Đề tài Thay đổi phát triển tổ chức: Thay đổi cơ cấu tổ chức phòng quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương

Chia sẻ: Dsfcf Dsfcf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:31

Thêm vào BST

Báo xấu

137
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luậnĐề tài Thay đổi phát triển tổ chức: Thay đổi cơ cấu tổ chức phòng quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương trình bày về lý thuyết tổ chức, thực trạng thay đổi cơ cấu tổ chức phòng quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài Thay đổi phát triển tổ chức: Thay đổi cơ cấu tổ chức phòng quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Tiểu luận môn học THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài: THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG GVHD : TS. Trương Thị Lan Anh Lớp : K22 Ngày 2 Người thực hiện : Ngô Thị Thanh Tâm Tp.HCM, Tháng 04 năm 2014 1
MỤC LỤC CHƯƠNG MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 2 1.1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 4 1.2. Mục tiêu.......................................................................................................................... 4 1.3. Phương pháp thực hiện............................................................................................... 4 1.4. Phạm vi ........................................................................................................................... 5 1.5. Đối tượng nghiên cứu .................................................................................................. 5 Chương 1 LÝ TH UYẾT VỀ TỔ CHỨC................................................................................ 5 1.1. Lý thuyết cơ bản về tổ chức ....................................................................................... 9 1.1.1. Những nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức ............................................................................. 9 1.1.2. Sơ đồ tổ chức .................................................................................................................. 10 1.2.Chuyên môn h óa trong tổ chức ............................................................................................... 11 1.2.1.Chuyên môn hóa bộ phận theo chức n ăng ............................................................................ 11 1.2.2.Chuyên môn hóa bộ phận theo đ ịa l ý .................................................................................. 11 1.2.3. Chuyên môn hóa bộ phận theo khách hàng ........................................................................... 11 Chương 2: T ỰC TRẠNG VÀ VẤN ĐỀ C ẦN TH AY ĐÔI TẠI NH T H MCP BIDV – C N BÌNH DƯƠ NG 2.1.Giới thiệu chung về IDV……………………...……………………...…………6 2.2.Lĩnh vực hoạt động kinh doanh………………………………………………7 2.3.Giới thiệu về chi nhánh Bình Dương…………………………………………8 2.4.Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân………………………….…9 Chương 3: DỰ ÁN O D............................................................................................................. 10 3.1. NÊU VẤN Đ Ề.............................................................................................................. 11 3.2. CHẨN ĐOÁN.............................................................................................................. 12 3.2.1. Phươn g thức thu th ập thông tin và xử lý số liệu.......................................... 13 2
3.2.2. Đánh giá kết quả ................................................................................................. 15 3.2.2.1 Tổng hợp những đánh giá của nhân viên ……………………………..….17 3.2.2.2 Kết quả hoạt động của BIDV Bình Dương và những Ngân hàng khác….18 3.2.2.3 Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng Q HKHCN……………………….19 3.2.2.4 Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng ……………………………………..20 3.3. GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ........................................................................................ 22 3.3.1. Cơ sở hình thành giải pháp............................................................................... 23 3.3.2. Mục tiêu của m ô hình kinh doanh mới .......................................................... 