Tiểu luận: Học tập hành động đi vào ngành công nghiệp

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

69
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong bài viết Học tập hành động đi vào ngành công nghiệp, tác giả mô tả một chương trình do Công ty điện tử tổng hợp Anh Quốc tài trợ, trong đó, các nhà quản lý rời bỏ công việc thường xuyên của họ để giải quyết những vấn đề theo cách riêng hoặc của người khác. Người quản lý hình thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm chịu sự lãnh đạo của một cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuyên để thảo luận các vấn đề của thành viên đưa ra và tiến bộ của họ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Học tập hành động đi vào ngành công nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08 MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC. GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam Thầy Trần Hồng Hải HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG ĐI VÀO NGÀNH CÔNG NGHIỆP dịch từ ACTION LE ARNING COMES TO IND USTR Y by Nancy Foy Sinh viên: Nguyễn Trọng An Lê Hồng Hạnh Nguyễn Anh Tuấn Nguyễn Thanh Tùng T7/2010
Một chương trình huấn luyện nội bộ dành cho các nhà quản lý cho phép họ giải quyết các vấn đề thực tro ng các tìn h huống không quen thuộc và học cách hành động. Nancy Foy 1
“Học tập hành động” một cách chính xá c là học bằng kinh nghiệm thự c ti ễn t hông qua việc giải quyết các công việc thự c ti ễn t ại công ty, nơi thự c sự c ần t hiết một giải pháp. Được hình thành bởi một giáo sư ngư ời Anh, Reginald Revans, học tập hành động đã trở nên phổ biến ở Anh và Châu Âu như là m ột cách hiệu quả để cung cấp một sân chơi cho các nhà quản lý dày dạn. Trong bài viết này, tác giả mô t ả một chương trình do Công ty điện tử tổng hợp Anh Quốc t ài trợ, trong đó, các nhà quản lý rời bỏ công việc thư ờng xuyên củ a họ để giải quyết những vấn đề theo cách riêng hoặc của ngư ời khác. Ngư ời quản lý hình thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm chịu sự lãnh đạo của một cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuy ên để thảo luận các vấn đề của thành viên đưa r a và tiến bộ của họ. Mặc dù quá trình các nhà quản lý đã đi qua cũng tương tự như một số khía cạnh kh ái niệm phát triển khác – giải quyết vấn đề, nghiên cứ u tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm , tư vấn nghiệp vụ, luân chuy ển công việc, hoặc nhiệm vụ trọng điểm – mục tiêu của hành động học tập là rộng hơn, cụ thể, kết hợp giải quyết vấn đề và phát triển quả n lý vừ a có lợi cho công ty và cho cả người tham gia. Nancy Foy, ngư ời sống ở London, thường xuy ên viết về quản trị v à chủ đề m áy tính. Đây là bài thứ hai của bà trong lĩnh vực N guồn nhân lự c, bài đầu tiên của bà là “Sự tham gia của ngư ời lao động: Sự trái ngư ợc tro ng ba quốc gia”, đồng tác giả với Herm an Gadon và bài đó xuất hiện trong chủ đ ề tháng 5, 6 năm 1976. Bà là tác giả củ a bài Mặt trời không bao giờ mọc ở IBM (New York: W illiam M orrow & Co., 1975) và của bài Quản trị máy tính: M ột cách tiếp cận có ý thức phổ bi ến (New York: Books Petrocelli, 1972). Bà hiện đang là cộng tác viên t ại Tr ung tâm Oxford về nghiên cứu quản lý tại Oxford, Anh. Tháng Mười năm 1974, 21 giám đốc điều hành người A nh tuổi 30 – 40 đã gặp nhau để bắt đầu một chương trình phát triển quản lý sáu t háng, được gọi là "Học t ập hành động - Do công ty GEC t ài trợ (GEC không có mố i quan hệ nào với G E tại Hoa Kỳ), chương trình bao gồm các lớp học rất nhỏ hoặc ít nội dung bài giảng. Th ay vào đó, mỗi ngư ời tham gia làm việc về một vấn đề kinh doanh chiến 2
lư ợc khác nhau cho một người điều hành là người thư ờng xuyên đư ợc bảo trợ tại tổ chức GEC hơn là của họ . Những người tham gia không chỉ chịu áp lực để chẩn đoán riêng vấn đề của họ, đề xuất các giải pháp, mà còn tổ chứ c hành động để thực hiện các giải pháp đã đề xuất. Học tập hành động khác với cách đào tạo quản lý truyền thống trong một số khía cạnh. Không phải l à học t heo sách hay trên các văn bản viết, m à là vấn đề thực tế, năng động của tổ chứ c, những điều này không được dự đoán hoặc giải quy ết một cách dễ dàng hơn so với vấn đề của lớp học. Trong một trường hợp "sống động", người tham gia phải thực hiện chẩn đoán riêng của m ình và sau đó cố gắng thuyết phục các thành viên của tổ chức cùng chấp nhận phán đoán và hành động th eo đề nghị. Những vấn đề ngư ời tham gia hoạt động trên có xu hướng không xác định khuôn kh ổ và ranh giới tổ chứ c. Bởi vì anh ta không có quyền lự c hoặc không được phép hàn h động đơn phương, anh ta học v ề g iải pháp tuyệt vời về nắm bắt rủi ro, trách nhiệm cá nhân, và làm thế nào