Tiểu luận: Quản lý trong môi trường thay đổi toàn cầu

Chia sẻ: Dsfcf Dsfcf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

0
61
lượt xem
14
download

Tiểu luận: Quản lý trong môi trường thay đổi toàn cầu

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Quản lý trong môi trường thay đổi toàn cầu nhằm trình bày khái niệm môi trường công ty, các yếu tố không minh bạch trong môi trường của công ty, lý thuyết phụ thuộc vào nguồn lực, chiến lược liên kết giữa các công ty để quản lý sự phụ thuộc vào nguồn lực.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Quản lý trong môi trường thay đổi toàn cầu

  1. BỘ GIÁO D ỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯ ỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG KHOA SAU ĐẠI HỌC MÔN HỌC: Lý thuyết Công ty, thiết kế, và thay đổi CHƯƠNG III: Quản lý trong Môi trường thay đổi Toàn cầu Gi ảng viên : TS. Hồ Ngọc Phương Nhóm thực hiệ n : Nhóm 3 Lớp : MBA-4-2 -1-
  2. MÔI TRƯỜNG CÔNG TY LÀ GÌ?  Môi trường: Là tập hợp các nguồn lực xung quanh của một công ty mà nó có những ảnh hưởng tìm ẩn đến những phương thứ c h oạt động của doanh nghiệp cũng như khả năng tiếp cận các nguồn lự c khan hiếm.  Tài sản của Công ty: Là những loại hàng hóa và dịch vụ đặc thù m à công ty có thể sản xuất ra để phục vụ cho khách hàng và các bên liên quan. H ình 3-1: Môi tr ng c a công ty Yếu tố văn hóa và C ác yếu tố Các yếu tố Nhân h ọc nước ngoài chính trị Khách hàn g Nhà phân ph ối Chính ph ủ Công ty Đoàn thể Các nhà Đối thủ Cung c ấp Cạnh tr anh C ác y ếu tố C ác y ếu tố Các yếu tố môi trường kinh tế công nghệ Môi t rư ờng cụ thể Môi t rường chung Môi trường cụ thể  Các y ếu tố từ những nhóm người có liên quan bên ngoài và ảnh hưởng trực tiếp đến khả năn g đảm bảo nguồn lự c của một công ty.  Các nhóm người có liên quan bên ngoài bao gồm: khách hàng, nhà phân phối, đoàn thể, các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và chính phủ  Công ty phải tham gia vào các giao dịch với tất cả những người có liên quan bên ngoài nhằm đạt đư ợc các n guồn lực để tồn t ại. Môi trường chung -2-
  3.  Các yếu tố hình thành môi trư ờng cụ thể và ảnh hưởng đến khả năng của tất cả các công ty trong môi trường riêng biệt để có được các nguồn lực.  Các yếu tố kinh tế : Các yếu tố chẳng hạn như lãi suất, tình hình kinh tế, và tỉ lệ thất nghiệp, xác định mứ c độ của nhu cầu đối với sản phẩm và giá cả đầu vào.  Các yếu tố công nghệ : Sự phát triển của kỹ thuật, dây chuyền sản xuất mới và thiết bị xử lý thông tin mới, ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh hoạt động của công ty.  Các yếu tố chính trị và môi trường: Chính sách của chính phủ ảnh hưởng đến công ty và nhữ ng ngư ời có liên quan.  Những yếu tố về nhân học, văn hóa và xã hội: T uổi tác, giáo dục, lối sống, chuẩn mự c xã hội, giá trị, và phong tục tập quán của một quốc gia.  Những yếu tố trên sẽ định hình nên những khách hàng, những nhà quản lý và nhân viên của công ty. Các yếu tố không minh bạch trong môi trường của công ty  Tất cả các yếu tố tạo ra tính không m inh bạch cho các công ty.  Tính không minh bạch gây rất nhiều khó khăn cho các nhà quản lý trong việc kiểm soát các nguồn lực để bảo vệ và mở rộng phạm vi h oạt động của họ. Hình 3-2: Ba yếu tố gây ra sự kh ông minh bạch. M c đ c a s không minh b ch  Tính phức tạp của môi trường : sức mạnh, số lượng, và sự liên kết giữa các yếu tố chung và riêng mà một công ty phải quản lý.  Liên kết lẫn nhau : Làm tăng tính phức tạp của môi trường công ty. -3-
  4.  Tính năng động của môi trường: mứ c độ mà các yếu t ố trong m ôi trường chung và cụ thể thay đổi theo thời gian.  Môi trường ổn định : Các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn lực có t hể dự đoán trước.  Môi trường không ổn định ( năng động ): Rất khó để dự đoán các yếu tố sẽ t hay đổi và gây ảnh hưởng như thế nào đến các nguồn lực.  Tính phong phú của môi trường : Đó là các nguồn lực sẵn có để hỗ trợ cho các lĩnh vực hoạt động trong công ty.  Môi trường có thể nghèo nàn do : • Công ty đặt tại ở một nư ớc nghèo hoặc trong khu vực nghèo của m ột quốc gia. • Mức độ cạnh tranh cao, và các công ty phải tranh giành để có được n guồn lực có sẵn. LÝ THUYẾT PHỤ THUỘC VÀO NG UỒ N LỰC Các công ty phụ thuộc vào môi trư ờng về nguồn lực mà họ cần để tồn tại và phát triển. Việc cung cấp nguồn lực phụ thuộc v ào độ phức tạp, năng động và sự phong phú của mô i trư ờng sẽ trở nên nghèo hơn bởi vì những khách hàng quan trọng bị mất đi hoặc những đối thủ mới gia nhập vào thị trường, các nguồn lực dường như ngày càng khan hiếm và có giá trị hơn, và không chắc chắn là s ẽ tăng lên. Các công ty nỗ lự c quản lý việc giao dịch của họ với môi trường để chắc chắn việc sử dụng các nguồn lự c mà họ phụ thuộc. Họ muốn việc sử dụng nguồn lực của mình có thể dự đoán trư ớc bởi vì khả năng dự đoán trư ớc sẽ đơn giản hóa việc quản lý lĩnh vự c và thúc đẩy sự sống còn của họ. Theo lý thuyết phụ thuộc vào nguồn lực, mục tiêu của một công ty nhằm để giảm tối đa sự phụ thuộc của mình vào các công ty khác tr ong việc cung ứng các nguồn lự c khan hiếm và tìm ra những phư ơng pháp gây ảnh hưởng lên các công ty đó để t ạo ra các nguồn lực sẵn có. Do đó, hai vần đề về sự phụ thuộc vào nguồn lực mà một công ty cần phải giải quyết. Một là gây ảnh hưởng lên các công ty khác để giành đư ợc nguồn lực, hai là phải đáp ứng cung và cầu của các công ty kh ác trong môi trường đó. M ức độ phụ thuộc của một công ty vào một công ty khác là sự tổng hợp của hai yếu tố. M ột là nguồn lực quan trọng như thế nào đối với sự tồn t ại của công ty. Đầu vào khan hiếm và có giá trị (ví dụ như các bộ phận th ành phần và nguyên liệu thô) và các nguồn lực (như khách hàng và các cửa hàng phân phối) rất quan trọng đối với sự tồn tại của một công ty. Hai là nguồn lực đư ợc kiểm soát bởi các công ty khác. Ví dụ, những nhà sản xuất nắp chai và đồ hộp cần nhôm để sản xuất vỏ đồ hộp nhưng trong nhiều năm, việc cung cấp nhôm đư ợc kiểm soát bởi Alcoa, trong đó có một độc quyền ảo. Ngành công nghiệp m áy tính cá nhân minh họa hoạt động của cả h ai yếu tố. Các nhà sản xuất máy tính cá nhân như Compaq, gateway và dell thì phụ thuộc vào các công ty như Int el trong việc cung cấp chip bộ nhớ và mạch tích hợp. M ột số -4-
