chức có ảnh hưởng lên sự thay đổi của cá nhân lần lược trong những phần sau trong chương này. Sự hòa nhập tổ chức Sự hòa nhâp tổ chức có thể được mô tả như là một quá trình thay đổi (Fisher, 1986). Quá trình này được xem là diễn ra trong các giai đoạn khác nhau (Feldman, 1976; Louis, 1980; Van Maanen, 1975) sử dụng một loạt các phương cách (Văn Maanen và Schein, 1979) để giải quyết các nhu cầu có nội dung khác nhau (Chao, O'Leary-Kelly, Wolf, Klein, và Gardner, 1994). Trong số các kết quả của sự thay đổi cá nhân, bị ảnh hưởng bởi sự hòa nhập tổ chức, là thay đổi trong sự hài lòng công việc, sự tận tâm, tỉ lệ thay thế công nhân, sự đổi mới vai trò, học tập, thành tích công việc, sự rõ ràng của vai trò, áp lực của vai trò, vân vân (Bauer, Morrison, và Callister, 1998). Vì vậy, sự hòa nhập tổ chức được xem là một hiện tượng quan trọng và rất phức tạp. Thông thường, nghiên cứu sự hòa nhập tổ chức xác định những nhân viên mới đối với một tổ chức theo quan điểm nhân viên mới thực hiện vai trò của họ như thế nào. Tuy nhiên, Ashforth và Saks (1996) giới thiệu một cái nhìn sâu sắc về hiểu biết vai trò của
11 sự hòa nhập trong việc tạo ra thay đổi thực tế đối với cá nhân. Họ cho rằng các tài liệu nói về sự hòa nhập đã bỏ sót khi chuyển qua xác định những thay đổi theo cách thức một nhân viên mới thực hiện một vai trò để kiểm tra sự thay đổi của nhân viên mới. Họ định nghĩa sự thay đổi con người trong bối cảnh điều chỉnh công việc như thay đổi trong giá trị, thái độ, tính cách, và kế hoạch nghề nghiệp của nhân viên. Căn cứ vào những khía cạnh cốt lõi của bản chất con người, chẳng hạn như giá trị và tính cách, là khá bền vững trước những thay đổi, họ cho rằng sự hòa nhập tổ chức chủ yếu ảnh hưởng đến các yếu tố không bền vững. Bauer et al. (1998) đồng tình và cho rằng sự hòa nhập tổ chức có tác động mạnh, lâu dài đến hành vi của nhân viên ở lại với tổ chức. Xét về hành vi, sự hòa nhập tổ chức có một khả năng hướng dẫn người mới làm thế nào để tiếp cận nhiệm vụ công việc. Các phương pháp gì được sử dụng? Những nguồn lực nào? Chắc chắn rằng, một trong những khía cạnh chính của bất kỳ quá trình hòa nhập tổ chức nào là huấn luyện nhân viên mới các kỹ năng. Sự hòa nhập tổ chức cũng có khả năng ảnh hưởng đến cảm xúc nhân viên mới. Ví dụ, Louis, Posner, và Powell (1983) thấy rằng quá trình tương tác với bạn bè, người giám sát, và đồng nghiệp cấp cao là việc thực hành sự hòa nhập tổ chức quan trọng nhất, và có ảnh hưởng tích cực đến các thái độ đối với công việc của nhân viên mới. Ngoài những thái độ quan trọng này ra, còn có khía cạnh nhận thức của sự hòa nhập tổ chức: cách thức nhân viên mới hình thành sự hiểu biết về vai trò mới và tổ chức mới của họ. Đến một mức độ mà các yếu tố hữu hình (ví dụ: mục đích) và các yếu tố vô hình (ví dụ, biểu hiện và những câu chuyện về văn hóa) ở nơi làm v iệc được kết hợp, các nhân viên sẽ bắt đầu hình thành một sự hiểu biết cá nhân về công việc của họ, đồng nghiệp của họ, và tổ chức của họ (Louis, 1980). Xét về động lực thúc đẩy, thay đổi nhận thức có thể xem là quan trọng nếu sự hòa nhập tổ chức có xu hướng bị giới hạn trong một khoảng thời gian. Số lượng động lực thúc đẩy mà các nhân viên có được trong quá trình hòa nhập sẽ được dùng như một nền tảng cho họ phát triển. Ví dụ, trong quá trình hòa nhập tổ chức, đầu tiên, các nhân viên tìm