để thuy ết phục người khác chấp nhận rủi ro và thực hiện các trách nhiệm của bản thân m ình. Học tập hành động dựa trên ba nguyên tắc đơn giản: 1. Người học tốt nhất khi họ trự c tiếp liên quan đến vấn đề thực tế mà không có câu trả lời được biết đến. 2. Kết hợp kinh nghiệm của nhiều ngư ời để giúp tìm giải pháp cho v ấn đề chủ yếu. 3. Học đi đôi với hành là cách học có hiệu quả đặc biệt, khi m ột vấn đề được giải quyết trong một tình huống không quen thuộc. Những bài tập gi ải quyết vấn đề chỉ đơn giản có thể củng cố thái đ ộ và nền tảng về hành vi qu en thuộc, chứ k hôn g p hải nhữ ng ngư ời tham gia phụ thuộc các nhóm, hay " nhóm dự án,". Trong chương trình GEC 1974, m ỗi nhóm dự án bao gồm bốn hoặc năm người tham gia cùng v ới h ai cố vấn, một trong những từ bên ngoài và một 3
từ bên tr ong GEC. Hầu hết những ngư ời tham gia là các kỹ thuật viên được phân cấp của công ty, mặc dù một vài người tham gia (và các vấn đề) đến từ bên ngoài. Họp suốt ngày mỗi tuần, các nhóm dự án xem xét lại tiến độ các t hành viên của họ, tranh cãi, chẩn đoán hoặc thảo luận làm thế nào để xác đ ịnh và tìm thấy các thông tin cần thiết. Đến từ các tổ chứ c với các trách nhiệm và phong cách khá khác nhau, các thành viên học sự t in tưởng và chỉ trích một cách công khai m à không gây nguy hiểm cho sự hỗ trợ lẫn nhau đó là một trong nhữ ng thuộc tính quan trọng nhất của m ột nhóm dự án. Một nhóm dự án gồm bốn người trong chương trình GEC đầu tiên minh họa một số hình thức học t ập hành động có t hể. Robin Smith, m ột giám đốc điều hành kỹ thuật 31 tuổi, của B ưu điện t ại Anh quốc, đã hợp tác với Bryan Cooper, 42 tuổi, người đã trải qua 20 năm trong lĩnh vự c Viễn thô ng của G EC. Dự án của họ là để khám phá hiệu quả về tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt của bưu điện đã xuất khẩu từ bộ phận của GEC Cooper, là "khách hàng" của họ cho dự án. Đối với Cooper, đó là một dự án “riêng”, m ặc dù nó không liên quan đến công việc của riêng mình. Cả hai ông đã chuyển giao công v iệc bình thường của mình cho cấp dưới, nhưng đã phải dành thời gian, đặc biệt là trong vài tháng đầu tiên của dự án, tư vấn cho những người kế thừ a họ. Đối với Smit h chương trình là một "thực sự trao đổi," mặc dù Bưu điện U. K. là nguồn gốc của nhiều thông tin GEC Viễn thông cần thiết. Nếu Smith và Cooper có thể gây ảnh hư ởng đến đặc điểm kỹ thuật bưu điện, thích hợp hơn tại các thị trường nư ớc ngoài, bộ phận GEC có thể tăng doanh số bán hàng xuất khẩu thu được hàng triệu bảng Anh. Các thành viên khác của dự án Barry Scott, 32 tuổi, đang quản lý bộ phận th iết kế và phát triển t ại Mar coni GEC, và Don Howell, một cựu tư vấn quản trị 30 tuổi, làm v iệc tại phát điện Turbine GEC. Dự án thay đổi của Scott tại Bộ phận kiểm soát GEC, là để giúp tiêu chuẩn hóa một loạt các dòng sản phẩm lớn và cắt giảm t ùy chỉnh đắt tiền. Howell đã đi ra ngoài GEC để làm một dự án quy hoạch lớn cho một 4
ban ngành chính phủ, m ột dự án liên quan việc thu thập thông tin từ các công ty lớn trong tư nhân khu vực, trên cơ sở đó các bộ phận có thể hành động. Các cố vấn cho dự án là Bob Garratt, một người bên ngoài có kinh nghiệm trong học tập cách hành động, ngư ời này có kiến thứ c về kiến trúc và quy hoạch đô thị; và David Pearce, chịu trách nhiệm phát triển quản lý của trụ sở GEC. Theo Bob Garratt, trong buổi gặp mặt nhóm dự án đầu tiên, Barry và Robin Scott Sm ith ngay lập tức xác định mình là quân viễn chinh cho thay đổi xã hội và nền dân chủ công nghiệp; Scott là một người lạc quan và Smith là một người bi quan. Don Howell không thổ lộ cảm xúc; còn có m ột thành viên lớn tuổi hơn là Bryan Cooper, ngư ời lưu giữ các cuộc hội thoại m an g đến các câu hỏi thực t ế như "Có thể làm gì?" ông ta tham gia với tư cách người đối trọng với nhóm dự án này . "Đó là cuộc họp được nhiều liên kết cho dự án hơn là bất kỳ ngư ời nào trong chúng ta nhận ra vào thời điểm đó", Garratt nhớ lại. Phong cách riêng của Garratt, giữ đầu xuống và ghi chú liên tục, đã chọc tức các thành viên ngày buổi đầu bởi vì họ mong đợi hướng dẫn nhiều hơn từ ông ta. Sau này, đi ều đó trở thành là p hong cách của ông ta và rõ ràng đã giúp họ quyết đoán hơn và là trọng tâm của các cuộc thảo lu ận hữu ích về cách nhữ ng người tham gia được mong đợi kiến sẽ tương tác. Vì vậy, để bắt đầu một giai đoạn truyền thụ kéo dài 2 tuần căng thẳ ng dành cho Garratt cũng như cho 3 người khác trong chương trình GEC đầu tiê n. Sau ba tháng, 21 người tham gia đư ợc t riệu tập trong 10 ngày để kết luận chẩn đoán của họ và chính thứ c hóa kế hoạch hành động. Trong ph iên họp này, giám đốc điều hành của GEC, Sir Arnold W einstock, dành một buổi tối trả lời câu hỏi và đưa ra một số y êu cầu của r iêng mình. Hầu hết những ngư ời tham gia chưa bao giờ gặp ông ta trư ớc đây và nhân cuộc h ọp họ đến để đư ợc gặp diện kiến Weinstock và tìm hiểu quan điểm của ông về công ty rộng lớn. Tuy nhiên, nhữ ng ngư ời tham gia cuộc họp cần thiết này nhận thấy không khí bị cô lập và thất vọng nhiều, khi họ nhận ra k hông nhìn thấy đư ợc những t hành công trong các dự án của họ, vì họ phải xử lý các vấn đề trong tổ chức lớn cũng như vấn đề ở cấp độ chiến lư ợc. 5