  5. công ty, như Apple và IBM thì không bán hàng trực tuyến (Dell và Gateway dẫn đầu trong bán hàng trự c tuyến), phụ thuộc vào chuỗi cửa hàng m áy tính, những cửa hàng bán lẻ có chứ a sản phẩm của họ và hệ thống trư ờng học cũng như các doanh nghiệp mua s ản phẩm của họ với số lư ợng lớn. Khi có một vài nhà cung cấp cùng một loại linh kiện như mạch tích hợp hoặc một vài công ty phân phối và bán cùng một loại sản phẩm thì các công ty trở nên rất phụ thuộc vào những công ty đã tồn tại. Ví dụ, Intel sản xuất ra rất nhiều các vi mạch tiên tiến nhất, do đó có rất nhiều quyền lự c đối với các nhà sản xuất máy tính, những người cần các con chip nhanh nhất để cạnh tranh thành công trên thị trường. Một công ty phụ thuộc vào một công ty khác càng nhiều thì quyền lực về sau càng lớn và nó càng có t hể đe dọa hoặc khai thác các công ty phụ thuộc nếu nó muốn làm như vậy. Để quản lý sự phụ thuộc nguồn lự c v à kiểm soát việc sử dụng các nguồn lực khan hiếm, tổ chức phát triển các chiến lược khác nhau. Giống như các quốc gia cố gắng t ạo dựng một chính sách quốc t ế để tăng khả năng ảnh hư ởng đến vấn đề thế giới, vì vậy các công ty cố gắng tìm cách giảm sự phụ thuộc của mình vào m ôi trường. M icrosoft là một ví dụ tốt về việc quản lý môi trường để kiểm soát sự phụ thuộc vào nguồn lực . (xem ...3.2) CHIẾN LƯ ỢC LIÊN K ẾT GIỮA C ÁC CÔNG TY ĐỂ Q UẢN LÝ SỰ PH Ụ THUỘC VÀO NG UỒ N LỰC Như v í dụ v ề Microsoft cho thấy, dòng chảy của nguồn lực giữa các công ty là không minh bạch và còn mơ hồ. Để giảm sự không minh bạch, một công ty cần đưa ra các chiến lư ợc liên kết để quản lý các nguồn lực phụ thuộc lẫn nhau trong môi trư ờng chung và môi trường cụ thể của nó. Việc quản lý các nguồn lực phụ thuộc lẫn nhau này cho phép một công ty bảo vệ và mở rộng phạm vi của nó. Trong m ột môi trường cụ thể, một công ty cần quản lý mối quan hệ của nó với các nguồn lực như các nhà cung cấp, đoàn thể và các nhóm lợi ích ngư ời t iêu dùng. Nếu họ giới hạn việc tiếp xúc với các nguồn lực thì sẽ làm gia tăng sự không minh bạch. Trong m ôi trường cụ thể, hai dạng cơ bản của sự phụ thuộc lẫn nhau gây nên sự không minh bạch là cộng sinh và cạnh tranh. Sự phụ thuộc là cộng sinh khi các đầu ra của một công ty là đầu vào của một công ty khác, do đó phụ thuộc cộng sinh thông thư ờng tồn tại giữa một công ty với các nhà cung cấp và các nhà phân phối của nó. Intel và những nhà sản xuất máy tính như Compaq và Dell có m ột mối quan hệ phụ th uộc cộng sinh. Phụ thuộc cạnh tranh tồn tại giữa các công ty cạnh tranh các nguyên đầu vào và đầu ra khan hiếm. Compaq và Dell thì cạnh tranh về khách hàng sử dụng máy tính của họ và đầu vào như các vi mạch m ới nhất của Intel. Công ty có thể sử dụng các cơ chế liên kết khác nhau để kiểm soát sự p hụ thuộc cạnh tranh và cộng sinh. Tuy nhiên, việc sử dụng các cơ chế này yêu cầu nhữ ng hành động và quyết định của các công ty liên kết phải phối hợp với nhau. Điều này cần thiết cho sự phối hợp để làm giảm sự tự do – hoạt động của mỗi công ty và có thể là trong lợi ích tốt nhất của nó. Giả sử rằng Comp aq, để bảo vệ nguồn cung cấp chip trong tương lai, ký một hợp đồng với Intel đồng ý chỉ sử d ụng chip của Int el. Nhưng sau đó có một nhà sản xuất chip mới với m ột con chip ít tốn kém hơn. Hợp đồng với Intel buộc Comp aq phải trả cho chip của Intel với giá cao hơn thậm chí làm như vậy không nằm trong lợi ích tốt nhất cho Compaq. -5-
  6. Bất cứ khi nào một công ty liên quan trong một mối liên kết, nó cần cân bằng nhu cầu của mình để giảm sự phụ thuộc vào nguồn lự c chống lại sự mất tự chủ hoặc tự do - những kết quả của mối liên kết. Nói chung, một công ty chú trọng việc l ựa chọn chiến lược liên kết giữa các công ty nhằm giảm tính không minh bạch mà công ty thường không kiểm soát được. Trong các phần tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét các chiến lư ợc liên kết m à các công ty có thể sử dụng để kiểm soát sự phụ thuộc cộng sinh và sự phụ thuộc cạnh tranh. Một mối liên kết là chính thức khi hai hay nhiều công ty đồng ý phối hợp sự phụ thuộc của m ình m ột cách trự c tiếp để giảm sự không minh bạch. Một mối liên kết càng chính thức thì sự phối hợp trự c tiếp càng lớn và một điều chắc chắn là sự phối hợp đư ợc dựa trên m ột thỏa thuận bằng văn bản rõ ràng hoặc liên quan đến một vài quyền sở hữu thông thường giữa các công ty. Một mối liên kết càng không chính thứ c thì sự phối hợp càng không trực tiếp, nhiều lỏng lẻo và nhiều khả năng là sự phối hợp được dựa trên một thỏa t huận ngầm hoặc t hỏa thuận bất thành văn. NHỮNG C HIẾN LƯỢC ĐỂ KIỂM SOÁT CÁC YẾU TỐ CÓ MỐI QUAN HỆ LIÊN THUỘC CỘN G S IN H Để kiểm soát những yếu tố có mối quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh, công ty c ó một loạt các chiến lược để lựa chọn. Hình 3 - 3 cho thấy mức độ liên hệ v ề hình thức của bốn chiến lược . Một chiến lược càng chính thống, phạm vi hợp tác được qui định giữa các công ty càng lớn. Không chính thống Chính thống Sự dung Đối tá c Xác nhập & Danh tiếng chiến lược nạp Mua lại  Xây dự ng một danh tiếng tốt Cách ít chính thống và gián tiếp để kiểm soát mối quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh với các nhà cung cấp và khách hàng là tạo dựng uy tín, một trạng thái mà ở đó một tổ chức có được sự kính trọng cao và đáng tin cậy của các bên khác bởi vì ho ạt động k inh doanh công bằng v à trung thực của nó. Ví dụ, thanh toán hóa đơn đúng thời hạn và cung cấp hàng hóa, dịch vụ c hất lượng cao sẽ tạo ra một danh tiếng tốt và sự tin tưởng đối với các nhà c ung ứng và khách hàng . Nếu một tiệm sửa chữa xe có tiếng về việc sửa chữa tuyệt vời và giá cả phải chăng cho một bộ phận người lao động, khách hàng sẽ quay trở lại t iệm bất cứ khi nào chiếc xe của mình cần bảo trì, và tiệm sửa xe đó sẽ kiểm soát thành công các mối liên kết của họ với khách hàng. -6-
  7. Tập đoàn kim cương độc quyền DeBeers sử dụng danh tiếng và uy tín để kiểm soát các mối liên kết của họ với các nhà cung ứng và khách hàng. Khách hàng của DeBeers là một nhóm chọn lọc những nhà buôn kim cương lớn nhất thế g iới. Kh i các thương gia này mua từ DeBeers, họ yêu c ầu cho một số lượng nhất định kim cương giá trị khoảng 10 triệu USD. DeBeers sau đó lựa chọn một bộ cùng loại kim cương giá trị 10 triệu USD . Khách hàng không có cơ hội để mặc cả với DeBeers về giá cả hoặc chất lượng c ủa những viên kim cương. Họ có thể mua hoặc không mua, nhưng họ luôn luôn mua vì họ biết rằng DeBeers sẽ không lừa dối họ. Danh tiếng và sự sống c òn của công ty phụ thuộc vào việc giữ gìn sự tín nhiệm của khách hàng. Danh tiếng và sự tin cậy có thể là cơ chế liên kết phổ biến nhất cho việc kiểm soát mối quan h ệ liên thuộc mang tính cộng sinh. Trong thời g ian dài, các công ty hoạt động không trung thực sẽ không thành công, do đó các công ty như là một nhóm có xu hướng trở nên trung thực hơn theo thời gian.Tuy nhiên, hành động một cách trung thực, không loại trừ thương lượng một cách tíc h cực và đàm phán đối với g iá cả và chất lượng của đầu vào và đầu ra. Mỗi tổ chức đều muốn đạt đến thoả thuận mua bán phù hợp nhất và do đó cố gắng để thương lượng c ác điều khoản có lợi cho họ.  