12 hiểu về các loại mục tiêu mà đ ịnh hướng công việc của họ cũng như bản chất của mối quan hệ nổ lực – kết quả trong tổ chức. Khi xem xét sự hòa nhập tổ chức như là yếu tố tác động hiển thị trong hình 2.1, rõ ràng rằng việc hòa nhập tổ chức là tác nhân chính của sự thay đổi cá nhân. Như đã đề cập trước đây, một số đặc điểm cá nhân dễ dàng thay đổi hơn những yếu tố khác (ví dụ, Caspi và Roberts, 1999). Trong số những đặc điểm có thể thay đổi, sự hòa nhập tổ chức tạo ra một cơ hội duy nhất để uốn nắn cá nhân theo cách thức hỗ trợ nhân viên mới cũng như tổ chức. Xem xét kết cấu các yếu tố tinh thần của nhân viên đối với sự hiểu biết công việc của họ và tổ chức: không có thời gian nào thuận lợi hơn thời gian hòa nhập, tổ chức sẽ có nhiều khả năng ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên, khi nhân viên phát triển vai trò của mình, các yếu tố tinh thần trở nên chắc chắn và bền vững đối với thay đổi. Xét về chiều sâu của sự thay đổi, có vẻ như trong quá trình sự hòa nhập tổ chức, các cơ hội để gây các ấn tượng sâu sắc và có ý nghĩa, sẽ nhiều hơn bất cứ lúc nào khác. Điều này xuất phát hợp lý từ một giả thuyết cho rằng, khi nhân viên đã hình thành một nền tảng kinh nghiệm và nhận thức, hiệu quả mà tổ chức nỗ lực để có thể thay đổi nhận thức của nhân viên (hoặc thái độ, hành vi, vv) sẽ giảm. Do đó khi nhân viên là người mới, chưa phát triển kho kinh nghiệm của họ về tổ chức, sự hòa nhập tổ chức có cơ hội tạo ra một mức độ thay đổi sâu sắc hơn. Sử dụng logic tương tự, có vẻ thời gian nhiều hay ít cũng có ảnh hưởng quan trọng đối với hiệu quả tác động của quá trình hòa nhập tổ chức. Quá trình thay đổi cá nhân mà yêu cầu ít thời gian dường như bị ảnh hưởng nhiều bởi kinh nghiệm hòa nhập trước đây trong tổ chức. Trong khi đó, sự hòa nhập tổ chức hình thành trong thời gian dài hơn, các thay đổi cá nhân có hiệu quả hơn bởi ảnh hưởng của sự hòa nhập tổ chức. Đến một mức độ mà chiều sâu và thời gian có liên quan chặt chẽ với nhau (ví dụ, những thay đổi sâu s ắc hơn mất thời thời gian lâu hơn) đối với một số thay đổi cá nhân, thì các tác động của sự hòa nhập tổ chức dường như không thể đoán trước. Sau
13 khi xem xét kỹ, tuy nhiên, bởi định nghĩa là sự hòa nhập tổ chức là cái gì đó sẽ xảy ra trước khi một cá nhân trở thành một phần của văn hóa tổ chức, vì vậy thay đổi cá nhân mà yêu cầu nhiều thời gian hơn sẽ ít bị tác động của quá trình hòa nhập tổ chức hơn là sự thay đổi yêu cầu ít thời gian hơn. Cũng có thể chứng minh rằng, những nhân viên mới sẽ tham gia vào các hành vi chủ động để tìm hiểu về môi trường làm việc của họ (E.g., Ashford và đen, 1996; Morrison, 1993a, 1993b). Trong quá trình hòa nhập tổ chức, nhân viên mới có thể tìm hiểu những thông tin về vai trò, hoặc thông tin tham khảo, thông tin phản hồi, thông tin quan hệ (Miller và Jablin, 1991), và thông tin tổ chức (Ostroff và Kozlowski 1992). Tuy nhiên, Bauer và Green (1998) chỉ ra rằng nghiên cứu trên hành vi chủ động điển hình nhất: tìm kiếm thông tin, có xu hướng nghiên cứu quá trình này mà không kiểm tra các cơ cấu tổ chức khác nhau. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu hòa nhập tổ chức từ lâu cho rằng các nhà quản lý tổ chức, đặc biệt là các nhà quản lý của nhân viên mới, cố gắng cung cấp hướng dẫn và thông tin cho nhân viên mới (e.g., Ashford và đen, 1996). Dựa trên quan điểm chủ nghĩa tương tác của Jones (1983) và Reicher (1987) về việc hòa nhập tổ chức, Bauer và Green (1998) đi một bước xa hơn khi cho rằng các nhà quản lý là đối tác chủ động đối với nhân viên mới trong quá trình hòa nhập và cũng phát hiện rằng, trong khi tìm kiếm thông tin là quan trọng, một số hành vi của người quản lý cũng có một ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên mới. Từ khía cạnh thay đổi cá nhân, nghiên cứu này tập trung vào hiệu quả lâu dài của sự hòa nhập tổ chức. Lưu ý rằng theo thời gian, nhân viên mới có thể trở nên ít tiếp thu các thủ tục hòa nhập tổ chức được quy định và tiếp nhận thêm nhiều tác động khác tại nơi làm việc (Ashforth và Saks, 1996). Sau khi các thủ tục hòa nhập tổ chức đã cung cấp cho nhân viên mới bất kỳ khối lượng văn hóa tổ chức cần tiếp thu, các kỹ năng và nhu cầu cụ thể hơn, xét theo việc thay đổi cá nhân bị tác động bởi các tổ chức, sẽ thường hỗ trợ bằng phương tiện khác như đào tạo, chương trình thay đổi tổ chức, và hành vi quản lý.
14 Trong ngắn hạn, sự hòa nhập tổ chức liên quan mật thiết đến kết quả công việc của cá nhân (Bauer et al., 1998). Quá trình này có thể ảnh hưởng đến một số khía cạnh quan trọng của kinh nghiệm làm việc của nhân viên, bao gồm hiệu suất công việc, mối quan hệ nghề nghiệp, và sự hiểu biết của nhân viên về văn hóa của tổ chức (Chao et al., 1994). Như vậy, tiếp theo hình 2.1, chúng tôi đề xuất mệnh đề tổng quát sau: Mệnh đề 4: các quá trình hòa nhập tổ chức trong các tổ chức là một yếu tố tác động quan trọng đến thay đổi cá nhân. Đào tạo trong các tổ chức Đào tạo là một hình thức học tập có phương pháp và có cấu trúc. Bên cạnh học bổng hậu hỉ để đánh giá kết quả của đào tạo, tính phổ biến của nó cũng được thấy trong ngành công nghiệp, với các công ty chi tiêu hàng tỷ mỗi năm cho tất cả mọi thứ từ huấn luyện nhân viên mới cách đọc cho đến phát triển các kỹ năng điều hành (Eurich, 1985). Một số tác giả cho rằng xu hướng chung là hướng về nhân viên: thậm chí chi nhiều thời gian hơn ở các vị trí đào tạo trong tương lai do tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ của nền kinh tế thế giới và những kỹ năng bổ sung phát triển theo yêu cầu của công nhân (Golds tein, 1991). Quá trình đào tạo có thể được định nghĩa là sự tiếp nhận có phương pháp về thái độ, khái niệm, kiến thức, quy tắc, hoặc các kỹ năng dẫn đến cải thiện hiệu suất tại nơi làm việc (Golds tein, 1991, 1997). Từ hình 2.1, quá trình đào tạo dẫn đến sự thay đổi hành vi, nhận thức và cảm xúc của cá nhân. Ngoài ra, động lực cũng được xem là một khía cạnh không tách rời của đào tạo (Goldstein, 1991), ở đây muốn nói đến sự thay đổi của ý chí. Với định nghĩa này, người ta có thể thấy rằng đào tạo có nhiều điểm chung với sự hòa nhập tổ chức, khác biệt quan trọng là sự hòa nhập tổ chức có liên quan đến thời gian cụ thể mà nhân viên gắn bó với tổ chức và có mục đích đáp ứng các mục tiêu rộng lớn của việc đồng hóa hoặc giao thoa văn hóa của nhân viên đối với tổ chức. Đào tạo, trái lại, có liên hệ cụ thể đến các mục tiêu học tập rõ ràng hơn mà những mục