24 3.3.3. Nguyên tắc xây dựng mô hình.......................................................................... 25 3.4. QUẢN TRỊ SỰ TH AY ĐỔI..................................................................................... 26 3.4.1. Đối với khách hàng ............................................................................................. 27 3.4.2. Nhân viên phòng Q HKHCN............................................................................. 28 3.4.3. Giao dịch viên ...................................................................................................... 29 3.5. ĐÁNH GIÁ DỰ ÁN O D............................................................................................ 29 PHỤ LỤC.................................................................................................................................... 30 3
CHƯƠ NG MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài Với xu thế hiện nay thì các Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) đang chuyển dần từ hoạt động ngân hàng bán buôn sang hoạt động ngân hàng bán lẻ, và vì thế sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt hơn. Để tồn tại và phát triển thì các NHTMCP buộc phải tìm ra những hướng đi mới, tạo ra những giá trị gia tăng hướng tới khách hàng thông qua chất lượng sản phẩm/ dịch vụ, thông qua chất lượng phục vụ khách hàng…để đem đến sự thõa mãn cao nhất cho khách hàng đồng thời làm tăng hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Thời gian qua, Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – chi nhánh Bình Dương đã nhìn thấy được vấn đề cấp thiết này và đã đã từng bước chuyển hướng tập trung nghiên cứu, đầu tư và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên, hiệu quả đạt được vẫn chưa cao vì nhiều lý do khách quan lẫn chủ quan, trong số đó thì nguyên nhân nòng cốt được xác định là tại Phòng Quan Hệ Khách Hàng Cá Nhân (P.QHK HCN) chưa được tổ chức chuyên môn hóa cao như các NH TMCP khác trên địa bàn. Tại P.QHK HCN xuất hiện tình trạng: số lượng khách hàng ngày càng tăng dẫn đến khối lượng công việc của mỗi nhân viên ngày càng nhiều, công việc thì chồng chéo, việc phân công tổ chức chưa rõ ràng, công việc chưa được chuyên môn hóa… Vì những lý do cấp bách trên nên Tôi chọn đề tài “THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÒNG QUA N HỆ KH ÁCH HÀNG CÁ NH ÂN TẠI NG ÂN HÀNG TM CP ĐẦU TƯ VÀ PHÁ T TRIỂN VIỆT NA M – CHI NHÁN H BÌNH DƯƠNG” để đề ra những giải pháp nhằm tạo ra một cơ cấu mới chuyên môn hóa và có tính tổ chức cao. 1.2. Mục tiêu Đề tài tập trung nghiên cứu nhằm đưa ra những giải pháp để thay đổi và xây dựng cơ cấu tổ chức của phòng Quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng BIDV – Chi nhánh Bình Dương từ quý II/2014 đến quý IV/2014. 1.3. Phương pháp thực hiện Đề tài được thực hiện bởi các phương pháp: - Phương pháp phân tích đối sánh - Benchmark. - Phương pháp thống kê, tổng hợp. 4
- Phương pháp phân tích, so sánh, suy luận. - Phương pháp quan sát và phỏng vấn mặt đối mặt 1.4. Phạm vi Toàn thể các phòng ban có liên quan tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương, trọng tâm là Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân. 1.5. Đối tượng nghiên cứu Cơ cấu tổ chức của Phòng Quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương. CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT VỀ TỔ CHỨC 1.1. Lý Thuyết về Cơ Cấu Tổ Chức: Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức. 1.1.1 Những nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản: chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hợp tác và quyền hành Chuyên môn hóa: là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện nhiệm vụ đó. Tiêu chuẩn hóa: liên quan đến thủ tục ổn định và đồng nhất mà các thành viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ Phối hợp: bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những hoạt động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức Quyền hành: về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau sẽ p hân bổ quyền hành khác nhau. 1.1.2. Sơ đồ tổ chức: Sơ đồ tổ chưc là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức. Sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức: Các nhiệm vụ; Sự phân chia các bộ phận; Cấp bậc quản trị, Quyền hành trực tuyến. 5