Trong số những người tham gia phải đương đầu với việc phải m ang đến cho “trái đất ” triển vọng "cao cả” của họ, tính tiên phong mà chương trình đã đặt ra. Ngoài ra, nhiều ngư ời rời công ty của họ cũng như công việc t hường ngày của họ, đi ều này làm gia tăng ý thức bị cô lập. Sau khi đã qua kỳ tập trung giữa kỳ, các thành viên phải quay lại công ty khách hàng của họ với sự nhiệt tình mới hơ n. Vào lú c đó, hầu hết trong số họ đã lập cá c báo cáo và sau đó phải đối mặt với vi ệc nổ lực để kiến nghị của họ được chấp nhận và thực hiện. Trước khi m iêu tả các chi tiết của một chư ơng trình học tập hành động, tôi nghĩ rằng nó có thể là hữu ích để khám phá một số kinh nghiệm làm nền tảng và suy nghĩ trước sự GEC t hích ứng của hành động học t ập. LỊCH SỬ VÀ PHẠM VI HỌ C TẬP H ÀNH ĐỘ NG Trong cuối nhữ ng năm 1960, GEC đã trải qua hàng loạt tổn thương từ sự hợp nhất của chín h phủ nhằm thúc đẩy cho một nề n công nghiệp điện tử nặng “ hợp lý ”. Đã qua giai đ oạn 5 năm, Weinstock đã phải đóng khoảng 40 nhà m áy cũng như t hu hẹp lực lượng lao động từ 250.000 xuống còn 170.000 nhân viên. Cắt giảm chi phí, công ty ngừng việc gửi các nhà quản lý của mình cho các trường kinh doanh. Th ay vào đó, "phát triển quản lý" đã trở thành một vấn đề đơn giản là còn sống sót trong môi trường khắt khe. Công ty nổi lên vào những năm 1970 dự a trên việc sắp xếp gồm 130 công ty độc lập do 80 nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm điều hành. Công nghệ và ngân sách hình thành xư ơng sống của công ty. Nhưng công ty đã phải trả giá cho v ài năm cắt giảm chi ph í – có một khoảng cách tu ổi tác ngày càng gi a tăng giữa các giám đốc điều hành hàn g đầu và các quản lý bậc trung nhỏ tuổi hơn. Weinstock biết là ông ta cần xây dựng m ột nhóm túc trực các nhà quản lý hàng đầu với tiềm năng phù hợp với điều kiện khác nhau của những năm 1970 và 1980. Thần thoại GEC (m à trong t rường hợp này những gì xảy ra là đú ng) nói rằng Weinstock, một giám đốc điều hành thư ờng hoạt động t ốt vào buổi tối, một hôm đi 6
về nhà và bị sốt, đang xem tivi, thấy Reginald W. Revans, một giáo sư người Anh có thành kiến chống học thuật mạnh mẽ, nói về học t ập hành động m ột khái niệm mà Revans đã phát triển. Weinstock bị thu hút bởi sự ghép lại hai từ chỉ hành động và học tập, và tìm hiểu t hêm. Đối với một số mức độ quan điểm của R evans đã trải qua bằng kinh nghiệm quản lý c ủa mình sau khi Chiến tranh thế giới thứ II t ại ngành công nghiệp than vừa được quốc hữu hóa. Có Revans phục vụ dư ới thời Sir Geoffrey Viekers trong một nhóm đặc biệt bao gồm E. F. Schumacher (Nhỏ là đẹp) và Jacob Bronowski (Giọng củ a đàn ông). Thất vọng bởi tốc độ thay đổi của tổ chứ c quá ch ậm, Revans rời bỏ vị trí q uản lý để làm thợ mỏ nhiều năm sau đó. Vào đầu thập niên 1960 ông đã cố gắng bắt đầu một chương trình giảng dạy kinh nghiệm dựa trên kinh nghiệm tại trường kinh doanh Manchester. Th ất vọng m ột lần nữa khi một phương pháp tiếp cận truyền thống đã đư ợc lựa chọn, Revans chuyển cơ sở của mình đến Trường Đại học Công Nghiệp Căn bản dưới sự bảo trợ của Đại học Brussels, ở đó, vào năm 1967, ông thành lập chương trình học tập hành động đầu tiên. Trong những năm sau đó t ừ năm 1967, Revans đi k hắp nơi giảng dạy học t ập hành động: Ai Cập, Ấn Độ, Iran, và Thụy Điển, và trao đổi các ý tưởng và chuyến thăm được phổ biến trong các chương trình này. Các bệnh viện t ại một số quốc gia đã sử dụng kỹ thuật với đánh dấu sự thành công (các dự án học tập hành động đang là trong các tài liệu tốt nhất). Tuy nhiên, bên ngoài lĩnh vự c bệnh viện , ông vẫn không được biết đến hoặc đón chà o học tập h ành động, cho đến khi bắt đầu GEC xem xét ý tưởng này vào năm 1973. Chương trình học t ập hành động GEC đã đư ợc đặc trư ng hóa do nền tảng kỹ thuật của hầu hết những người tham gia và do áp lực để đạt được thành công có thể nhìn thấy trong dự án. Hầu hết các chương trình học tập hành động đã có một tỷ lệ cao hơn các dự án bên ngoài, với ví dụ, một người nào đó từ một công ty dầu có thể giải quyết một vấn đề ngân hàng. Theo tôi, những dự án bên ngoài cung cấp cho những người tham gia p há vỡ thực sự từ thói quen, mối quan hệ và các giả định, có thể tăng khả năn g học t ập của mình. 7