15 tiêu này có liên quan đến sự hòa nhập của tổ chức. Tuy nhiên đào tạo, cũng như sự hòa nhập tổ chức, thường được áp dụng khi nhân viên bắt đầu làm cho một tổ chức hoặc bắt đầu một vai trò mới trong tổ chức. Có nhiều hình thức đào tạo tùy theo mỗi tổ chức, như đào tạo và phát triển quản lý, các hình thức khác nhau của mô hình, mô phỏng vai trò của hành vi... Go lds tein (1986) đề xuất một cách tiếp cận là khái niệm hóa cách thức một tổ chức có thể làm thay đổi các cá nhân thông qua đào tạo. Quá trình bắt đầu với việc đánh giá nhu cầu, và việc này là cần thiết để thành lập chương trình đào tạo và mô hình đánh giá được sử dụng để đánh giá chương trình. Ở giai đoạn đánh giá nhu cầu của quá trình đào tạo nổi lên vấn đề làm thế nào tổ chức có thể thay đổi cá nhân (cf. Salas và Cannon-Bowers, 2001). Các nhà quản lý chịu trách nhiệm đào tạo phải hoàn thành việc đánh giá nhu cầu ở cấp độ tổ chức, cấp độ công việc, và cấp độ nhân viên (McGehee và Thayer, 1961). Phân tích nhân viên phải trả lời được hai câu hỏi (Golds tein, 1991): Ai trong tổ chức cần nhu cầu đào tạo, và loại đào tạo nào họ cần? Rõ ràng, có một mối liên hệ chặt chẽ giữa hệ thống đánh giá kết quả và việc đánh giá nhu cầu nhân viên, mà việc này có thể được tiến hành như một phần của quá trình đánh giá thành tích lớn hơn hoặc riêng rẽ. Ngoài nhiệm vụ đánh giá nhu cầu cá nhân như là một bước đầu tiên để thay đổi cá nhân thông qua đào tạo, các tổ chức phải đối mặt với một thách thức khác, xây dựng một môi trường đào tạo thuận lợi cho học tập. Một số người cho rằng áp dụng các nguyên tắc học tập truyền thống vào đào tạo hiện đại sẽ có hiệu quả, nhưng điều này thường không luôn luôn đúng. Khoảng cách rõ ràng giữa việc học lý thuyết và ứng dụng đã khiến nhiều học giả kêu gọi một liên kết lý thuyết mới giữa các phòng thí nghiệm và môi trường thực tế (Golds tein, 1991). Với mục đích này, Howell và Cooke (1989) cho rằng việc xác định các loại nhiệm vụ và kỹ năng chỉ có thể là bước đầu tiên và việc đánh giá các nhu cầu có thể yêu cầu bước tiếp theo xác định các quá trình nhận thức và học tập cần thiết để thực hiện nhiệm vụ đang được nói đến. Do đó, công
16 việc sau đưa ra một triển vọng về nhận thức. Ví dụ, Mathieu, Heffner, Goodwin, Salas, và Cannon-Bowers (2000) phát hiện rằng các mô hình trí tuệ dựa trên nhóm- nhiệm vụ dự báo một cách chắc chắn phương pháp & hiệu suất nhóm làm việc và cho rằng các can thiệp bằng đào tạo là một trong các công cụ quan trọng nhất để nâng cao các nhận thức chung trong các nhóm làm việc. Trong thực tế, nói chung tài liệu liên quan đào tạo đã phát triển mạnh trong những năm gần đây (Salas và Cannon-Bowers, 2001). Một số tiếp cận lý thuyết mới và khám phá dựa trên kinh nghiệm đã xuất hiện. Ví dụ, Ford, Kozlowski, Kraiger, Salas, và Teachout (1997) đã phát triển khái niệm ''cơ hội để thực hiện” như là một công cụ để hiểu sự biến chuyển của quá trình đào tạo. Colquitt, LePine, và Noe (2000) cung cấp một mô hình tích hợp động lực đào tạo. Cannon-Bowers và Salas (1997) cung cấp một thang đo để đo lường hiệu quả đào tạo. Ở hình 2,1, các ý kiến của Howell và Cooke (1989) thu hút sự chú ý đến các hình thức thay đổi cá nhân khác nhau đã đề cập ở trên. Tuy nhiên, bất kể hình thức thay đổi cá nhân được đề cập, mối quan tâm cơ bản là cần phải xem xét các chiều hướng của sự thay đổi cá nhân. Liên quan đến khả