1.2. Chuyên môn hóa trong tổ chức Chuyên môn hóa trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức: chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa. Chuyên môn hóa liên quan đến việc chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa trong tổ chức. Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ. 1.2.1 Chuyên môn hóa theo chức năng Chuyên môn hóa theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo những lĩnh vực chức năng riêng biệt như: sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hóa theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa theo chức năng: THUẬN LỢI KHÓ KHĂN -Thúc đẩy chuyên môn hóa các kỹ năng -Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận -Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng trong tổ chức. sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức -Tạo ra xung đột giữa các bộ phận năng. -Có thể tạo ra các thủ tục liên kết khó -Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và khăn. đào tạo. -Tập trung vào các bộ phận chức năng mà -Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới không vì những vấn đề và mục tiêu của tổ chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp của chức. nhau. -Phát triển các nhà quản trị chuyên gia -Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật trong từng lĩnh vực riêng biệt. chất lượng cao. -Ra quyết định tập trung -Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên 1.2.2. Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý Chuyên môn hóa các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các 6
bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một văn phòng trung tâm. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý THUẬN LỢI KHÓ KHĂN -Các thiết bị sản xuất sản phẩm được -Có thể gây ra xung đột giữa mục tiêu vị đặt tại một vị trí địa lý nên tiết kiệm trí địa lý và mục tiêu của công ty. thời gian và chi phí. -Cần những quy tắc và quy định chung để -Có các cơ hội để đào tạo các nhà quản hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất trị tổng quát lượng của các vị trí -Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng. -Phương pháp này phù hợp với các tổ chức hạn chế phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo khu vực địa lý. -Tất cả các chức năng – kế toán, mua sắm, sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi trong mỗi khu vực địa lý. 1.2.3.Chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm Chuyên môn hóa theo sản phẩm phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất, marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm THUẬN LỢI KHÓ KHĂN -Phù hợp với những thay đổi nhanh -Không thể sử dụng các kỹ năng và các chóng đối với một sản phẩm. nguồn lực một cách hiệu quả. -Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến -Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản phẩm. sản phẩm khác nhau. -Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu -Phát triển những chính sách trong phân của khách hàng. chia các nguồn lực. 7
-Xác định trách nhiệm một cách rõ -Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến ràng. sản phẩm đơn nhất -Phát triển nhà quản trị tổng quát -Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các tuyến sản phẩm . 1.2.4.Chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng Chuyên môn hóa theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ. Những thuận lợi và khó khăn của loại chuyên môn hóa này: THUẬN LỢI KHÓ KHĂN -Cho phép tập trung vào khách hàng -Không khuyến khích việc liên kết các -Nhận diện được những khách hàng chủ khách hàng yếu. -Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng -Thích hợp để hiểu được những của để nhận dược những quyền lợi của họ những khách hàng -Chỉ giải quyết vần đề cho từng loại khách -Phát triển các nhà quản trị ủng hộ hàng riêng biệt. khách hàng -Phát triển các chính sách trong phân phối các nguồn lực KẾT LUẬN CHƯƠNG I: Như chúng ta đã biết không một loại chuyên m ôn hóa bộ phận nào là tốt nhất cho m ọi hoàn cảnh. Các nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức của m ình. S đây là những đặc điểm có t hể tham khảo: au Đặc điểm của tổ chức Cách chuyên m ôn hóa bộ phận Q uy mô nhỏ Chức năng Toàn cầu Vị trí địa lý Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Khách hàng C ốt để sử dụng nguồn lực hạn chế Khách hàng Khách hàng tiềm năng là đa dạng Sản phẩm Khách hàng tiềm năng là ổn định Chức năng và khách hàng Để sử dụng chuyên môn hóa thiết bi Sản phẩm 8