GEC dám ch ắc rằng họ rất đa dạng người t ham gia và các dự án trong bộ sư u t ập lớn về các công ty vốn có của công ty và cố gắng để mang đến cho những người phù hợp cũng như một số từ các công ty khác. Trong một dự án năm 1976-1977 chẳng hạn, John Coop er, một người trong lĩnh vự c nh ân sự đến từ công ty Philips, đang nghi ên cứ u to àn bộ chứ c năng nhân sự của G EC. Coop er mang đến một cách nhìn về văn hóa công ty rất khác nhau đến trụ sở GEC, dù cho G EC và Philips là những đố i thủ cạnh t ranh với nhau t rong cùng ngành công nghiệp . Với việc phải t ài trợ 2.500 bảng Anh cho một người tham gia, thậm chí chương trình của GEC gần như phải dừng lại, như ng lợi ích thật sự sẽ đến nếu tổ chức có thể tạo ra lực lư ợng nòng cốt mở rộng h ơn, các nhà quản trị rủi ro1 mà chương trình cần. Sau các chương trình vào năm 1974 và năm 1975, W einstock đã bình luận trong một bu ổi phỏng vấn như sau: “Tôi rất ấn tượng vì chúng tôi có rất nhiều thành vi ên t rẻ lanh lợi xung quanh, những con người tự tin hơn và c ó động lực hơn nếu chúng tôi không thực hiện chương trình”. Dù khuôn khổ chi phí2 phụ thuộc chủ yếu vào lượng thời gian m à một ngư ời tham gia ngưng làm v iệc của mình cộng với lượng t hời gian để tinh t hông kỹ năng bên ngoài, lợi ích của việc học t ập hành động 3 khôn g chỉ dừng lại sau s áu t háng: nhiều người t ham gia sử dụng những kỹ thuật t ương tự cho các cô ng việc đến sau, nhiều dự án t iếp tục có kết quả. Nhiều t ổ chức và nhiều loại chư ơng trình đã đư ợc mở ra ở Châu Âu rất đáng kể, có thể đư ợc minh ho ạ bởi:  Unilever, Courage Breweri es và Công ty TNHH Cable & Wirel ess đã t ài trợ cho một dự án 4 ngư ời đư ợc thự c hiện ở Luân Đôn vào năm 1976, nơi mà nhữ ng ngư ời tham gi a làm việc toàn thời gian trong một dự án của một trong các công ty còn lại. 1 Risk-orient ed 2 Format cost 3 Action learning 8
 Trong khi đan g thực hiện công việc của mình, thì khoảng mười hai nhân vật quan trọng tại Ct y T NHH Burrell ở A nh cũng đang thực hiện công việc bán thời gian trong một dự án phát triển sản ph ẩm mang tính chiến lược s ẽ kết th úc trong vài năm.  Một ứng viên trong một chư ơng trình của Th uỵ Điển vào năm 1975 thiết lập một dự án tương tự mà dự án này đư ợc lập nên ch o hầu hết các nhà quản lý trong công ty cỡ trung của anh ta, nhằm triển khai các chiến lược quản lý dư ới Luật Lao động mới năm 1977 của T huỵ Điển.  Ở Bỉ, lãnh đạo bộ phận t ài chính của c ác công ty nhỏ t hư ờng xuy ên gặp mặt, dùng bữa, sau đó họ sẽ gửi cấp dưới của m ình đến các công ty thành viên khác để thảo luận về các v ấn đề chung.  Vào năm 1976, một bệnh viện ở Anh thiết lập một nhóm “lát cắt đứng” b ao gồm một nhà quản trị cấp cao, một bác sĩ, các quản lý trưởng bộ phận điều dưỡng, các y tá, và m ột thành viên của khoa nội. Ngoài việc làm các công việc thông thường của mì nh, họ làm vi ệc c hun g với nhau m ột các h tự nguyện4 , để giải quyết các vấn đề của tổ chức.  Một nghiên cứu về các dịch vụ tinh thần 5 cho ngư ời t àn t ật tại Anh bao gồm các ông bố bà mẹ đư ợc tổ chức thành các nhóm huấn luy ện nhạy cảmheo dự án để thu t hập thông tin về các vấn đề. N ghiên cứu khám phá ra rằng sự hợp tác giữ a những nhóm người làm việc trong ngành y , các nhóm người làm việc xã hội, các nhà quản trị và các gia đình đư ợc xem xét bởi trách nhiệm của từng nhóm đến trách nhiệm của c ác nhóm khác.  Chính phủ của các nước đan g p hát triển, nói xa hơn nữa là Th ổ Nhĩ Kỳ, Iran và Ấn Độ đã tài trợ cho các dự án học tập hành động trong văn phòng chính quyền trung ương, thường chấp nhận th am gia vào một công v iệc bán thời gian đi đôi với cô ng việc thông thường của họ. 4 W ithout regard to status 5 Mentally 9
MỤC TI ÊU CỦ A HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Học t ập hành động có thể nhen nhóm m ột c ách từ từ rồi mới bắt đầu – thậm chí ở GEC, quá trình này tốn gần như một năm trư ớc khi chương trình đầu tiên đư ợc đưa v ào – nhưng một khi đã được bén rễ, nó có khuynh hướng trải rộng ra một cách nhanh chóng. Hiệp hội giảng viên chuyên về quản lý của Anh6 đã thiết l ập một nhóm có sự quan tâm đặc biệt đến quá trình học tập hành độn g, và m ột lượng lớn các thành viên đang sử dụng những kỹ thuật củ a quá tr ình học tập hành động để giải quyết các vấn đề khác trong tập hợp các dự án so sánh giữ a các nền văn hoá 7. Khoả ng mười trung tâm huấn luyện và “học vi ện t ham mưu”8 đã định hình hai dự án nhằm khám phá và giải quyết những vấn đề có liên quan đến việc quản lý giáo dục được tiến hành trong một t ổ chức. Thời gian đầu của năm 1977, hãng dịch vụ đào tạo của chính phủ đã cho thực