năng thay đổi, khía cạnh quan trọng của đào tạo là đánh giá nhu cầu. Nói cách đơn giản, đào tạo hiệu quả đòi hỏi việc phân tích một cách tổng quát nhu cầu đào tạo ở các cấp độ tổ chức, cấp độ công việc, và cấp độ nhân viên (McGehee và Thayer, 1961). Chìa khóa cho sự thành công của bất kỳ việc đánh giá nhu cầu nào là nhận ra những nhu cầu có thể thay đổi và thay đổi đến mức độ nào. Trước đây, chúng tôi lưu ý rằng một số đặc điểm cá nhân không dễ dàng thay đổi (ví dụ, tri thức tổng quát), trong khi các đặc điểm khác dễ thay đổi hơn (ví dụ, kiến thức về một công việc cụ thể). Vì vậy, các nhà quản lý nên xem xét khả năng thay đổi của các kỹ năng liên quan đến công việc, đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố đối với khả năng thay đổi tích cực từ hoạt động đào tạo. Xét về chiều sâu của sự thay đổi và thời gian cần thiết cho quá trình thay đổi xuất hiện, việc đào tạo gặp thách thức duy nhất so với các yếu tố tác động khác đến sự thay
17 đổi cá nhân đề cập ở đây, căn cứ vào bản chất khác biệt của hầu hết môi trường đào tạo. Đó là, ngoài công việc đào tạo tại nơi làm việc, hầu hết các chương trình đào tạo diễn ra bên ngoài công việc thực tế của nhân viên. Vì vậy, khi thời gian đào tạo đã kết thúc, chiều sâu tối đa và thời gian cần thiết cho cá nhân thay đổi là chưa được xác định. Một chương trình đào tạo sẽ tạo ra sự thay đổi đến mức độ nào và mất bao lâu để có thể xác định được triễn vọng việc chuyển giao của đào tạo. Goldstein (1991) lưu ý một vài yếu tố của hoàn cảnh chuyển giao thành công sẽ hổ trợ việc tăng chiều sâu và giảm thời gian. Ví dụ, các nhà quản lý hiện tại có thể cố gắng đảm bảo nhân viên mới được đào tạo có cơ hội sử dụng kiến thức đào tạo ngay lập tức, họ có thể cung cấp hỗ trợ đào tạo trong công việc cho nhân viên, và họ có thể khuyến khích nhân viên mới chia sẻ kiến thức học tập với đồng nghiệp. Nghiên cứu trong lĩnh vực này còn nhìn ngược lại quá trình đề xem xét điều kiện đào tạo nhằm nâng cao việc chuyển giao (Thayer và Teachout, 1995). Tóm lại, lĩnh vực nghiên cứu này này đã đi từ các định nghĩa trước đây của việc phân tích nhu cầu (McGehee và Thayer, 1961) sang các tiến bộ lý thuyết gần đây (ví dụ, Thayer và Teachout, 1995) và các nghiên cứu mang tính thực nghiệm (e.g., Colquitt et al., 2000). Một bài báo gần đây của Salas và Cannon-Bowers (2001) đã làm rõ trong khi chúng ta có rất nhiều điều để học hỏi về đào tạo, chúng ta đã đạt được bước tiến bộ quan trọng đối với sự hiểu biết làm thế nào để đào tạo tạo ra thay đổi cá nhân. Như vậy, tiếp theo hình 2,1, chúng tôi đưa ra mệnh đề sau: Mệnh đề 5: các chương trình đào tạo trong các tổ chức là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đối với thay đổi cá nhân. Những chương trình thay đổi tổ chức (organizational change programs) Những chương trình thay đổi tổ chức thường bao gồm những thay đổi trong hành vi và đặc điểm cá nhân trong số những thay đổi mục tiêu của họ (xem chương 4). Như ta đã nói ở phần mở đầu trong chương này. Thật khó có thể thay đổi tổ chức theo đúng