Sự Dung Nạp Sự dung nạp là một chiến lược quản lý các mối quan hệ phụ thuộc mang tính cộng sinh bằng cách dung hòa những yếu tố chưa rõ ràng (mơ hồ) trong môi trường cụ thể. Một tổ chức muốn thuyết phục các đối thủ về phía nó bằng cách trao cho họ một số tiền góp vốn hoặc quyền đòi hỏi công ty đó làm những gì và cố gắng để đáp ứng lợi ích của họ. Các công ty dược phẩm kết nạp các bác sĩ bằng các h tài trợ các hội nghị y tế, cho dùng hàng mẫu miễn phí, và quảng cáo rộng rãi trên c ác tạp chí y tế. Bác sĩ trở nên tán thành quyền lợi của c ác công ty dược, vốn đem họ vào một "đội" và bảo v ới họ rằng họ và các công ty có lợi ích chung. Dung nạp là một công cụ chính trị quan trọng. Một cách phổ biến để dung hòa lực lượng chưa rõ ràng (mơ hồ) như khách hàng, nhà cung cấp, hoặc những người quan trọng bên ngoài có liên quan đến lợ i ích công ty là đem họ v ào trong tổ chức, thực ra mà nói là làm cho họ trở thành những người nội bộ có liên quan đ ến lợi íc h của công ty. Nếu một số nhóm những người liên quan đến lợi ích công ty không thích cách mọi thứ đang được thực hiện, một tổ chức dung nạp nhóm đó bằng cách cho nó một vai trò trong việc thay đổi cách thực hiện mọi thứ. Tất cả các loại hình tổ chức sử dụng chiến lược này . Ví dụ, các trường học địa phương cố gắng để kết nạp phụ huynh bằng cách mời họ trở thành thành viên của hội đồng nhà trường hoặc bằng cách thiết lập các ủy ban giáo viên-phụ huynh. Trong trao đổi như vậy, tổ chức đã nhường một số quyền kiểm soát nhưng lợi ích đạt được thường nhiều hơn cái đã mất. -7-
  8. Những người bên ngoài có thể được đưa vào một tổ chức thông qua mua chuộc, một thực tế phổ biến rộng rãi ở nhiều nước, nhưng bất hợp pháp tại Ho a Kỳ. Họ cũng có thể được trở thành người bên trong nội bộ thông qua việc sử dụng một Hội đồng quản trị liên hợp - một liên kết có kết quả khi một giám đốc từ một công ty ngồi vào hội đồng quản trị của một công ty khác. Một tổ chức có sử dụng một Hội đồng quản trị liên hợp như một c ơ chế liên kết mời gọ i các thành viên quyền lực và những nhóm cổ đông quan trọng trong môi trường c ụ thể của nó để ngồi vào ban giám đốc. Một tổ chức có thể mời các tổ c hức tài chính mà từ đó nó vay mượn tiền của mình để gửi cho ai đó để ngồi vào hộ i đồng quản trị của tổ chức đó. Các nhà quản lý bên ngo ài hỗ trợ đội ngũ quản lý h àng đầu b ên trong tổ chức, đảm bảo nguồn cung c ấp vốn khan hiếm, trao đổi thông tin, và tăng cường mối quan hệ giữa các tổ chức.  Đối Tác Chiến Lược Liên minh c hiến lược đang trở thành một cơ chế ngày càng phổ biến để quản lý mối qu an hệ liên thuộc mang tính cộng sinh (và cạnh tranh) giữa các công ty bên trong một quốc gia ho ặc giữa các quốc gia. Một liên minh chiến lược là một thỏa thuận c am kết hai hoặc nh iều công ty c hia sẻ nguồn lực của họ để phát triển các cơ hội kinh doanh doanh mới. Ví dụ trong năm 2002, Dell và Microsoft đã thành lập một liên minh chiến lược để mang lại công nghệ InfiniBand hiệu suất cao cho các máy chủ doanh nghiệp thế hệ tiếp theo. Infiniband cung c ấp cho các máy chủ có mật độ cao, thiết vị lưu trữ, và các thiết bị mạng khác khả năng truy xuất dữ liệu hiệu suất cao hơn đáng kể. Dell và Microsoft đang làm việc cùng với nhau trên phần cứng và các phần mềm cấu thành cần thiết cho một giải pháp InfiniBand hoàn chỉnh cho các khách hàng là những doanh nghiệp. Có một số loại của liên minh chiến lược . Hình 3-4 cho thấy mức độ liên hệ về hình thức của những hợp đồng dài h ạn, cấu trúc mạng lưới, quyền sở hữu thiểu số, và liên doanh . Một thỏa thuận càng chính thống, sự liên k ết theo quy định càng mạnh mẽ và sự k iểm soát các hoạt động chung c àng chặt chẽ hơn. Nhìn chung, khi sự không chắc chắn, c ác tổ chức đã tăng lên, các công ty chọn một đối tác chính thức hơn để bảo vệ họ tiếp cận các nguồn lực . Không chính thống Chính thống Cơ cấu Sở hữu Công ty liên HĐ dài hạn mạng lưới phần í t doanh -8-
  9.  Hợp đồng dài hạn Tại điểm kết của mối quan hệ không chính thống được thể hiện trong Hình 3-4 là các đối tác được nêu rõ trong hợp đồng dài hạn giữa hai hoặc nhiều cty. Mục đích của các hợp đồng này thường là để g iảm chi phí bằng cách chia sẻ nguồn lực hoặc bằng cách chia sẻ rủi ro của nghiên cứu và phát triển, tiếp th ị, xây dựng, và các hoạt động khác. Hợp đồng là loại liên m inh ít chính thức nhất bởi vì không có mối quan hệ gắn kết các công ty ngoài những thỏa thuận quy đ ịnh trong hợp đồng . Ví dụ, để giảm rủ i ro tài chính, Tổng công ty Bechtel và Tập đoàn liên hợp W illbros, hai công ty đa quốc gia hàng đầu về xây dựng đã đồng ý góp nguồn lực của họ để xây dựng một đường ống dẫn dầu trị giá 850 triệu USD dưới biển Caspian. Công ty vận tải J.B Hunt, một công ty vận tải đường bộ, thành lập một liên minh với Tổng công ty Santa Fe Pacific, một công ty đường sắt . Santa Fe đã đồng ý vận chuyển toa xe moóc của Hunt qua vùng nông thôn trên toa xe lửa. Đến điểm cuối của cuộc hành trình, tàu đã gặp xe tải của Hunt đang kéo các toa xe móoc đến đíc h cuối c ùng của họ. Thoả thuận này làm giảm chi phí của Hunt trong khi tăng doanh thu của Santa Fe. Hợp đồng có thể bằng miệng hoặc bằng văn bản, đơn giản, được chia sẻ hoặc giữ bí mật. Giám đốc đ iều hành hoặc quản lý hàng đầu c ủa hai công ty có thể thoả thuận trong bữa ăn trưa để gặp nhau thường xuyên nhằm chia sẻ thông tin và ý tưởng về một số hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như việc tiêu chuẩn hóa hệ thống máy tính hoặc thay đổi nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, ở một số tổ c hức, khai thác các hợp đồng dạng văn bản để xác định các trình tự thủ tục chia sẻ nguồn lực hoặc các thông tin để sử dụng những lợi íc h mà các thoả thuận đó mang lại . Công ty Kellogg, nhà sản xuất ngũ cốc ăn sáng, tham gia hợp đồng bằng văn bản với những nông dân cung cấp ngô và gạo mà họ cần. Kellogg đồng ý trả một mức giá nhất đ ịnh cho sản phẩm của họ bất kể mức giá hiện hành của thị trường khi sản phẩm thu hoạch . Cả hai bên đều thu lợi được bởi vì yếu tố chính không thể dự đoán trước (sự biến động của giá ngô và gạo) đã được loại bỏ khỏi môi trường c ủa họ .  Cấu trúc mạng lưới (theo cty Mỹ) Một mạng lưới hoặc cấu trúc mạng lưới là một nhóm các tổ chức khác nhau có những hành động được điều phối bởi các hợp đồng và thỏa thuận chứ không phải thông qua một hệ thống cấp bậc chính thức của nhà cầm quyền. Các thành viên của một mạng lưới hợp tác chặt chẽ để hỗ trợ và bổ sung cho các hoạt động của một thành viên khác. Liên minh do một mạng lưới chính thức hơn so với liên m inh do hợp đồng, bởi vì nhìu mối quan hệ gắn kết các tổ chức thành viên hơn và phối hợp các hoạt động một cách chính thức hơn. Nike và các tổ chức khác thiết lập mạng lưới để xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp, nhà phân phối, và khách hàng trong kh i vẫn giữ gìn tổ chức cốt lõi khỏi sự phát triển quá lớn hoặc quá quan liêu. -9-