C ần chuyên môn hóa các kỹ năng Chức năng C hi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao Địa lý và khách hàng. CH ƯƠ NG II: TH ỰC TRẠNG VÀ VẤN ĐỀ C ẦN TH AY ĐÔI TẠI NH TMCP BIDV – C N BÌNH DƯƠ NG 2.1. Giới thiệu chung về BIDV Tên đầy đủ: Ngân hàng TM CP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam. Tên gọi tắt: BIDV. Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Điện thoại: 04.2220.5544 - 19009247. Fax: 04. 2220.0399 Email: Info@bidv.com .vn Được thành lập ngày 26/4/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhất Việt Nam. 2.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích. Bảo hiểm: cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm phi nhân thọ được thiết kế phù hợp trong tổng thể các sản phẩm trọn gói của BIDV tới khách hàng. Chứng khoán: cung cấp đa dạng các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư cùng khả năng phát triển nhanh chóng hệ thống các đại lý nhận lệnh trên toàn quốc. Đầu tư tài chính: góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án, trong đó nổi bật là vai trò chủ trì điều phối các dự án trọng điểm của đất nước như: Công ty Cổ phần cho thuê Hàng không (VALC) Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC), Đầu tư sân bay Quốc tế Long Thành… 9
Tầm nhìn đến 2020: BIDV trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL) về thị phần và chất lượng dịch vụ trên thị trường Việt Nam. Mục tiêu đến năm 2015: Phát triển hoạt động NH BL có hiệu quả và chất lượng, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ. Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ (HĐKD BL) trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 2.3. Giới thiệu v chi nhánh Bình Dương ề Năm 1996, Chi nhánh Bình Dương được thành lập. Trải qua hơn 20 năm hoạt động, chi nhánh đã phát triển không ngừng, tận dụng được những thế mạnh của mình trong kinh doanh lĩnh vực tài chính tiền tệ nên kết quả hoạt động của chi nhánh khá tốt, lợi nhuận tăng trưởng hàng năm cao và được BIDV xếp vào loại chi nhánh đặc biệt. Chức năng hoạt động chính của Chi nhánh: huy động vốn, cho vay, bảo lãnh, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ kiều hối, tư vấn tài chính và các dịch vụ ngân hàng khác. Sơ đồ tổ chức BIDV – Bình Dương 10
2.4. Giới thiệu phòng Quan hệ khách hàng cá nhân Phòng Quan hệ khách hàng (QHK H) cá nhân trực thuộc khối quan hệ khách hàng với chức năng cơ bản là đầu mối thiết lập quan hệ với khách hàng cá nhân, duy trì và không ngừng mở rộng mối quan hệ đối với khách hàng trên tất cả các hoạt động, tất cả các sản phẩm ngân hàng bán lẻ nhằm đạt được mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh một cách an toàn, hiệu quả và tăng thị phần của chi nhánh. Số lượng nhân viên: 10 người. Công việc chính: - Tìm kiếm khách hàng. - Huy động vốn. 11
- Tín dụng. - Thẻ. - Các dịch vụ khác: Internet Banking, Mobile Banking, BSMS, … 2.5. NÊU VẤN ĐỀ. Hiện nay theo số liệu thống kê thì lợi nhuận từ P.QH KH CN tại BIDV – CN BÌNH DƯƠN G rất thấp, năng suất làm việc của nhân viên không cao, điển hình là doanh thu quý gần nhất giảm so với những tháng trước đó. Không khí làm việc căng thẳng và mệt mỏi. Bảng 1: Tình hình doanh thu của phòng kinh doanh những quý gần đây Đvt: tỉ đồng. Tiêu chí Q1/2014 Q1/2013 Q4/2013 Doanh thu 495 936 700 Nhân viên 10 14 11 Doanh thu TB/ 49.44 66.8 63.6 nhân viên Nguồn: Phòng kế toán BIDV – Bình Dương. Theo số liệu của bảng trên ta thấy doanh thu trung bình trên một nhân viên phòng quan hệ khách hàng ngày càng giảm, số lượng nhân viên ngày càng giảm. Để giải quyết tình hình trên thì Ban giám đốc đã yêu cầu Trưởng phòng quan hệ khách hàng thực hiện dự án OD để cải thiện tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới đây là quá trình làm việc và thu thập của Trưởng phòng kinh doanh trong dự án OD. 3.2. CHẨN ĐOÁN Sau khi Trưởng phòng được đề cử làm trưởng dự án OD cho chính nhân viên của mình thì một mặt Trưởng phòng nêu tình hình công việc hiện tại cho nhân viên và mong muốn họ cùng anh hợp tác để cải thiện không khí, môi trường làm việc cũng như kết quả công việc. Mặt khác anh Trưởng phòng tiến hành thu thập thông tin như sau: 3.2.1.Phương thức thu thập thông tin và xử lý số liệu. - Thống kê, tổng hợp số liệu doanh thu của BIDV Bình Dương và các ngân hàng TM CP khác. - Quan sát quá trình làm việc trong một ngày của nhân viên phòng QHK H. - Gặp gỡ và nói chuyện với nhân viên về những vấn đề mà họ mắc phải. 12