18 nghĩa trừ khi những thành phần trong tổ chức tiến hành công việc của họ một các khác biệt, thay đổi về suy nghĩ hay những thái độ của họ cho những thay đổi cần thiết . . . v . .v. Vì vậy những thay đổi trong hành vi cá nhân theo truyền thống được xem như là trung tâm của những nỗ lực thay đổi trong nhiều lĩnh vực của thay đổi và phát triển tổ chức. Thí dụ Porras và Robertson đã phát biểu “ Sự thay đổi hành vi của những thành viên trong một tổ chức riêng lẻ là nòng cốt của sự thay đổi tổ chức và vì vậy bất cứ sự thay đổi thành công s ẽ tiếp tục tồn tại trong thời gian lâu dài chỉ với điều kiện là sự đáp ứng lại những thay đổi trong những đặc trưng của tổ chức, những thành viên thay đổi những hành vi trong công việc của họ theo những cách thích hợp” (1992,p 724). Tuy nhiên rất quan trọng để lưu ý rằng những thay đổi có kế hoạch trong tính cách và những hành vi cá nhân – một phần trong những nỗ lực cải tiến tổ chức cũng chỉ là một phần ảnh hưởng đến sự can thiệp vào tổ chức. Những sự thay đổi khác kể cả những thay không dự định trước và cả những điều chưa được biết đến có thể xảy ra. Hơn nữa, rất ý nghĩa khi chúng ta khái niệm hóa “những thay đổi không được tính trước” theo cách trực tiếp và gián tiếp. đó là một sự thay can thiệp tập trung một cách trực tiếp vào sự thay đổi những đặc trưng của cá nhân hay hành vi cụ thể cũng có thể ảnh hưởng gián tiếp đến những đặc điểm, hành vi cá nhân khác, ví dụ: một cuộc họp giải quyết thành công những mâu thuẫn làm thay đổi cách thức và kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, cũng có thể thay đổi hành vi ứng xử cá nhân. Chúng ta sẽ tranh cãi rằng sự thay đỗi những kỹ năng giao tiếp và những hành vi không là mục tiêu trực tiếp của chương trình thay đổi, nhưng nó cũng là thực sự ngoài dự định. Do đó chúng ta miêu tả những thay đổi trong cách ứng xử như là một sự thay đổi không có chủ ý, sự thay đổi gián tiếp. Trọng tâm của cuộc thảo luận này là chúng ta cần suy nghĩ một cách sâu sắc hơn về sự phức tạp của những thay đổi cá nhân được tạo ra bởi những chương trình thay đổi của tổ chức. Thường thì những thay đổi được xem là vấn đề đơn giản ngay cả khi nó là những nghiên cứu tương đối phức tạp Có nhiều sự tác động để tạo ra những thay đổi trong những thành viên của tổ chức. (cf.Cu mmings and Worley, 2001; French and Bell, 1999). Mục đích của chúng ta
19 không phải để liệt kê những mục này ở đây. Nhưng chúng ta muốn liên kết một số cách thức tác động đối với sự thay đổi của cá nhân mà chúng ta đang tìm hiểu. McMahan and Woodman (1992), đã xây dựng dựa trên nề tảng của Friedlander and Brown (1974), phân loại những tác động thay đổi trong các công ty Mỹ vào 4 loại hình cơ bản: giải quyết vấn đề con người, cấu trúc về mặt kỹ thuật, hoạch định chiến lược và những chương trình thay đổi hệ thống. Những tác động về mặt con người nhấn mạnh mối quan hệ tương tác giữa các cá nhân trong công việc, xây dựng nhóm, sự năng động của những nhóm làm việc, trợ giúp trong công việc và giải quyết những xung đột. Những tác động về mặt kỹ thuật tậo trung vào hệ thống kỹ thuật, nhiệm vụ và công việc thiết kế kỹ thuật, nhóm và cấu trúc của tổ chức. Sự tác động vào hoạch định chiến lược đó là những việc liên quan đến quy trình hoạch định chiến lược, sự thay đổi về chiến lược và tầm nhìn và nhấn mạnh sự tham gia của ban quản trị. Những chương trình thay đổi hệ thống được mô tả qua sự nhấn mạnh đến sự lãnh đạo, văn hoá, cải tiến chất lượng và sự chuyển đổi tổ chức. Trong bốn loại tác động này, thì sự tác động