  10. Mục tiêu của tổ chức tạo ra kết cấu mạng lưới là để chia sẻ kỹ năng nghiên c ứu và phát triển với các đối t ác và muốn họ sử dụng những kỹ năng đó để trở nên hiệu qu ả hơn và g iúp tổ chức đó giảm chi phí hoặc tăng chất lượng. Ví dụ, AT&T tạo ra một tổ chức mạng lưới và liên kết các đối tác của mình để nó có thể sản xuất máy trả lời tự động với chi phí thấp. Hãng đ iện tử AT & T gử i những th iết kế của các bộ phận linh kiện mới và hướng dẫn lắp ráp các sản phẩm mới cho các đối tác trong mạng lưới của mình, phối hợp các hoạt động với đối tác để sản xuất các linh kiện với số lượng mong muốn và sau đó gửi chúng cho khâu lắp ráp cuối cùng.  Sở hữu phần ít (theo style Nhật) Một liên minh chính thức rõ nét hơn khi các công ty mua một lượng nhỏ vốn chủ sở hữu lẫn nhau: Quyền sở hữu là một mối liên kết chính thức hơn so với các mối quan hệ hợp đồng và kết cấu mạng lưới. Sở hữu phần ít làm cho các tổ chức cực kỳ liên kết & phụ thuộc lẫn nhau, và mối quan hệ liên thuộc lẫn nhau đó tiến lên mối quan hệ hợp tác bền chặt. Hệ thống ke iretsu của người Nhật cho thấy của c ác mạng lưới sở hữu phần ít hoạt động như thế nào. Keiretsu là một nhóm các cty, mỗi cty trong số đó sở hữu một số cổ phần của các cty khác trong nhóm, và tất cả đều làm việc với nhau để xúc tiến c ác lợi ích chung của nhóm. Các Công ty Nhật Bản dùng hai hình thức cơ bản của keiretsu được sử dụng để quản lý các mối liên kết đầu vào và đầu ra. Hệ thống tài chính keiretsu dùng để quản lý các mối liên kết giữa nhiều loại hình công ty khác nhau và thường có một ngân hàng lớn ở trung tâm của họ. Một ví dụ đặc biệt về cách một mạng lưới tư bản keiretsu có thể mang lại lợi ích cho tất cả các công ty c ủa nó, đặc biệt là những cty chiếm ưu thế, xuất phát từ ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản. Toyota là một trong những công ty xe hơi có lợi nhu ận nhất trên thế giới. Xe của họ luôn được xếp hạng trong số những hãng đáng tin cậy nhất, và công ty được hưởng sự ủng hộ mạnh mẽ từ khách hàng. Những mối quan hệ liên thuộc lẫn nhau vớ i các khách hàng của hãng là không thành vấn đề bởi vì Toyota có một danh tiếng tốt trong lòng họ . Một trong những lý do giúp cho họ có danh tiếng tốt là cách Toyota kiểm soát những mối quan hệ liên thuộc đầu vào. Bởi vì độ tin cậy của xe phụ thuộc vào chất lượng đầu vào c ủa nó, kiểm soát liên kết quyết đ ịnh này rất quan trọng . Để kiểm soát các yếu tố đầu vào, Toyota sở hữu một số ít vốn góp, thường là 49%, trong hầu hết các công ty cung cấp các phụ tùng của họ. Vì những quan hệ sở hữu chính thức này, Toyota có thể thực hiện quyền kiểm soát chặt chẽ về giá m à nhà cung cấp đòi trả và về chất lượng các sản phẩm của họ. Dù sao thì một kết quả quan trọng hơn của liên minh chính thức này, là nó cho phép Toyota và c ác nhà c ung cấp của hãng làm việc với nhau để cải thiện chất lượng s ản phẩm và độ tin cậy. - 10 -
  11. Toyota là không ngại chia sẻ thông tin độc quyền với các nhà cung cấp của họ bởi vì số vốn góp sở hữu của cty. Kết quả là, các nhà cung cấp tham gia vào quá trình thiết kế xe hơi, và sự tham gia của họ có thể dẫn đến việc khám phá ra cách thức mới để cải tiến chất lượng và giảm chi phí của các phụ tùng. Cả cổ phần của Toyota và các nhà cung cấp đều được lợi nhuận tíc h lũy từ sự hợp tác chặt chẽ này, và theo thời g ian, liên minh này đã cho Toyota một lợi thế cạnh tranh . Lần lượt, lợi thế cạnh tranh này biến thành quyền k iểm soát các mối quan hệ qu an trọng liên thuộc với môi trường. Cũng lưu ý rằng v ị trí cổ đông của Toyota trong các doanh nghiệp cung cấp có nghĩa là không có lý do gì để Toyota khai thác chúng một cách tàn nhẫn và làm suy giảm lợi nhuận của họ. Tất cả các đối tác được hưởng lợi từ việc chia sẻ các hoạt động. Các liên kết chặt chẽ đã được đền đáp lại một lần nữa kh i Toyota giới thiệu mẫu mới nhất của chiếc sedan Camry . Bằng cách lợi dụng các kỹ năng trong mạng lưới của mình; Toyota đã có thể vạch ra 1 khoản tiết kiệm c hi phí 1.700 USD trong mô hình mới và giới th iệu nó ở một mức giá dưới mức giá của mô hình cũ. Một hệ thống tài chính Keiretsu, thống trị bởi một ngân hàng lớn, có chức năng như một Hội đồng quản tr ị liên hợp. Các thành viên đứng đầu c ủa hệ thống tài chính keiretsu, trong đó bao gồm nhìu loại công ty đa dạng, ngồi trên Ban Giám đốc của ngân hàng và thường nằm trong bang giám đốc của các công ty khác trong hệ thống. Các công ty được liên kết bở i việc nắm g iữ mộ số lượng đáng kể những cổ phiếu dài hạn, hầu hết trong số đó được quản lý bởi ngân hàng ở trung tâm của keiretsu. Công ty thành viên có thể giao dịch thông tin độc quyền và kiến thức mang lại lợi íc h chung . Thật vậy, một trong những lợi íc h mà xuất phát từ một hệ thống tài chính keiretsu là cách các doanh nghiệp có thể chuyển giao và trao đổi các nhà quản lý để tăng cường mạng lưới. Hình 3-5 cho thấy các keiretsu Fuyo, trong đó tập trung vào Ngân hàng Fuji. Các thành viên của nó bao gồm Nissan, NKK, Hitachi, và Canon. Giám đốc Ngân hàng Fuji liên kết tất cả các thành viên keiretsu lớn nhất và quan trọng nhất. Mỗi công ty thành viên lớn làm chủ một số công ty vệ tinh. Ví dụ, Nissan có cổ phần sở hữu thiểu số trong rất nhiều những nhà cung vốn dĩ cung cấp đầu vào cho các hoạt động sản xuất ô tô của hãng.  Công ty liên doanh: Côn g ty A Công ty B Công ty C - 11 -
  12. Một liên doanh là một liên minh c hiến lược giữa hai hoặc nhiều tổ chức thoả thuận để cùng nhau tạo lập và chia sẻ quyền sở hữu của một doanh nghiệp m ới. Các cty liên doanh là mô hình liên minh chiến lược mang tính chính thống nhất vì những bên tham gia bị ràng buộc bởi một thỏa thuận pháp lý chính thức giải thích rõ quyền và trách nhiệm của họ . Ví dụ, Công ty A và Công ty B đồng ý thành lập một cty mới, Công ty C, và sau đó cùng nhau phác hoạ cơ cấu tổ chức và chọn đội ngũ quản lý hàng đầu cho cty (xem hình 3-6). Cả hai Công ty A và Công ty B gửi giám đốc điều hành để qu ản lý Công ty C, và họ cũng c ung cấp cho Công ty C những nguồn lực cần thiết để phát triển và làm ăn phát đạt. Các bên tham gia trong một liên doanh thường đóng góp năng lực đặc biệt của họ. Ví dụ, một bên nào đó có thể cung c ấp kiến thức chuyên môn về những kỹ năng sản xuất hiệu quả, và một bên khác có thể cung cấp một số kỹ năng R & D. Sự đóng góp các kỹ năng vào liên doanh mới sẽ làm tăng giá trị sản xuất của công ty. Quyền sở hữu của một liên doanh được chia sẽ làm g iảm các vấn đề có thể nảy sinh ra trong việc quản lý các mối quan hệ phức tạp giữa các công ty khi nền tảng của liên minh chiến lược chỉ đơn giản là một h ợp đồng dài hạn. Hơn nữa, tổ chức mới được tạo ra (Công ty C trong hình 3-6) được tự do phát triển các cấu trúc phù hợp nhất với nhu cầu của nó, và giảm bớt những vấn đề về k iểm soát mối quan h ệ liên thuộc với các công ty mẹ. Hình thức liên doanh có thể cho phép các công ty sáng lập (Công ty A và Công ty B) duy trì với quy mô nhỏ và mới thành lập. Tóm lại, các tổ chức sử dụng các liên minh chiến lược chính thức và không chính thức quản lý nguồn lực có quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh. Mức độ chính thống tăng lên khi sự không chắc chắn của môi trường tăng lên.  