- Khảo sát 10 nhân viên tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (đính kèm bảng khảo sát nhân viên). - Khảo sát 50 khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại phòng Quan hệ khách hàng cá nhân (đính kèm bảng khảo sát khách hàng). Phân tích số liệu - Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của phòng QHK H cá nhân:  Sự hài lòng của khách hàng.  Hiệu quả làm việc của nhân viên phòng QH KH cá nhân.  So sánh doanh thu phòng QH KH cá nhân so với những ngân hàng khác . 3.2.1. Phân tích và đánh giá kết quả khảo sát. 3.2.1.1. Đánh giá kết quả thị phần hoạt động dịch vụ bán lẻ của BIDV – BD so với các ngân hàng khác trên địa bàn. VIETCOMBANK - Bình Dương TNR thời điểm 31/12/2013 48% Bán lẻ 52% Hoạt động khác Hình 1: Biểu đồ biễu diễn thị phần dịch vụ bán lẻ trong tổng hoạt động ngân hàng của BIDV Bình Dương so với các NHTMCP khác trên địa bàn Hoạt động kinh doanh của BIDV – Bình Dương nhiều biến động và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ môi trường kinh doanh ngành ngân hàng cũng như gián tiếp từ một số 13
ngành khác trên địa bàn. Thu nhập ròng của chi nhánh trong năm 2013 là 267,5 tỷ đồng trong đó thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ là 69,7 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 26%. Hiệu quả hoạt động bán lẻ tại BIDV – Bình Dương hiện chiếm tỷ trọng thấp 26%. So với các chi nhánh ngân hàng khác trên địa bàn, tỷ lệ thu nhập ròng từ HĐ BL cao hơn, đều trên 50%. Điển hình là Techcombank và Vietcombank. 3.2.1.2.Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên phòng Q HKHCN Tổng hợp Bảng kết quả khảo sát nhân viên phòng QH KHCN: Các chỉ tiêu Trung bình 2.Có sự chồng chéo công việc nội bộ trong phòng ban của anh (chị) 4,2 4.Anh (chị) phải thường xuyên làm thêm việc ngoài giờ tại cơ quan 4,2 5. Anh (chị) đang bị áp lực về số lượng công việc phải giải quyết 4,4 hiện tại 7.Anh (chị) đang phụ trách quá nhiều công việc cùng lúc 4,4 8.Anh (chị) đang bị áp lực về việc giải quyết thêm công việc của bộ 4,3 phận khác 9.Anh (chị) muốn có sự phân công công việc rõ ràng. 4,8 10.Anh (chị) dành nhiều thời gian và sự quan tâm cho cơ quan 4,3 nhưng vẫn cảm thấy không được đánh giá cao. 11. Anh (chị) thường xuyên bị khách hàng phàn nàn về thời gian xử 3,8 lý công việc quá chậm trễ. 12. Anh (chị) nhận thấy sự trễ nãi công việc không phải do anh/chị mà do nguyên nhân khách quan về quy trình xử lý công việc của cơ 4,1 quan. 13. Anh (chị) nhận thấy nên có sự thay đổi về quy trình xử lý công 4,3 việc nhanh chóng và chuyên nghiệp hơn. 14. Anh (chị) thấy nên có sự đào tạo phổ biến quy trình làm việc 4,4 khi có sự thay đổi. 15. Anh (chị) nhận thấy mức lương hiện tại là phù hợp với chức 3,3 danh công việc của anh (chị) 14
16. So với cơ quan khác cùng ngành anh (chị) thấy mức lương hiện 4,1 tại là p hù hợp. 6 5 4 Kết quả khảo sát 3 Giá trị go sánh 2 1 0 công việc bị áp lực công muốn được bị kh phàn nàn chồng chéo việc phân công lại về chậm trễ cv Hình 2: Biểu đồ thể hiện sự đánh giá của nhân viên P.QHKHCN về công việc. Từ kết quả trả lời của 10 nhân viên phòng QH KH CN được thể hiện qua bảng tổng hợp và biểu đồ trên ta nhận thấy vấn đề tồn tại của phòng QH KH CN: - Phân công công việc chưa rõ ràng cho từng nhân viên. - Chưa có bảng mô tả công việc cho từng chức danh rõ ràng. - Công việc còn nhiều chồng chéo giữa các bộ phận. - Quy trình xử lý công việc chưa được chuẩn hóa. - Nhân viên đang bị áp lực về công việc, phải kiêm nhiệm và xử lý công việc của nhiều người. - Nhân viên bị khách hàng phàn nàn về quy trình xử lý nghiệp vụ chậm chạp. 3.2.1.3.Đánh giá kết quả khảo sát khách hàng Bảng kết quả khảo sát 50 khách hàng sử dụng dịch vụ của phòng QHK HCN: Trung Các chỉ tiêu bình 15