vào con người có khả năng nhiều nhất để tạo nên những đặc điểm cá nhân, như thái độ đối với công việc, hoặc động lực là những mục tiêu trực tiếp của sự thay đổi. Sự thay đổi trong hành vi cá nhân thường là gián tiếp, dù vẫn thay đổi các mục tiêu như dự định. Sự tác động về công nghệ thì rất có khả năng đạt được những mục tiêu về hành vi cá nhân trong khi s ự thay đổi trong những đặc trưng của những nhân viên thường là những thay đổi gián tiếp trong những nhóm các sự tác động này. Những chương trình thay đổi hệ thống được xác định ở đây, bao gồm hơn cả một loạt những tập trung lớn nhỏ đề xuất rằng cả hành vi và đặc trưng cá nhân thường thay đổi mục tiêu. Ví dụ: những chương trình thay đổi về văn hóa, thường đặt mục tiêu trực tiếp vào cả hành vi và những đặc trưng cá nhân (thái độ công việc nói riêng). Trong những sự tác động này, sự tác động về hoạch định chiến lược dường như không tập trung vào sự thay đổi cá nhân. Trong khi đó chúng ta lại mong muốn tập trung vào những đặc trưng và hành vi của nhân viên, những thay đổi cá nhân thường là gián tiếp hơn là trực tiếp của những nỗ lực thay đổi. Dĩ nhiên
20 những điều này rất rộng mang tính khái quát hoá và sẽ không quá ngạc nhiên nếu một sự tác động trong bất kỳ những loại này không phù hợp với sự phân tích này. Về mặt khả năng thay đổi, những chương trình thay đổi tổ chức cũng có cùng logic như đã thảo luận về nhựng chương trình đào tạo. Đó là đặt mục tiêu cho nhựng nỗ lực thay đổi lên hành vi và đặc điểm với những thành công hợp lý tạo nên ý nghĩa. Có nhiều sự phức tạp, tuy nhiên điều đó giữ cho tổ chức tập trung vào sự hay thay đổi. Thứ nhất, có những vấn đề về mặt đạo đức có tiềm năng làm tiêu tan khả năng thay đổi (cf.Stephens, D’Intino, and Victor, 1995). Bởi vì một đặc điểm dễ dàng thay đổi không có nghĩa là có đạo đức khi thay đổi nó. Nhiều đặc điểm cá nhân (thí dụ: những đặc điểm nhân cách cốt lõi) nằm ngoài những lĩnh vực mà tổ chức nên thục hiện trong những chương trình thay đổi. Harrison (1970) - người viết về những chương trình thay đổi của tổ chức đã đưa ra một lưu ý là nên tác động ở một mức độ không sâu hơn mức cần thiết để đạt đến thành công. Lời đề nghị thực hiện tương tự dường như hợp lý trong việc đặt mục tiêu cho những thay đổi cá nhân. Mặt khác một tổ chức không thể chọn lựa những đặc điểm và hành vi của cá nhân để đặt mục tiêu, đơn giản bởi vì chúng có khả năng thay đổi cao hơn và sâu hơn và không đòi hỏi mất nhiều thời gian. Để tiếp cận những vấn đề theo cách này, phải bỏ qua những tiêu chuẩn về hiệu quả. Những chương trình thay đổi được thiết kế để cải thiện những chức năng và hiệu quả của tổ chức. Vì vậy những hành vi và đặc điểm của nhân viên ảnh hưởng đến những cải tiến cần thiết đang dần trở thành những mục tiêu thay đổi ngay cả khi khả năng thay đổi của nó không cao và đòi hỏi những nỗ lực và thời gian tiêu tốn nhiều hơn. Những tác động đến cấp độ cá nhân bắt nguồn từ những chương trình thay đổi đã được ghi nhận nhiều. Không ngạc nhiên là, những ảnh hưởng không dự báo trước bắt nguồn từ những thay đổi có kế hoạch của tổ chức thường ít được biết đến. Tuy nhiên, một sự tính toán một các đầy đủ về những tác động của tổ chức lên sự thay đổi của các cá nhân s ẽ cần được ghi nhận và giải thích cũng như những hậu quả do không