Sáp Nhập và Mua Lại (Thâu tóm): Các chiến lược chính thống nhất (xem Hình 3-4) để quản lý các yếu tố có sự liên thuộc mang tính cộng sinh (cạnh tranh) là chiến lược sáp nhập và mua lại một nhà cung cấp hoặc nhà phân phối. Kết quả c ủa một cuộc sáp nhập hoặc tiếp quản là sự trao đổi các nguồn lực xảy ra bên trong một tổ c hức chứ không phải là g iữa các tổ c hức với nhau, và một tổ c hức có thể không còn bị giữ như là một tài sản thế chấp đối với một nhà cung cấp có thế lực (họ có thể yêu c ầu một mức giá cao cho các sản phẩm mà họ cung cấp) hoặc đối với một khách hàng có uy quyền lớn (có thể cố gắng để giảm giá mà họ trả cho các sản phẩm của c ông ty). Ví dụ, Conoco, một nhà chuyên sản xuất hóa chất, sở hữu một số mỏ dầu và do đó kiểm soát giá dầu và các sản phẩm dầu khí, là yếu tố đầu vào quan trọng cho sản xuất hóa chất. Tương tự như vậy, McDonald sở hữu các trại chăn nuôi rộng lớn ở Brazil, nơi mà họ nuôi gia súc phục vụ cho món hamburger với chi phí thấp. Alcoa sở hữu hoặc kiểm hầu hết nguồn cung cấp quặng nhôm trên thế giới và kiểm soát luôn cả ngành - 12 -
  13. công nghiệp nhôm thế giới trong nhiều thập kỷ một cách hiệu quả. Ford Motor Company, chủ sở hữu của hãng cho thuê xe hơi Hertz, có sẵn một khách hàng cho sản phẩm của mình. Một tổ c hức thâu tóm một công ty khác thường phải gánh c hịu chi phí rất lớn và phải đối mặt với các vấn đề về quản lý kinh doanh mới. Vì vậy, một tổ chức có khả năng để tiếp quản một nhà cung cấp hoặc nhà phân phối chỉ khi nó có một nhu cầu rất lớn để kiểm soát một nguồn nguồn lực quan trọng hay quản lý một sự liên thuộc lẫn nhau quan trọng. NHỮNG CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ C ÁC MỐI QUAN HỆ PHỤ TH UỘC VÀO NGUỐN LỰC MANG TÍNH C ẠNH TRANH Các công ty không thích sự cạnh tranh. Sự cạnh tranh đe dọa đến sự cung cấp của những nguồn lực và làm gia tăng tính không minh bạch tr ong môi trường kinh doanh riêng biệt. Sự cạnh tranh mạnh mẽ có thể đe dọa đến sự tồn tại của m ột tổ chức, đơn cử như khi hạ giá thành sản phẩm để lôi cuốn khách hàng khiến m ôi trường ngày càng khan hiếm. VD: Công ty viễn thông AT&T buộc phải giảm giá dịch vụ đường dài chỉ 7 cent/ 1 phút để cạnh tranh với các công ty viễn thông như: MCI worldcom, SBC và Qwest, nhữ ng công ty có thị phần lớn trên thị trường. Càng cạnh tranh mạnh m ẽ, số lư ợng công ty phá sản càng nhiều. Cuối cùng, m ôi trường công ty bao gồm một nhóm những công ty còn sống sót mạnh mẽ nhất đối đầu với nhau để giành lấy những nguồn t ài nguyên. Các công ty sử dụng các biện pháp khác nhau để trực tiếp thao túng m ôi trường để làm giảm tính không minh bạch của những hoạt động lệ thuộc mang tính cạnh tranh. Hình 3 – 7 mô tả sự hình thành mối liên hệ của 4 chiến lược. Một chiến lư ợc càng tuân thủ nguyên tắc, t hì sự nổ lự c để hợp tác những hoạt động của các đối thủ càng rõ ràng. M ột số những chiến lư ợc này thì bất hợp pháp, nhưng những công ty không có đạo đứ c sử dụng chúng để đạt mục đích Hình 3 – 7 mô tả sự hình thành mối liên hệ của 4 chiến lược Không chính thức C hính thức T hông đồng và Cơ chế liên kết Đối tác Sáp nhập các tập đoàn bên thứ Ba chiến lược và tiếp quản ■ SỰ THÔNG ĐỒNG VÀ C ÁC TẬP ĐOÀN Sự thông đồng là một thỏa ước bí mật trong những đối thủ cạnh tranh để chia sẻ thông tin để đ ạt một mục đích mang tính bất chính. Những tổ chức thông - 13 -
  14. đồng để giảm bớt tính không minh bạch trong cạnh tranh mà họ gặp phải. Cartels- các tập đoàn là hiệp hội của nhữ ng công ty đồng ý kết hợp những hoạt động của họ một cách rõ ràng. Sự thông đồng và các tập đoàn làm tăng sự ổn định và giàu có một môi trư ờng công ty và giảm bớt sự phức t ạp của những mối quan hệ giữa các đối thủ. Cả hai hình thứ c này là bất hợp pháp ở Mỹ Những đối thủ trong cùng nghành có thể t hông đồng bằng việc thiết lập các tiêu chuẩn chung cho nghành của mình. Các tiêu chuẩn chung này có chức năng như các qui định để kiểm soát và có thể thông báo đến các đối thủ, ví dụ: họ sẽ tính giá gì, qui cách sản phẩm ra sao, hoặc lợi nhuận là bao nhiêu. Những t iêu chuẩn này sẽ do những ngư ời có quyền hành về việc hoạch định chính sách giá cả thực hiện. Các công ty có tầm ảnh hư ởng lớn sẽ là các công ty quyết định giá cả. Công ty này sẽ thiết lập giá cả cho sản phẩm của nó và các công ty yếu hơn phải tuân theo giá cả đã đặt ra. Bằng cách này, giá cả sẽ được ấn định. Các công ty luôn luôn kiếm đư ợc thêm lợi nhuận nếu họ hợp tác hoạt động cùng nhau hơn là họ cạnh tranh nhau. Việc định giá cho phép những đối thủ duy trì mức giá cao mang tính giả tạo và ngăn ngừa sự p há giá. N gười tiêu dùng sẽ bị thua thiệt vì giá cả được t hiết lập có thể là giá cao một cách giả tạo Ngày nay ở M ỹ, việc các công ty lớn tự ấn định giá cả đang diển ra trên thị trường của nhữ ng loại xe tải lớn. Thuế nhập khẩu cho xe t ải lớn đến 25%, do vậy những xe tải lớn ở các nư ớc khác nhập về Mỹ sẽ mắc hơn so với ở Mỹ sản xuất. Nhờ rào chắn pháp lý bảo vệ này, hãng GM và Ford cùng bắt tay hợp tác để giữ giá của những lo ại xe tải lớn luôn cao. Theo ước tính, lợi nhuận của một xe tải lớn của Mỹ chiếm tới 35% nếu so một xe m ui kín,chỉ có 10 – 15% giá thành sản xuất . Với giá cao như vậy nên khi Toyota giới thiệu các loại xe tải lớn, họ đã phải chịu trả 25% thuế nhập khẩu m à vẫn kiếm lời đư ợc từ 10 – 15% Các công ty có t hể liên kết với nhau và tạo thành một liên minh lũng đoạn mà không phải cần hiệp ước trên văn bản mà họ chỉ cần phát ý đồ của mình cho các bên và đư a ra thông báo trước công chúng về chiến lược tư ơng lai của mình. VD: Họ có thể thông báo việc tăng giá khi họ nghĩ rằng đối thủ của h ọ cũng đang ngắm tới giá cả đó Các công ty cùng nghành có thể trừng phạt nhữ ng công ty phá vỡ nhữ ng qui định nghảnh về cạnh tranh không chính thức. M ột số công ty lớn đã trừng phạt thẳng tay các đối thủ vi phạm qui định giá cả trong nghành của họ. Những hãng hàng không của Mỹ bị buộc tội giảm giá dư ới mứ c các đối thủ cắt giảm giá và giữ giá cả ở mức đó để trừng phạt những công ty cắt giảm giá yếu hơn. ■ CƠ CHẾ LIÊN KẾT BÊN THỨ 3 Một hình thứ c cạnh tranh chính t hức nhưng vẫn còn mang tính gián tiếp giữa các công ty nhằm phối hợp hoạt động của họ là thông qua cơ chế lien kết bên thứ 3– Cơ chế cho phép các tổ chức này chia sẽ thông tin với nhau và điều chỉnh cách t hức cạnh tranh. Ví dụ là một hiệp hội kinh doanh, một công ty đại diện cho những công ty trong cùng một lĩnh vực kinh doanh và cho phép những đối thủ gặp nhau, chia sẽ thông tin, và thự c hiện những thỏa thuận không chính thức m à điều đó cho phép họ theo dõi những hoạt động lẫn nhau. Sự tương t ác này giảm bớt những mối quan - 14 -