hiện một bài thảo luận biểu thị sự đầu tư tương lai của hãng trong phá t tri ển quản trị mang lại ư u tiên ca o trong công ty, những ho ạt đ ộng định hướng vấn đề tương tự như quá trình chủ động học hỏi. Tại các cấp q uản trị, năng lực của người tham gia và t ầm quan trọng của vấn đề giúp phân biệt vi ệc học tập hành động với lố i tiếp cận định hướng vấn đề trong việc huấn luyện quản trị. Khi những y ếu tố này phù hợp với nhau và sự mong đợi thì rõ rà ng, quá trình học tập hành động có thể đư a đến sự cam kết v à sự liên quan mãnh liệt với các vấn đề cũng như với các thành v iên khác trong nhóm dự án. Những người ủng hộ học tập hành động có khuynh hướng giữ sự cam kết và sự liên quan của họ. Họ hăm hở c hỉ ra rằng mặc dù quá trình học t ập hành động lô i kéo các yếu tố từ nhi ều khái niệm thông thư ờng, tổng số thì tuyệt hơn từ ng bộ phận. Họ nói rằ ng đó không phải là một tì nh huống học tập bởi vì ngư ời t ham gia phải hệ thống sự mô tả c ác tình huống thực tế, liên tục và thay đổi của họ, mặc dù sự th ảo lu ận t rong nh óm dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có giá trị giáo dục như nhau. Tuy nhiên, sự thảo luận trong nhóm dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có khuynh 6 Britain’s Association o f Teachers of Manage ment 7 Cross-cultural proje ct sets 8 Staff college 10
hướng kh ông giống các tình huống thảo luận bởi vì với học tập hành động, nhữ ng người tha m gia chịu trách nhiệm thật sự cho các vấ n đề và các giải pháp của nó. Những người ủng hộ bảo rằng học tập hành động không ph ải là tham khảo chuyên gia bởi vì người tham gia không có chuyên m ôn vữ ng chắc, và vấn đề thường quá t o lớn so với một giải pháp nhỏ bé. T uy nhiên, người tha m gia, giống như m ột nhà tư vấn, hành động như một “tấm gư ơng” để giúp đỡ cho khách hàng thấy được vấ n đề từ nhiều quan điểm khác nhau, và cũng thế, giống như một nhà tư vấn, họ phải biến chúng thành nh ững hành động quen thuộc. Bởi vì tầm quan trọng của các nhóm dự án, vài người so sánh học t ập hành động với năng động nhóm hoặc nhóm huấn luyện nhạy cảm . Những ngư ời đề xướng quy trình chỉ ra rằng trọng tâm là dựa trên dự án, không dự a trên mối quan hệ qua lại và hành vi của các thành viên. T uy nhiên, mụ c tiêu của quá t rình học tập hành động thay đổi hành vi của người tham gia, cũng như khách hàng, và sự trao đổi bên trong dự án 9 thường đưa đến sự cởi mở và sự t ín nhiệm tương tự n hư mục đích của nhóm huấn luyện nhạy cảm Những người theo chủ nghĩa thuần tuý cho rằn g học tập hành động không phải là một sự luâ n phiên công việc b ởi vì m ục đích của việc luân p hiên công việc đơn giản c hỉ đ ể học hỏi những cô ng việc mới và những văn hoá m ới, trái lạ i, học t ập hành động thì nghiên cứu văn hoá v à cố gắng thay đổi nó. Tuy nhiên, học tập hành động có vẻ cho phép người tham gia mở rộng phạm vi hiểu biết của m ình và t ạo ra sự nh ận t hức của họ về những quan điểm bên trong. Những người ủng hộ cho rằng một nhóm học t ập hành động không ph ải là một lực lượng đặc nhiệm bởi vì họ ít khi có mụ c tiêu học t ập. Tuy nhiên, m ột nhóm dự án là một hệ thống tạm thời với sự định hướng vấn đề mạnh mẽ, và đư a đến kết quả sự gắn kết, liên quan chung, và ý thức mục đích tương tự nh ư trong một lực lượng đặc nhiệm . 9 Intras et exchang e 11
Bởi vì học tập hành động đứng giữa việc giải quyết vấn đề và quản lý sự phát triển (và từ chố i những điểm riêng biệt có tính hàn lâm gi ữa hai lĩnh vực), vài công ty đã gặp khó kh ăn t rong việc đư a vào m ột chương trình. Một tổ chức có vấn đề có lẽ không có một người quản lý sẵng cho việc phát triển và ngư ợc lại. Và thậm chí trong một công ty đơn độc như GEC hay trong một công ty con đơn lẻ với vấn đề và những người tham gia đư ợc t ổ chức trong công ty, ngân sách và các quy ền ưu tiên cho việc giải quyết vấn đề hay quản lý sự phát triển thường thuộc về những tình huống 10 khác nhau trong biểu đồ tổ chứ c. GIÁO D ỤC CÁCH TỰ Q UẢN LÝ Một khi tổ chức có thể khắc phục những vấn đề về ngân sách và quyền ư u tiên, họ có thể thực hiện chương trình học tập hành động của chính họ. Học tập hành động không có nhu cầu về một lực lượng các chuy ên gia hùn g hậu, mặc dù tầm nhìn bên ngoài trong từng nhóm dự án là rất hữu ích. Không cần một công ty tổ c hức đa ngành, trong khi công ty có thể tạo ra liên kết với các công ty khác, mà các nhân vi ên biên chế của các công ty đó với kin h nghiệm trong học t ập hành động sẽ tham gia như là một cố vấn dự án bằng việc tham gia một nhóm . Ví dụ như Học v iện quản lý lao động của Anh, đã thi ết lập các “ xưởng” học t ập hành động trong quả n lý nhà máy, nơi m à những ngư ời tham gi a trải qua trung bình chỉ một ngày trong tuần cho các dự án của họ và nửa ngày trong một tuần cho việc thiếp lập các cuộc gặp gỡ trong khi họ có thể t iếp tục thự c hiện nhiệm vụ thông thường của mình. Trong một hình thứ c khác, chương trình luân chuyển công việc mở ra t ương lai cho việc học tập hành động bằng cách mang đến các n hà quả n lý luâ n phiên t ập trung một cách thư ờng xuyên trong các nhóm dự án để đánh giá quy trình của họ và lên kế hoạch cho hành động trong tương lai mà các công việc mới của họ được xem như là nh ững công cuộc lớn. 10 Boxes 12
Để một chư ơng trình học t ập hành động có hiệu quả, một số y ếu tố nào đó cần phải được xem xét. Bao gồm việc chọn lựa dự án, thu th ập, ủng hộ và chỉ dẫn cho người tham gia, đị nh rõ vai trò của bộ dự án và các cố vấn; tổ chức chương t rình, và làm rõ va i trò của khách hàn g. (Xem các bước hư ớng dẫn việc tổ chứ c trong một chương trình học t ập hành động ở trang 166). NGƯỜI TH AM G IA VÀ CÁC DỰ Á CỦA HỌ N Mỗi công ty có một vài vấn đề chiến lược l iên quan nhiều bộ phận 11 và không thể giải quyết cho đến khi từng phần khác nhau của tổ chức xe m xét lại vai trò và chức năng của họ. Mặc dù các nhà điều hành cấp c ao có xu hướng cảm th ấy nhữ ng vấn đề quá là nghiêm trọng để chia s ẻ, chính xác là c ó nhiều loại vấn đề mà người tham gia cực đại hoá t iềm năng học hỏi. Ví dụ:  Các ứ ng viên phải xem lại ki nh nghiệm của anh t a hoặc cô t a trong quá khứ theo các vấn đề mới và đư a vào để t ính toán những chính kiến, quan điểm có liên quan khi anh ta hay cô t a hợp tác với nhữn g ngư ời khác để đạt đư ợc sự thay đổi.  Những người tham gia phải thiết lập các mối quan hệ tự do và cởi m ở với cả khách hàn g và các thành viên trong nhóm để có đư ợc một cái nhìn khách quan về tình thế.  Những người tham gia phải giúp đỡ ngư ời khác kết hợp thông tin cùng nhau để xây dự ng một khóa học hành động chặt chẽ. Vấn đề chủ yếu là kỹ thuật hoặc có liên quan với một chức năng duy nhất như kế toán hoặc tiếp thị thì không chắc cần phải có đủ nhữ ng kỹ năng mới, đặc b iệt trong quan hệ con ngư ời và truyền thông. Những vấn đề đã đư ợc xác định rõ ràn g thì kém phù hợp hơn, hơn nữ a, bởi vì các kết quả sẽ không đáng ngạc nhiên và làm 11 interdep art ment 13
cho khách hàng hiểu rõ, và người tham gia cũng vậy. Điều đó làm nản lòng người tham gia khi nghe thấy phản hồi kiểu: "Chúng tôi đã biết về điều đó." Thực tế, hiếm có công ty nào miễn cho một nhân vật chủ chốt khỏi việc đào tạo mở rộng chỉ vì người đ ó có thể học t ập để làm công việc hiện tại tốt hơn, do đó mỗi cá nhân được chọn cho một chương trình học t ập hành động thông thư ờng là người đã được định sẵn cho nhữ ng việc lớn hơn. Hơn nữa, kinh nghiệm của một người tham gia t hu đư ợc sẽ làm cho chi phí công việc mà người sử dụng lao động "m ất đi" có giá trị hơn. Hầu hết các công ty đã có những cách để xác định các ứ ng viên cho sự phát triển quản trị. Những người tham gia học t ập cách hành động tại GEC thư ờng có độ tuổi khoảng từ 30 đến 45 – người mà công ty xem xét là những nhà quản trị đang ở giữa đời sự nghiệp. Những động cơ thúc đẩy mỗi cá nhân bao gồm tình trạng, khả năng nghề nghiệp, và một sự hiếu kỳ lành mạnh về các nhà quản trị khác. Họ cũng đư ợc kích thích bởi cơ hội được tham gia vào các câu hỏi chiến lược. Trong một chương trình tiên phong, sự thực là để trở thành một trong những "lự a chọn" làm cho động cơ tăng thêm đáng kể. Để có kết quả tốt nhất, những ngư ời tham gia và dự án của họ phải phù hợp với những người khác về tầm q uan trọng. Và những người tham gia nên có một số tiếng nói trong việc lự a chọn các dự án của họ, có lẽ là từ danh sách được gợi ý bởi các khách hàng tiềm năng hoặc thông qua các cuộc thảo luận của chính họ với các khách hàng. Dưới đây là một số tiêu chí đặc sắc cho việc chọn lựa những người tham gia đã rút ra từ những kinh nghiệm của một số chư ơng trình học tập hành động:  Những người t ham gia cần phải có một "t ầm nhìn về tư ơng lai." Dự án nhắm tới các hành động trong tương lai của khách hàng, và người tham gia cũng nên nhìn lại các hoạt động định hướng tư ơng lai và chiến lược sau các chương trình học tập hành động. 14
 Anh ta nên trở thành một nhà quản trị rủi ro, không phải là một chuyên gia về chứ c năng. Công ty của anh t a nên chia sẻ mong muốn này.  Những ngư ời tham gia nên cho thấy những dấu hiệu của sự hiếu kỳ liên tục.  Anh ta nên linh hoạt và đủ cởi mở để tin rằng một ngư ời ngoài cuộc đối với chuyên môn của mình có thể có cái nhìn sáng suốt, và đủ tự tin để tin rằng bản thân mình cũng có thể có cái nhìn sáng suốt trong những trư ờng hợp khác. Sự hỗ trợ từ giám đốc quản trị của chính người tham gia là cần thiết. Sự hỗ trợ này làm cho họ ý thức rằng kinh nghiệm là đáng giá và có thể là một liều thuốc giải độc hữ u ích khi người tham gia phải đối mặt với sự khư ớc từ từ những khách hàng (những người tham gi a được cử t ừ các công ty khác) trong suốt giai đoạn hành động của chương trình. Hơn nữa, một sự chỉ dẫn tường tận trước khi chương trình bắt đầu có thể làm rõ nhữ ng kỳ vọng của công ty đối với ngư ời tham gia, cũng như kế hoạch của công ty dành cho anh ta hoặc cô ta khi họ qua trở lại sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Lự a chọn và phân công những người tham gia mà không có sự tham gia đầy đủ ở họ có thể ảnh hưởng không tốt đến tinh thần. Những ngư ời ở GEC (General Electric Company) có xu hướng hơi bị lung lay 12 một cách m ông lung13 vào học tập hành động, thường trong thông báo ngắn gọn với ít lời giải thích từ các tổ chức của họ. Điều này phù hợp với văn hóa của GEC, nhưng một số ngư ời tham gia nói rằng lòng trung thành và sự tận tâm có thể cải thiện nếu các giám đốc điều hành thảo luận cá nhân sự lựa chọn của họ và liên kết nó với cách thức xử lý trong tương lai các vấn đề trong ngôi nhà công ty. Một ngư ời tham gia của GEC tin rằng anh t a đã được lựa chọn để “đẩy” anh ta "ra khỏi địa vị phía dư ới14 " vì một người nào khác đã đư ợc chọn để đề bạt trong bộ phận của anh ta. Trong trư ờng hợp của anh ta, học t ập hành động là m ột nấc thang dẫn đến sự bổ nhiệm xuất sắc v ào bộ phận khác, nhưng bộ phận cũ của anh ta đã 12 coaxed 13 haphazardly 14 und erfoot 15
không thể tận dụng đư ợc sự đầu tư đó. Một nhà điều hành cấp cao nhất bắt đầu học tập hành động có thể tránh sự hiểu lầm đó bằng cách nhấn m ạnh rằng đó là vấn đề tình thế chứ không phải là vấn đề m ọi ngư ời cần được đề bạt. Weinstock cảnh báo rằng: "Sử dụng học tập hành động như là một mặt bằng bán phá giá có thể hủy hoại toàn bộ m ọi thứ." N ếu nhữ ng người tham gia cảm thấy không được t ôn trọng như một thành viên nào đó, điều đó có thể làm suy giảm ý niệm của họ về tầm quan trọng của chương trình đối với chính bản thân họ. Hơn nữa, cho dù có tài giỏi như thế nào thì rất không an toàn hoặc m ột ngư ời lệ thuộc có t hể kìm hãm những người khác trong nhóm . Cũng giống như bất kỳ hình thức phát triển quản trị khác, thành công phụ thuộc vào sự cởi m ở của ngư ời tham gia, khó khăn có thể phát sinh nếu dùng học tập hành động để đánh giá. M ột cố vấn thiết lập dự án giàu kinh nghiệm đã viết: "Tôi tin rằng nên đánh giá nên được ưu tiên cho sự lựa chọn cho một chương trình như vậy – trước tiên đánh giá ngư ời mà bạn chọn lựa, và nếu anh t a chứng tỏ là có khả năng và muốn có một sự thử sứ c thì hãy dùng học tập hành động để phát triển anh ta." Các vấn đề về s ố lượng luôn gây khó khăn cho mọi chương trình phát triển quản trị, và học tập hành động cũng không ngoại lệ. Các công ty nhỏ không dễ dàng đủ sức để t ìm người thay thế cho một nhân vật quan trọng, và các công ty lớn có vấn đề về chọn lựa chọn ai để cử đi trong số những ứ ng viên sáng giá. Bất cứ ai đư ợc chọn có thể dễ dàn g gặp phải vấn đề “hoàng thái tử”15 (cũng giống như có đư ợc động lực t ăng lên kiểu như những cảm xúc của hoàng thái tử - trọng trách nặng nề hơn). Thật khó để chọn m ột ngư ời quan trọng và ép anh ta giải quyết một vấn đề quan trọng m à vẫn ngăn ngừa cái nhìn của anh ta, bởi chính bản thân anh ta và mọi người khác, cũng có th ể là người thừa kế địa v ị nào đó. Người kế vị lo lắng cũng khiến cho m ột số nhà điều hành đề phòng việc chọn người thích hợp trong trường hợp t ạo ra những đối thủ cạnh tranh cho công việc của mình. 15 Crown-p rinc e 16
Vấn đề phổ biến nhất trong mọi chư ơng trình học tập hành động dường như là sự quay trở lại. G EC phải chấp nhận để ba người bỏ về trong số 21 người đầu tiên đã học xong của mình. Và các tổ chứ c khác cũng đã thông báo vấn đề tương tự đối với các chương trình học tập hành động toàn thời gian và đào tạo quản trị toàn thời gian khác. Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau. Khi anh ta quay trở lại công ty của mình, ngư ời tham gia không chắc r ằng sẽ biết ơn công ty mà đã cử anh ta đi. (Nếu anh ta đang thự c hiện một dự án bên trong tổ chứ c của r iêng m ình thì đó có thể là sự khởi đầu tư ơng tự như sự bội bạc như ng dần dần tăng lên.) Thường thì anh ta sẽ tỏ ra thất vọng và không hài lòng (giống như GEC hiện nay cảnh báo trong các chỉ thị sơ bộ của mình đối với những người tham gia và các giám đốc điều hành của họ). T ình hình này thư ờng tồi tệ hơn nếu người tham gia k hông có hoặc đã có một ít kinh nghiệm trước đó bên ngoài công ty của mình. Trong mọi trường hợp, để học được cách đặt câu hỏi cho những giả định trong dự án của mình, anh ta thư ờng bắt đầu đặt câu hỏi về một số giả định cơ bản của công ty của mình, và có xu hư ớng thiếu nhẫn nại với những trở ngại để thay đổi mà trư ớc đó, anh ta đã chấp nhận vì nó bình thư ờng. Trong một trường hợp cá biệt (không phải trong chương trình GEC), một người đã tốt nghiệp quay trở lại và đã đảm nhận nhiều công việc quan trọng được phân công hơn mà anh ta đã đư ợc phát triển, đã thực hiện công việc cực tốt, và kết quả là đã bị sa t hải; anh ta đã đi quá m ột số giới hạn thay đổi bất thành văn trong chính công ty của mình và đã xúc phạm giám đốc điều hành của mình trong khi thực hiện. Một sinh viên GEC đã nói với tôi rằng: "Học tập hành động có thể mang bạn trở lại với một sự hiểu biết chính trị cao, nhưng điều này cũng có nghĩa là bạn đang nhận thức rõ hơn về sự thay đổi nhỏ nhoi biết bao m à bạn có thể đạt đư ợc. Điều đó gây nên sự chán nản và để lại trong bạn m ột cảm giác bất lực." Những hiện tượng này có thể xảy ra trong bất kỳ chương trình học tập hành động nào. Các tác dụng ngược của chúng có thể được kìm hãm ở mức tối thiểu nếu giám đốc điều hành đảm bảo rằng nhữ ng ngư ời tham gia có những nhiệm vụ đầy thách thứ c khi trở về và nếu ông ta giữ liên lạc chặt chẽ với họ trong một vài tháng 17
sau khi họ trở về. Mặc dù giám đốc điều hành phải luôn luôn dành hết tâm trí cho công việc, n hà quản tr ị cấp cao nhất cũng có thể trao một phần "quyền quản trị 16" trong một công việc mới thích hợp cho mỗi người tham gia để giám sát sự trở về. Cố vấn bên ngoài cũng có thể đư ợc giữ lại để giúp đỡ sự trở về của người tham gia bằng cách cảnh báo cho nhà quản trị cấp cao nhất các vấn đề tiềm ẩn và giúp đỡ người tham gia vận dụng nhữ ng gì anh ta đã học được từ chương trình. Việc giữ lại cố vấn như là một nhà tư vấn ngư ời trở về cũng làm nổi bật các hoạt động điều hành sự đầu tư của công ty trong chư ơng trình và cần phải tận dụng tốt các nguồn tài nguyên kết quả. NHÓM DỰ ÁN (THE PROJ EC T S ET) Sự gắn kết và hỗ trợ lẫn nhau trong một nhóm dự án khiến cho các thành viên trong nhóm trở nên quan trọng ngay từ lúc bắt đầu và phát triển nhiều trong giai đoạn thự c hiện khó khăn. Vì vậy, sự suy nghĩ cẩn thận về kết cấu của một nhóm thật đáng giá, điều đó xác định những lợi ích từ sự hỗ trợ và giáo dục của nó. Như vậy:  Một nhóm dự án nên nhỏ – hầu hết những người tốt nghiệp đồng ý rằng từ 4 đến 6 người tạo nên một nhóm hiệu quả.  Thiết lập các thành viên nên cân bằng giữ a trí tuệ và cảm xúc.  Các dự án của họ nên đại diện cho một mứ c độ thử t hách như nhau. Với nhữ ng đặc điểm này, và một cố vấn thoải m ái (không căng thẳng), m ột nhóm nên tạo sự gắn kết của mình ngay khi nó đã có thời gian. Để đối phó với các khuy ến nghị từ các chư ơng trình trước đó, GEC tăng thời kỳ “làm quen” 17 ban đầu cho chương trình năm 1976 của nó lên hai đến ba tuần. Mặc dù thời kỳ này bao gồm thời gian học chính thứ c về hành vi tổ chứ c, xử lý thông tin, và các chức năng bổ sung khác trong các ý đồ quản trị, thiết lập sự chọn lựa và sự liên kết đã đư ợc t ập 16 Career manager 17 Resid ential period 18
trung thự c tế. Thông thường, GEC thiết lập một cuộc họp trọn ngày trong một tuần (hoặc hai ngày liên tiếp trong m ỗi tuần khác), và h iếm có ngày nghỉ. Tr ong một chương trình bán thời gian tài trợ bởi tổ chứ c khác, nhóm họp một buổi chiều trong một tuần đư ợc đánh giá là thành công, và nhóm chỉ họp một buổi chiều trong mỗi tuần khác thì không (đánh giá bởi thái độ tham gia cũng như tiến độ các dự án của họ). TỔ CHỨC MỘ T CHƯƠNG TRÌNH HỌ C TẬP HÀNH ĐỘNG Nhà quản trị cấp cao s ẽ thấy được các hướng dẫn sau đây r ất hữ u ích trong việc thiết lập một chương trình học tập hành động trong tổ chứ c giống như của GEC. 1. Biên chế và tuyển dụng: Đầu tiên, chư ơng trình cần một người tuyên truy ền toàn thời gian, điều phối viên, và ngư ời lập kế hoạch và thường là một người làm v iệc bán thời gian bên ngoài hay trong từng nhóm dự án là ngư ời sẽ hoạt động như cố vấn nhóm. " Bán" chương trình cho các phòng ban, đơn vị, hoặc các công ty bên ngoài thường ít hiệu quả hơn việc đơn giản tìm ra những vấn đề mà họ đan g mắc phải. 2. Dự án: Sự truy ền bá các vấn đề và những ngư ời tham gia rộng rãi làm cho chương trình hiệu quả nhất. Hãy tìm những ngư ời tham gia và các dự án trong địa phương, cơ q uan cộng đồng, và các nghiệp đoàn cũng như trong các công ty khác. Các dự án liên quan đến công việc riêng của một người tham gia có thể chỉ bảo m ột ngư ời thêm nhiều về sự ủy thác nhưng có thể dẫn họ đến căng thẳng tột độ, rủi ro, và áp lự c cá nhân. Nếu cần thiết phải làm việc về công việc r iêng của ai đó, hãy cố gắng hợp sức ngư ời tham gia với m ột ngư ời bên ngoài. 19