1.Nhân viên bộ phận kinh doanh có thái độ rất lịch sự với quý khách. 3.5 2.Nhân viên bộ phận kinh doanh rất nhiệt tình khi quý khách có thắc mắc 2.54 hay vấn đề liên quan đến sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng. 3. Nhân viên bộ phận kinh doanh tạo cảm giác thoải mái cho quý khách. 3.04 4.Nhân viên bộ phận kinh doanh hiểu rõ từng nhu cầu cụ thể của từng quý 2.8 khách. 5.Nhân viên bộ phận kinh doanh chăm sóc quý khách chu đáo. 2.68 6.Nhân viên bộ phận kinh doanh tư vấn và trả lời thỏa mãn các thắc mắc của 2.4 quý khách. 7. Nhân viên bộ phận kinh doanh giải quyết khiếu nại nhanh chóng và kịp 2.08 thời. 8. Nhân viên bộ phận kinh doanh xử lý nghiệp vụ nhanh. 2.36 9. Quý khách được nhân viên kinh doanh cung cấp đầy đủ thông tin về sản 2.4 phẩm/dịch vụ của Ngân hàng. 10. Thời gian chờ thực hiện giao dịch tại bộ phận kinh doanh là p hù hợp. 4.7 11.Khi nhân viên bộ phận kinh doanh quá bận, họ đôi khi không phản hồi 4.5 kiến nghị quý khách kịp thời. 12.Quy trình xử lý giao dịch tại bộ phận kinh doanh phức tạp. 4.82 13.Quý khách hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên bộ phận kinh 3.52 doanh 14. Quý khách nhận thấy cần có sự thay đổi về việc phân công công việc của 4.4 nhân viên bộ phận kinh doanh tại bộ phận kinh doanh. 16
6 5 4 Kết quả khảo sát 3 Giá trị go sánh 2 1 0 Quy trình xử NVKD k phục Thời gian chờ Nên có sự lý phức tạp vụ kịp thời đợi quá lâu thay đổi qui trình Hình 3: Biểu đồ biểu diễn thái độ của khách hàng về quy trình giải quyết vấn đề của NVKD. Dựa vào kết quả khảo sát, vấn đề tồn tại từ phía khách hàng: - Khách hàng chưa hài lòng về thời gian xử lý nghiệp vụ: quá lâu. - KH bị nhân viên lãng quên vì NV quá bận rộn với các công việc khác. - KH chưa được tư vấn kỹ lưỡng về các sản phẩm/dịch vụ từ phía nhân viên. - Thái độ phục vụ của nhân viên chưa nhiệt tình và hết mình. - Nhân viên căng thẳng và đôi khi mâu thuẫn với khách hàng. - Khách hàng nhận thấy cần cải tiến quy trình xử lý chuyên nghiệp hơn. 3.3. GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ 3.3.1. Cơ sở hình thành giải pháp M ô hình bán lẻ cũ đã bộc lộ nhiều hạn chế của nó, không còn phù hợp với chiến lược phát triển của BIDV trong giai đoạn hiện nay. N hóm tư vấn OD tham khảo mô hình kinh doanh bán lẻ và sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng QHK HCN của ngân hàng ACB, Vietcombank và một số ngân hàng TM CP khác hoạt động kinh doanh bán lẻ hiệu quả, nhóm chúng tôi đề xuất thay đổi mô hình kinh doanh bán lẻ mới. 17
3.3.2. Mục tiêu của mô hình kinh doanh mới 3.3.3. Nguyên tắc xây dựng mô hình Mô hình KDBL mới Sơ đồ phòng Q HKHCN cũ: 18
3.3.4. Thay đổi mô hình tổ chức Phòng QHKHCN: 3.3.5. Nhiệm vụ của từng bộ phận: Tổ PTKH Tổ tín dụng Tổ CS KH Đầu mối sản phẩm bán Đầu mối sản phẩm tín dụng Đầu mối sản phẩm huy lẻ phi tín dụng động vốn Trực tiếp bán các sản Trực tiếp xử lý đề xuất cấp Duy trì quan hệ, gia tăng 19
phẩm phi tín dụng, cầm tín dụng, thẻ tín dụng. cung cấp sản phẩm dịch vụ cố GTCG. và chăm sóc khách hàng Tư vấn, tìm kiếm khách -Thẩm định, đề xuất tín hàng mới. dụng. - Hỗ trợ tác nghiệp tín dụng 3.3.6. Điểm khác biệt giữa hai mô hình: YẾU TỐ MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI Luồng giao dịch KH Gặp GDV đầu tiên Gặp QHK H đầu tiên Tư vấn SP, DV GDV QHK H , QH KH Hồ sơ, chứng từ GDV hướng dẫn, lập QH KH hướng dẫn, lập Tác nghiệp hồ sơ TD QHK H Bộ phận hỗ trợ TD Tiếp nhận khiếu nại GDV QH KH Đầu mối quản lý, chăm GDV QHK H, Khối nội bộ , QH KH sóc KH  Nhân viên nào gặp muốn tư vấn hay quan tâm đến các sản phẩm của phòng QHK H, sẽ trực tiếp do nhân viên phòng quan hệ khách hàng gặp trao đổi và theo người khách đó trong suốt quá trình làm việc tại ngân hàng.  Bên cạnh đó cần cho nhân viên phòng QHKH tham gia các lớp kĩ năng mềm, giao tiếp với khách hàng. Đồng thời cần nâng cao chất lượng cuộc sống nhân viên bằng việc thường xuyên tổ chức các buổi gặp gỡ, dã ngoại để nâng cao tinh thần đội nhóm, cũng như sự gắn kết giữa các cá nhân. 3.4. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔ I Khi thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức phòng QHK HCN chuyên nghiệp hơn, chuyên môn hóa hơn thì các bộ phân sau đây sẽ chịu ảnh hưởng: - Khách hàng. - Nhân viên phòng QH KHCN. - Giao dịch viên của chi nhánh. 20