  15. ngại mà một công ty có thể lừa dối hay đánh lừa công ty khác. Một hiệp hội kinh doanh có những tài nguyên tập chung (có từ những công ty th ành viên) để vận động một cách mạnh mẽ những chính sách chính phủ nhằm bảo vệ lợi ích của mình. Ví dụ khác về cơ chế liên kết của bên thứ ba như Hội đồng Thư ơng m ại Chicago, thị trư ờng chứng khoán, Hiệp hội thể thao giữ a các trư ờng đại học cấp quốc gia (NCAA), và bất kỳ tổ chứ c khác đư ợc thành lập để điều chỉnh các m ối quan hệ phụ thuộc mang tính cạnh tranh. Cơ chế liên kết của bên thứ ba đưa ra các quy tắc và tiêu chuẩn nhằm ổn định sự cạnh tr anh trong ngành và qua đó làm tang sự phong phú của m ôi trư ờng. Cơ chế này làm giảm sự phức tạp của môi trư ờng vì nó điều chỉnh sự tương tác giữa các công ty .Và bằng cách tăng lượng của thông tin,cơ chế này cho phép các công ty phản ứ ng dễ d àng hơn trong việc ứng phó với tính năng động của môi trư ờng. T rong ngắn hạn, cơ chế liên kết bên thứ ba đã đưa ra phương t hức cạnh tranh giữa các công ty nhằm quản lí các mối quan hệ p hụ thuộc về nguồn lực và giảm tính không minh bạch. Các công ty sử dụng cơ chế liên kết bên thứ 3 sẽ có đư ợc những lợi ích từ hình thức lien kết này. Ví dụ, từ sự cấp vốn của các thành viên trong lĩnh vực này như Intel và Motorola, Công ty Linh kiện Điện tử , một liên m inh ứng dụng công nghệ bán dẫn đã được hình th ành, để cải thiện nghiên cứu trong các chất bán dẫn. Tổ chức này hư ớng kết quả nghiên cứu của mình cho các thành viên bỏ vốn. Sau ba năm, các thành viên tài trợ có thể cấp đăng ký bản quyền nghiên cứu cho các công ty khác trong ngành công nghiệp. Số lượng tố chứ c nghiên cứu và phát triển tại Mỹ được hình t hành bởi các đối thủ cạnh tranh cùng bỏ vốn t ài trợ cho các lợi ích nghiên cứ u chung gia tăng nhanh chóng song hành sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng nhiều. Nhật Bản là mẫu hình của cở chế liên kết thứ 3 như thế. Bộ Công Thương của nư ớc này đã có thời gian gian dài thúc đẩy hợp tác công nghiệp giữa các kình địch trong nư ớc nhằm thúc đẩy tham giá phát triển công nghệ kỹ thuật, từ đó cho phép các cty Nhật Bản thống trị thị trường toàn cầu ■ ĐỐ I TÁC CHIẾN LƯỢC Đối tác chiến lư ợc có thể đư ợc sử dụng để giám sát các mối quan hệ p hụ thuộc mang tính cộng sinh và các mối quan hệ phụ thuộc mang tính cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh có thể hợp tác và thành lập một công ty liên doanh để phát triển nền công nghệ, Điều đó, giúp họ tiết kiệm rất nhiều chi phí, m ặc dù họ vẫn biết mình đang trong cuộc cạnh tranh tìm kiếm khách hàng khi mà sản phẩm nghiên cứ u cuối cùng được tung ra thị trư ờng Hãng máy tính Apple và IBM, là một ví dụ, họ đã hợp tác để hình thành một liên doanh chung trong khoảng thời gian dài để chia sẻ chi phí phát triển m ột vi mạch thông dụng của họ, giúp cho máy của họ tương t hích, mặc dù họ là nhữ ng đối thủ của nhau trong thị trư ờng máy tính cá nhân. Cả Ford và M azda cũng đã đư ợc hưởng lợi từ một liên minh chiến lư ợc (Ford sở hữu 25% cổ phần trong Mazda). Ford đã cải thiện thêm đư ợc những kiến thứ c về chi tiết sản xuất từ những kỹ thuật sản xuất Nhật Bản, và Mazda và Ford cùng nhau hợp tác để s ản xuất xe trong cùng một nhà máy tại Mỹ - 15 -
  16. Mặc dù các loại hình liên doanh đư ợc m ô tả không phải là phản cạnh tranh, nhưng đôi khi các công ty cũng sử dụng hình thứ c lien doanh để ngăn chặn đối thủ mới hoặc các đối thủ hiện tại có thể gây hại. Philips và Bang & Olufsen, hai hàng đầu về m ặt hàng điện tử gia dụng , đã ký một thỏa thuận chia sẻ kỹ năng sản xuất và thiết kế để cạnh tranh với những công ty lớn của Nhật Bản là Sony và Panasonic. Các công ty cũng có thể hình thành một liên doanh để phát triển công nghệ m ới và bảo vệ họ không bị các đối thủ ăn cắp thương hiệu ■ SÁP NHẬP VÀ TIẾP QUẢN Công cụ cuối cùng để giám sát các mối quan hệ phụ thuộc mang tính cạnh tranh (và công sinh) là sáp nhập hay tiếp quản công ty đang cạnh tranh với mình. Sáp nhập và tiếp quản có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty bằng cách cho phép công ty tang cường và mở rộng phạm vi hoạt động cũng như tang khả năng sản xuất nhiều sản phẩm và phục vụ khách hàng tốt h ơn. Ví dụ, ngân hàng quốc gia đã mua lại các ngân hàng nhỏ với mức lãi suất ưu đãi và v ào năm 1998 đã sáp nhập với ngân hàng America để trở thảnh ngân hàng lớn nhất ở Mỹ. Nhiều tổ chức có thể sử dụng hình thức sáp nhập để được độc quyền thị trường. M ay mắn cho người tiêu dùng, và cho chính các công ty, độc quyền là bất hợp pháp tại Hoa Kỳ và tại hầu hết các nước phát triển, và nếu tổ chứ c trở nên quá mạnh mẽ và chiếm ưu thế, theo luật chống độc quy ền,họ không được phép tiếp quản các công ty khác. M ột công ty có ưu thế vư ợc trôi là một công ty có khả năng cạnh tranh cao và hầu như không cần giám sát mối quan hệ giữa công ty và m ôi trường. Tuy nhiên, các hình thức thông đồng, lủng đoạn thị trư ờng và các hành vi chống cạnh cuối cùng có thể gây tổn hại cho chính công ty đó. Về lâu dài, do sự thay đổi của công nghệ, các nguồn lực có giá rẻ, sự thay đổi chính sách chính phủ, v.v… các công ty mới có thể gia nhập nghành, các công ty đang hoạt động không còn nhiều khả năng cạnh tranh sẽ tự nhận thấy m ình là những công ty cạnh tranh kém hiệu quả nhất. Được bảo hộ trong môi trư ờng cạnh tranh mà ở đó t ính không minh bạch còn thấp, các công ty độc quyền sẽ trở nên quan liêu và không thể thích ứng với các thách thức trư ớc sự thay đổi nhanh chóng của mội trường. GM , IBM và Xeros là nhữ ng công ty đã kiểm soát được mội trường cạnh tr anh của m ình trong thời gian dài và cũng chịu nhiều tổn thất khi môi trường thay đổi và đã để cho các đối thủ cạnh tranh trong nư ớc và nước ngoài nhảy vào thị trư ờng hạ gục các công ty của m ình ngay tại sân chơi do mình tạo ra. LÝ THUYẾT CHI PH Í G IAO D ỊCH: ■ Chi phí giao dịch (bên ngoài công ty): là chi phí thư ơng lượng, giám sát và điều phối các giao dịch giữa con người với nhau. ■ Lý thuyết chi phí giao dịch: lý thuy ết phát biểu rằng mục tiêu của một tổ chức là tối t hiểu hóa các chi phí trao đổi nguồn lự c trong môi trường kinh doanh và chi phí quản lí các giao dịch bên trong tổ chức. Ở chương 1, chúng ta đã định nghĩa chi phí giao dịch là chi phí đàm phán, điều hành (chỉ huy) và chi phối các trao đổi giữ a con người. Khi con người làm việc với nhau, có những chi phí liên quan tới việc kiểm soát hoạt động của h ọ. Chi phí giao dịc cũng phát sinh khi các tổ chứ c trao đổi các nguồn lự c và thông tin.Các tổ chức có ảnh hư ởng tới các tổ chức khác để có đư ợc những nguồn lự c họ cần và họ phải - 16 -
  17. kiểm soát sự phụ thuộc mang tính cộng sinh và cạnh tranh này.Theo lý thuyết nguồn lực độc lập, các tổ chứ c cố kiểm soát các nguồn lực và tối thiểu sự p hụ thuộc của họ vào các tổ chức khác.Theo lý thuyết chi phí giao dịch, mục đích của một tổ chức là tối thiểu các phi phí trao đổi nguồn lực trong môi trường đó và chi phí trao đổi qu ản lý bên trong của tổ chứ c. Mỗi đôla hay một giờ chi cho một nhà q uản lí trong việc đàm phán hoặc giám sát các giao dịch với các tổ chứ c khác, hay với các nhà quản lí bên trong 1 tổ chức, là một đôla hay 1 giờ m à không được sử dụng để tạo ra giá trị.Các tổ chức cố gắng giảm thiểu các chi phí quản lý và các chi phí mang t ính tiêu cực bởi vì chúng đã rút hết nguồn lực có lợi.Các tổ chức cố gắng tìm kiếm nhữ ng cơ chế tạo ra các giao dịch mang tích hổ tr ợ cho t ổ chức có hiệu quả hơn. Việc chăm sóc sức khỏe là một ví dụ điển hình cho thấy các chi phí quản lý tốn kém như thế nào và tại sao việc cắt giảm các chi phí này là cần thiết. Ước tính 42% ngân sách dành cho chăm sóc sức khỏe ở M ỹ được dành cho việc thực hiện các giao dịch (như các hóa đơn và các khiếu nại về bảo hiểm ) giữa các bác sĩ, bệnh viện, các công ty bảo hiểm, chính phủ và các t ổ chứ c khác. Rỏ ràng, bất kì sự đổi mới nào làm giảm chi phí quản lý sẽ tiết kiệm tối đa các nguồn lực. Mong muốn cắt giảm chi phí quản lý đã thúc đẩy việc thành lập tổ chứ c chăm sóc sức khỏe (HMOs) và các mạng lưới cung cấp dịch vụ chăm sóc sứ c khỏe khác.Các tổ chức HMO đồng ý cắt giảm chi phí để có thêm bệnh nhân. Sự thõa hiệp này làm giảm tình trạng không rõ ràng m à họ gặp phải Các yếu tố cấu thành chi phí giao dịch Tình không minh bạch của Tính hợp lí có giới môi trường hạn Chủ nghĩa cơ hội Một số cá nhân vụ lợi Rủi ro Tài sản cụ thể ■ Tính không minh bạch của môi trường và tính hợp lí có giới hạn Môi trường có tính chất không rõ ràng và phức tạp. Tuy nhiên, con ngư ời chỉ có khả năng giới hạn để xử lí thông tin và hiểu môi trường xung quanh mình.Chính vì khả năng hạn chế này, hay tính hợp lí có giới hạn, mứ c độ không minh bạch của môi trường càng cao thì khó khăn trong việc quản lí các giao dịch giữ a các tổ chức càng lớn. Giả sử công ty A muốn cấp giấy phép công nghệ do công ty B để triển khai công nghệ đ ó, hai công ty này có t hể kí hợp đồng. Tuy nhiên, sẽ có nhiều điều không rõ ràng gặp phải trong hợp đồng. Ví dụ, công ty B có thể tìm nhiều cách m ới trong việc sử dụng công nghệ để tạo ra nhiều sản phẩm mới cho m ình. Xét về tính hợp lí có giới hạn, điều này rất khó và sẽ rất tốn kém để soạn thảo một hợp đồng mà - 17 -
  18. không chỉ bảo vệ cho công ty B, bên phát triển công nghệ m à còn giải thích rõ làm thế n ào 2 công ty có thể chia lợi ích cho nhau từ công nghệ này trong tương lai. Trong tình huống này, công ty phát triển công nghệ (công ty B) có thể muốn tiến hành một m ình và k hông m uốn trao đổi công nghệ với công ty A, thậm chí công ty B biết rằng điều này có thể tạo ra nhiều giá trị hơn khi tham gia vào việc trao đổi này. Vì thế, do tính hợp lí tương đối và chi phí quản lý cao mà việc soạn thảo hợp đồng hay các giá trị tiềm năng không thể đ ạt được. Sự không rõ ràng này có thể khiến cho chi phí đàm phán, quản lí và thực thi các thỏa thuận quá cao đến nỗi các tổ chức muốn chuyển sang cơ chế liên kết mang tính chính thống hơn như: đối tác chiến lược, sở hữu nhỏ hay thậm chí sáp nhập- để giảm chi phí quản lý. ■ Chủ nghĩa cơ hội và một số cá nhân vụ lợi Con ngư ời và các tổ chức hầu hết đều hành xử trung thự c và đáng tin như ng một số khác luôn cư xử 1 cách cơ hội, đó là họ lừ a đảo hay lợi dụng các nguồn lực khác hay nhữ ng ngư ời có liên quan về lợi ích trong công ty. Ví dụ, công ty kí hợp đồng mu a linh kiện theo chất lượng qui định . Để giảm chi phí và tiết kiệm tiền, nhà cung cấp cố tình th ay nguyên liệu có chất lượng thấp hơn nhưng hóa đơn tính tiền mắc hơn, dành cho linh kiện chất lư ợng tốt hơn. Các cá nhân cũng hành động 1 cách cơ hội: Các n hà quản lí nâng thêm chi phí trong báo cáo hay bóc lột khách hàng bắng cách sản xuất hàng hóa chất lư ợng kém. Khi một công ty độc lập phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp hay một số ít các đối tác kinh doanh thì tiềm năng dành cho chủ nghĩa cơ hội là rất lớn.Công ty không có sự lựa chọn mà phải giao dịch với nhà cung cấp này, nhà cung cấp biết điều này nên có thể cung cấp các nguyên liệu đầu vào có chất lư ơng kém để giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Khi nhận thấy chủ nghĩa cơ hội ngày càng cao do một số nhà cung cấp có thể gây áp lực về nguồn lực cho công ty, công ty phải mở rộng nguồn lực cho mình nhằm đàm phán, điều chỉnh và đưa ra các t hỏa thuận với các nhà cung cấp để bảo vệ chính mình. Ví dụ, chính phủ M ỹ hàng năm chi hàn g tỷ đôla để bảo vệ mình khỏi sự b óc lột của các nhà thầu về tran g bị vũ khí như hãng hàng không Hughes General Dynamics- các cơ quan này nổi tiếng trong việc tận dụng khả năn g của mình để bóc lột chính phủ bởi vì họ có quá ít đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vự c liên quan tới vũ khí. ■ Rủi ro và tài sản đặc thù Tài sản đặc biệt: là những đầu tư về kĩ năng, máy móc, kiến thức và thông tin nhằm tạo ra giá trị trong m ối quan hệ trao đổi cụ thể nào đó nhưng không tạo ra giá trị cho bất kì mối quan hệ trao đổi nào khác. Một công ty đầu tư 100 triệu đôla cho m ột loại máy sản xuật vi mạch sử dụng trong các loại máy của IBM chỉ dành một khoãn đầu tư rất cụ th ể cho một tài sản cụ thể. M ột công ty quyết định đầu tư tiền bạc để phát triển các t ài s ản đặc thùdành cho mối quan hệ cụ thể với các công ty khác đều có mức rủi ro cao. Một khi tiến hành việc đầu tư này, công ty đã bị ràng buộc vào nó. Ví dụ, nếu một bên khác m uốn tận dụng mố i quan hệ này và nói rằng “ Chúng tôi sẽ không mu a sản phẩm của các bạn trừ khi bạn bán thấp hơn 10$ so với mức giá bạn đan g bán” Công ty sẽ rơi vào tình trạng rất khó khăn. Thủ đoạn này cũng không khác gì lắm với hành vi tống tiền. Một công ty nhận thấy những dấu hiệu mình bị gài bẫy hay tống tiền sẽ đánh giá việc đầu tư cho các tài sản đặc thù này là rủi ro cao. Chi phí quản lý liên quan tới việc đầu tư này rất cao và lợi nhuận có thể đạt được đều bị mất. - 18 -
  19. ■ Chi phí quản lý và cơ chế liên kết Các t ổ chức lựa chọn cơ chế liên kết giữa các tổ chứ c dựa trên mứ c độ của các chi phí quản lý liên quan trong quan hệ trao đổi.Chi phí quản lý sẽ thấp khi các điều kiện dư ới đây tồn t ại: 1. Các t ổ chức trao đổi hàng hóa và dịch vụ không đặc t hù 2. Tính không minh bạch thấp 3. Có nhiều đối tác trao đổi tiềm năng Trong các điều kiện này, các tổ chức sẽ dễ dàng t hương lượng và giám sát hành vi giữa các tổ chức. Do đó, trong môi trư ờng kinh doanh mà chi phí qu ản lý thấp, các tổ chức có thể sử dụng cơ chế liên kết không chính thức như : uy tín, các hợp đồng không thành văn hay hợp đồng miệng. Chi phí quản lý tăng khi các điều kiện sau tồn tại: 1. Các t ổ chức bắt đầu trao đổi hàng hóa và dịch vụ đặc thù 2. Tính không chắc chắn t ăng 3. Số lư ợng đối tác tiềm năng giảm Ở dạng môi trường này, một tổ chức bắt đầu cảm thấy nó không còn đủ niềm tin vào các tổ chức khác, và bắt đầu giám sát, sử dụng các cơ chế liên kết chính t hức như hợp đồng dài hạn để điều phối các trao đổi này. Tuy nhiên, hợp đồng cũng không thể b ao hàm tất cả các tình huống có thể phát sinh. Khi có một sự cố không mong muốn xảy ra, thì đối tác có thể làm gì? Họ có quyền hành xử theo cách mà có lợi nhất cho mình, th ậm chí có thể gây th iệt hại cho các tổ cức khác. Một tổ chức có thể hành động ra sao khi chi phí quản lý tăng?T heo lí thuyết giao dịch, một tổ chức sẽ chọn một cơ chế chính thống hơn để q uản lí các trao đổi khi chi phí quản lý tăng. Sử dụng cơ chế càng chính thống, các tổ chức sẽ kiểm soát hành vi của mình tốt hơn. Cơ chế chính thống bao gồm : đối tác chiến lư ợc ( liên doanh), sáp nhập, mua lại, các cơ chế hình thành bên trong các giao dịch và chi phí đó.Ở hình thức liên doanh, hai công ty thành lập nên một công ty thứ ba để tiến hành các giao dịch liên kết. Việc hình thành một thực thể mới m à cả hai công ty có sở hữu ngang nhau sẽ làm giảm các ư u đãi của mỗi công ty nhằm lừ a gạt bên kia và tao ra những ưu đãi cho mình ( ví dụ, đầu tư vào các tài sản đặc thù) m à sẽ tạo nên giá trị cho cả hai bên. Với hình thức sáp nhập, vẫn còn một số tranh cãi tương tự vì côngty này sẽ sở hữ u công ty kia. Theo quan điểm về chi ph í qu ản lý, việc chuyển từ cơ chế liên kết ít chính thống lên cơ chế chính thống hơn xảy ra do nhu cầu của công ty muốn giảm chi phí quản lý, là các chi phí trong việc trao đổi với các công ty khác. Cơ chế chính thống giảm thiểu chi phí quản lý liên quan tới việc giảm tính không chắc chắn, chủ nghĩa cơ hội và rủi ro. ■ Chi phí quản lý hành chánh (the o giấy tờ) – Bureaucratic: Nếu cơ chế chính thống là cách hữu hiệu để giảm thiểu chi phí quản lý trong trao đổi, tại sao các công ty không sử dụng các cơ chế này? Tai sao họ vẫn phải sử dụng các cơ chế liên kết không chính thống, như hợp đồng khi một công ty liên doanh hay sáp nhập có thể khiến họ kiểm soát tốt hơn môi trư ờng của mình?Câu trả lời là đưa các giao dịch vào công ty có thể làm giảm thiểu nhưng không loại trừ chi phí quản lí giao dịch. Nhà quản lí vẫn phải thư ơng lượng, giám sát và kiểm soát các trao đổi giữa các thành viên trong công ty. Chi phí quản lý nội bộ công ty còn đư ợc - 19 -
  20. gọi là chi phí quản lý hành chánh để phân biệt với các chi phí quản lý mà các công ty trao dổi trong môi trư ờng doanh nghiệp.Ở chương 2, chúng ta có thể nhận thấy sự thống nhất chức năng và m ối liên hệ giữa các phòng ban khó khăn như thế nào. Đến đây chúng ta nhận thấy rằn g, việc thống nhất và các mối giao tiếp này không nhữ ng khó khăn mà còn tốn kém bởi vì các nhà quản lí phải tốn thời gian để họp hành hơn là việc tạo ra giá trị. Do đó, việc quản lí cơ cấu công ty là m ột vấn đề phức t ạp và tốn kém và nó càng trở nên phức t ạp và tốn kém hơn khi các công ty phát triển, chẳn hạn như công ty GM và IBM . ■ Sử dụng lý thuyế t chi phí quản l ý để lựa chọn chiến lược liên kết công ty Lý thuyết chi ph í quản lý có thể giúp các nhà quản lí lựa chọn chiến lược liên kết công ty bằng cách cho phép họ cân đo được các khoãn chi phí tiết kiệm đư ợc so với các chi phí tiêu cự c khi thực hiện cơ chế liên kếtbằng cách sử d ụng cơ chế liên kết cụ thể. Vì lý thuyết chi phí quản lý tập trung nghiên cứ u các loại chi phí liên quan đến các cơ chế liên kết khác nhau để giảm tính không minh bạch.Và điều này sẽ giúp nhà quản lí có những dự báo chính xác hơn so với lý thuyết phụ thuộc nguồn lự c ở khía cạnh là tại sao và khi nào một công ty sẽ chọn chiến lược liên kết công ty. Các nhà quản lí khi quy ết định theo đuổi một chiến lư ợc nào đó phải tuân thủ các bư ớc sau: 1. Xác định các loại chi phí quản lý có thể gây ảnh hưởng mối quan hệ trao đổi và quyết định cần phải tốn nhiều bao nhiêu cho các chi phí quản lý đó 2. Ước tính các khoãn tiết kiệm được từ các chi phí quản lý khi sử dụng các chơ chế liên kết khác nhau 3. Ước tính các chi phí đối nội khi hực hiện cơ chế liên kết 4. Chọn cơ chế liên kết m à có thể tiết kiệm chi phí quản lý nhiều nhất cũng như các khoãn chi cho chi phí đối nội là ít nhất. Ví dụ về tập đoàn Ekco  Quan điểm của chi phí quản lý (quản lí) là: chỉ sử dụng cơ chế liên kết chính thống khi 1 công ty phải bỏ ra quá nhiều chi phí dành cho quản lí và công ty có nhu cầu đó. Thông t hường các công ty sẽ mua lại hay sáp nhập với các nhà cung cấp, nhà phân phối chỉ khi tiết kiệm chi phí quản lý nhiêu hơn chí phí quản lí một công ty mới.  Ba cơ chế liên kết để tránh chi phí đối nội m à v ẫn giảm thiểu các chi phí quản lý: Keiretsu, nhương quyền kinh doanh và gia công (outsourcing) Keiretsu: Hệ thống keiretsu của Nhật đư ợc xem là cơ chế đem lại lợi ích khi thực hiện cơ chế liên kết chính thống mà không làm phát s inh chi phí.Chính sách góp vốn tối thiểu trong các công ty cung ứng, T oyota đã k iểm soát hiệu quả các mối quan hệ giao dịch của mình và tránh các vấn đề về chủ nghĩa cơ hội và tính không minh bạch của các nhà cung cấp.Toyot a cũng tránh được các chi phí tiêu cực trong công tycũng như trong việc quản lí các nhà cung cấp. Do vậy, cơ chế keiretsu đã đư ợc ứng dụng rông rãi vì đã mang lại quyền sở hữu tuyệt đối mà không tốn kém chi phí. Ngược lại, GM có được nhiều nhà cung cấp cho m ình hơn các nhà SX khác và công ty mus nguyên liệu đầu vào cao hơn các côngty khác. Điều này đã tùng bị chỉ trích vì hành động này s ẽ làm chi phí SX tăng và các nhà cung - 20 -

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản