intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận: Phân biệt điểm mạnh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô

Chia sẻ: Dfddgf Dfddgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:43

Thêm vào BST
Báo xấu
720
lượt xem 128
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Phân biệt điểm mạnh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô nhằm nêu tổng quan về lý thuyết điểm mạnh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, phân tích điểm mạnh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Phân biệt điểm mạnh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô

  1. TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌC Tiểu luận môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài: PHÂN BIỆT ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ GVHD : TS. Đặng Ngọc Đại Lớp : QTKD Đêm 2 – K21 Nhóm 5 : 1. Lê Công Năm 2. Phạm Khánh Ngọc 3. Trần Thị Ngọc Nhi 4. Lê Thị Cẩm Nhung 5. Nguyễn Kim Như 6. Liêu Ngọc Oanh – Nhóm trưởng – 0989675457 7. Trần Quốc Tuấn TP HCM, năm 2012
  2. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại MỤC LỤC 1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH ......................................................................................... 1 1.1. Điểm mạnh ........................................................................................................... 1 1.1.1. Dây chuyền giá trị công ty .................................................................................. 1 1.1.2. Khả năng tài chính.............................................................................................. 3 1.1.3. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo............................................................................... 4 1.2. Năng lực cạnh tranh............................................................................................. 4 1.3. Lợi thế cạnh tranh ................................................................................................ 5 1.3.1. Khái niệm ........................................................................................................... 5 1.3.2. Các khối cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh ........................................................... 5 1.3.2.1. Hiệu quả vượt trội ............................................................................................ 6 1.3.2.2. Chất lượng vượt trội......................................................................................... 6 1.3.2.3. Cải tiến ............................................................................................................ 6 1.3.2.4. Đáp ứng khách hàng ........................................................................................ 7 1.3.3. Lợi thế cạnh tranh bền vững ............................................................................... 7 1.3.3.1. Khái niệm ........................................................................................................ 8 1.3.3.2. Nguồn gốc ....................................................................................................... 8 1.3.4. Phân tích tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh ...................................................... 9 2. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ ......................................... 9 2.1. Công ty cổ phần Kinh Đô.................................................................................. 9 2.1.1. Thông tin chung về công ty CP Kinh Đô....................................................... 10 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 11 2.2. Tầm nhìn và sứ mệnh ..................................................................................... 12 2.2.1. Tầm nhìn ...................................................................................................... 12 2.2.2. Sứ mệnh ....................................................................................................... 13 2.3. Định hướng phát triển .................................................................................... 13 2.4. Hoạt động kinh doanh .................................................................................... 13 3. PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP KINH ĐÔ................................................................. 15 3.1. Phân tích môi trường bên trong ..................................................................... 15 Trang ii
  3. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại 3.1.1. Phân tích sản xuất ........................................................................................ 15 3.1.2. Phân tích tài chính ....................................................................................... 20 3.1.3. Phân tích Marketing ..................................................................................... 22 3.1.4. Thị trường mục tiêu ...................................................................................... 26 3.1.5. Quản trị nguyên vật liệu ............................................................................... 26 3.1.5.1. Nguồn nguyên vật liệu .............................................................................. 27 3.1.5.2. Sự ổn định của các nguồn cung ứng nguyên vật liệu ................................. 27 3.1.5.3. Ảnh hưởng của giá cả nguyên vật liệu đến doanh thu và lợi nhuận ................ 28 3.1.5. Nghiên cứu và phát triển (R&D) .................................................................. 29 3.1.6. Nhân sự ........................................................................................................ 30 3.1.6.1. Chế độ làm việc ........................................................................................ 30 3.1.6.2. Chính sách tuyển dụng, đào tạo ................................................................ 31 3.1.6.3. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi .......................................................... 31 3.2. Điểm mạnh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh .................................... 32 3.2.1. Điểm mạnh ................................................................................................... 32 3.2.2. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. .................................................. 35 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 39 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 40 Trang iii
  4. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại 1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH 1.1. Điểm mạnh Điểm mạnh là những yếu tố bên trong doanh nghiệp mà làm cho doanh nghiệp tăng được doanh thu và lợi nhuận so với đối thủ cạnh tranh. Phân tích điểm mạnh dựa trên: Dây chuyền giá trị của công ty. Tình hình tài chính. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo của công ty. 1.1.1. Dây chuyền giá trị công ty Bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. (Michael Porter, competive advantage: Creating and sustaining superios performance, New York Free Press, 1985). Mô hình về “Dây chuyền giá trị Công ty” của Michael Porter như sau: Trang 1
  5. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị, giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. a./ Các hoạt động chủ yếu Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp:  Các hoạt động cung ứng đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư  Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh. Đó là các hoạt động lắp ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường  Các hoạt động cung ứng đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn kho sản phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm  Chức năng marketing - bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng  Dịch vụ bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc hỗ trợ khách hàng, đó là các hoạt động hứong dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo trì. Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định, sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm. b./ Các hoạt động hỗ trợ Trang 2
  6. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm:  Quản trị tổng quát: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến quản trị tổng quát như kế tóan và tài chính, việc thực hiện các qui định và điều luật của chính phủ, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.  Quản trị nhân sự: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát tiển nhân sự và bồi thường cho tất cả các loại lao động.  Phát triển công nghệ và thu mua: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển qui trình sản xuất, cải tiến thiết kế qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính.  Mua sắm: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc mua và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà quản trị cần đánh giá năng lực của doanh nghiệp thể hiện ở các yếu tố của hoạt động hỗ trợ các mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu. 1.1.2. Khả năng tài chính Là yếu tố đặc biệt được các doanh nghiệp quan tâm. Những yếu kém trong yếu tố này thường gây ra những khó khăn lớn đối với việc thực hiện mục tiêu của các doanh nghiệp. Các nội dung cần xem xét yếu tố này là:  Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp  Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài.  Tình hình phân bổ và sử dụng nguồn vốn.  Việc kiểm soát các chi phí.  Dòng tiền (thu và chi)  Các quan hệ tài chính trong nội bộ và trong quan hệ với các đơn vị khác. Trang 3
  7. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại 1.1.3. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo Văn hóa tổ chức có thể được xem như một phức hợp các giá trị những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty tiến hành hoạt động kinh doanh. Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng quan trọng tới các mục tiêu chiến lược và các chính sách nó cũng tạo ra hoặc ngăn cán việc thực hiện một chiến lược đã chọn. Đánh giá lãnh đạo và văn hóa của một tổ chức thông qua:  Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên của tổ chức.  Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau và với văn hóa của toàn bộ tổ chức.  Năng lực của văn hóa trong việc nuôi dưỡng, ấp ủ sự đổi mới, sự sáng tạo, và sự cởi mở đối với những ý tưởng mới.  Khả năng để thích ứng, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi trong môi trường và chiến lược.  Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động. 1.2. Năng lực cạnh tranh Có nhiều cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:  Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.  Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác.  Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động.  Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ. Hoặc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững. Trang 4
  8. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại 1.3. Lợi thế cạnh tranh 1.3.1. Khái niệm Lợi thế cạnh tranh là tổng hợp những giá trị doanh nghiệp có thể sử dụng vào việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh. Lợi thế cạnh tranh là tổng hợp của năng lực cạnh tranh. Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân của ngành. Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không đó là:  Lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty: là sự lưu giữ trong tâm trí của khách hàng về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty.  Chi phí sản xuất của nó. 1.3.2. Các khối cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh Bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là:  Hiệu quả.  Chất lượng.  Sự cải tiến.  Đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể làm theo, bất kể công ty đó ở trong ngành nào, cung cấp sản phẩm, dịch vụ gì. Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau ở những phần dưới đây, song cần lưu ý rằng giữa chúng có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh. Chất lượng vượt trội Lợi thế cạnh tranh Hiệu quả - Chi phí thấp Đáp ứng khách vượt trội - Khác biệt hàng vượt trội Cải tiến vượt trội Trang 5
  9. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Bảng 2.2. Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh 1.3.2.1. Hiệu quả vượt trội Một công ty được xem là có hiệu quả khi nó cần càng ít đầu vào để sản xuất ra một đầu ra nhất định. Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công ty, đó là năng suất lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên đầu một công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, công ty nào có năng suất lao động cao nhất trong ngành thì sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất. Nói cách khác, công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp. 1.3.2.2. Chất lượng vượt trội Các sản phẩm có chất lượng là các sản phẩm được thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt thiết kế. Tác động của chất lượng sản phẩm cao ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:  Việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm trong mắt khách hàng và do đó cho phép doanh nghiệp đòi hỏi được mức giá cao hơn.  Chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn. Chất lượng cao sẽ làm giảm bớt thời gian lao động lãng phí, giảm bớt sản phẩm khuyết tật và thời gian sửa chữa các khuyết tật làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Như vậy, chất lượng sản phẩm cao không chỉ để công ty đòi hỏi mức giá cao hơn về sản phẩm của mình mà còn hạ thấp chi phí. Hiện nay, chất lượng được xem là điều cốt tử, điều bắt buộc để tổ chức công ty tồn tại chứ không còn được coi như là một cách thức để tạo lợi thế cạnh tranh nữa. Trong nhiều ngành, chất lượng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại. 1.3.2.3. Cải tiến Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà công ty vận hành hay sản xuất ra sản phẩm của nó. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát Trang 6
  10. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các chiến lược. Cải tiến được xem là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh.Về dài hạn, cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bởi sự cải tiến. Mặc dù không phải tất cả các cải tiến đều thành công nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi vì cải tiến tạo nên sự độc đáo cho sản phẩm, những thứ mà đối thủ cạnh tranh không có. Tính độc đáo này cho phép công ty tạo sự khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ. Tuy nhiên, qua thời gian thì các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước thành công của người cải tiến. Do đó, các công ty cải tiến cần tạo dựng được sự trung thành nhãn hiệu mạnh mẽ trong quá trình cải tiến và hỗ trợ cho quá trình quản trị, tạo ra khó khăn cho những kẻ bắt chước. 1.3.2.4. Đáp ứng khách hàng Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy thì khách hàng mới cảm nhận được giá trị sản phẩm của công ty và công ty có được lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt. Đáp ứng khách hàng bao gồm những khía cạnh cơ bản sau:  Sự cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm  Cung cấp các hàng hóa dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng cũng như một nhóm khách hàng đặc biệt.  Quan tâm đến thời gian đáp ứng khách hàng: thời gian giao hàng, thời gian thực hiện một dịch vụ, thời gian thực hiện một đơn hàng, thời gian hàng chờ… Tóm lại, hiệu quả, chất lượng, sự đáp ứng khách hàng và cải tiến là các nhân tố quan trọng để có được lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả vượt trội cho phép công ty giảm thấp chi phí; chất lượng vượt trội cho phép công ty đòi hỏi giá cao hơn và giảm thấp chi phí; đáp ứng khách hàng vượt trội cho phép đòi hỏi mức giá cao hơn và sự cải tiến có thể dẫn đến giá cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Bốn nhân tố này cùng nhau giúp công ty tạo ra giá trị cao hơn bằng việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm của nó so với các đối thủ, cho phép công ty làm tốt hơn đối thủ của mình. 1.3.3. Lợi thế cạnh tranh bền vững Trang 7
  11. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại 1.3.3.1. Khái niệm Một lợi thế cạnh tranh được xem là bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao hơn tỷ lệ bình quân của ngành trong thời gian dài. 1.3.3.2. Nguồn gốc Vấn đề là công ty làm thế nào để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững? Để làm được điều này, công ty dựa vào năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng vượt trội, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Chính điều này giúp công ty có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ. Năng lực cốt lõi của một công ty sinh ra từ 2 nguồn: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. a. Nguồn lực Các nguồn lực: bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại:  Nguồn lực hữu hình: có thể thấy được và có thể định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ.  Nguồn lực vô hình: bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn lực hữu hình thì nguồn lực vô hình có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. Với nền kinh tế toàn cầu, thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó. Hơn nữa, khả năng để quản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành những sản phẩm/ dịch vụ một cách thành công đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng điều hành cơ bản của thời đại. Các nguồn lực vô hình là các nguồn khó nhận thấy và rất khó cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn nguồn lực hữu hình. b. Khả năng tiềm tàng Trang 8
  12. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả năng tiềm tàng được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình là bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển của lợi thế cạnh tranh. Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. 1.3.4. Phân tích tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh Tính lâu bền của một lợi thế cạnh tranh tùy thuộc vào ba nhân tố:  Rào cản của sự bắt chước: Các rào cản đối với sự bắt chước là yếu tố chính quyết định của tốc độ bắt chước. Các rào cản đối với sự bắt chước là những nhân tố có thể gây khó khăn cho đối thủ sao chép một hay nhiều năng lực tạo sự khác biệt của công ty. Rào cản bắt chước càng lớn thì lợi thế cạnh tranh của công ty càng bền vững. Bởi vì các nguồn lực dễ bị bắt chước hơn các khả năng, các năng lực tạo sự khác biệt dựa trên các khả năng độc đáo sẽ bền lâu hơn là dựa trên cơ sở các nguồn lực.  Năng lực của các đối thủ cạnh tranh: Cam kết chiến lược và khả năng hấp thụ kém sẽ hạn chế khả năng của các đối thủ cạnh tranh bắt chước lợi thế cạnh tranh của một đối thủ khác, đặc biệt khi lợi thế cạnh tranh phát sinh từ cải tiến sản phẩm hay quá trình. Đây chính là lý do tại sao khi các cải tiến định dạng lại các quy tắc cạnh tranh trong một ngành thì giá trị thường chuyển sang đối thủ cạnh tranh cũ đến những doanh nghiệp mới đang hoạt động với mô hình kinh doanh mới.  Tính năng động chung của môi trường ngành: Một môi trường ngành năng động là môi trường mà trong đó sự thay đổi diễn ra nhanh chóng. Trong hầu hết các ngành năng động có khuynh hướng cải tiến sản phẩm rất cao. Tốc độ cải tiến nhanh trong các ngành năng động có nghĩa là chu kỳ sống của sản phẩm sẽ ngắn lại và lợi thế cạnh tranh có thể dịch chuyển rất nhanh. Một công ty hôm nay có thể có lợi thế cạnh tranh, có thể có vị trí thị trường mạnh, ngày mai có thể bị đánh bởi sự cải tiến của một đối thủ cạnh tranh. 2. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 2.1. Công ty cổ phần Kinh Đô Trang 9
  13. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại 2.1.1. Thông tin chung về công ty CP Kinh Đô Tên công ty: Công ty cổ phần Kinh Đô Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0302705002 đăng ký thay đổi lần 14 ngày 02 tháng 03 năm 2012 Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Phường Bến Thành, Quận 1, TP.HCM Vốn điều lệ: 1.335.178.810.000 đồng (Bằng chữ: Một nghìn ba trăm ba mươi lăm tỷ một trăm bảy mươi tám triệu tám trăm mười nghìn đồng) Logo: Trang 10
  14. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Khởi đầu Kinh Đô chỉ là cơ sở nhỏ với vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và khoảng 70 công nhân viên, chuyên sản xuất bánh mì, bánh tươi tại Phú Lâm, Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh. Năm 1993: Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô được thành lập. Đây là năm cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc thành công trong sản xuất, kinh doanh bánh Snack (thị trường bánh Snack tại thời điểm đó chủ yếu là của Thái Lan). Năm 1996: Đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp.Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m2, trang bị máy móc thiết bị mới, hiện đại được nhập từ nước ngoài. Công ty cũng tạo công ăn việc làm cho trên 500 lao động. Năm 1997: Tổng số lao động lên đến 900 người, vốn điều lệ tăng lên 31 tỷ đồng Năm 1998: Dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác sử dụng với tổng đầu tư khoảng 800.000 USD. Năm 1999: Tăng vốn pháp định lên 40 tỉ VNĐ, cùng với sự kiện nổi bật là sự ra đời của Trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô, tại Quận 1. Hệ thống Kinh Đô Bakery lần lượt ra đời, được thiết kế và xây dựng theo mô hình cao cấp hiện đại của các nước phát triển, Kinh Đô Bakery là kênh bán hàng trực tiếp của Công ty Kinh Đô. Năm 2000: Tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ, mở rộng nhà xưởng, nhà máy và đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Năm 2001: Công ty Cổ phần Thực Phẩm Kinh Đô Miền Bắc chính thức đi vào hoạt động tại tỉnh Hưng Yên. Tổ chức BVQI của Anh Quốc chính thức cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002.. Năm 2002: 01/10/2002, Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô. Kinh Đô có một mạng lưới 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp cả nước. Tốc độ phát triển kênh phân phối hàng năm tăng từ 15% đến 20%. Công ty bắt đầu gia nhập thị trường bánh Trung Thu. Trang 11
  15. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Năm 2003: Kinh Đô mua lại nhà máy sản xuất kem Wall’s Việt nam từ tập đoàn Unilever và thành lập Công ty Cổ phần KIDO Năm 2004: Thành lập Công Ty Cổ phần Địa Ốc Kinh Đô nhằm quản lý các hoạt động đầu tư xây dựng của hệ thống Kinh Đô, đồng thời thực hiện các hoạt động kinh doanh bất động sản. Một số dự án tiêu biểu: Tòa nhà văn phòng Kinh Đô, Dự án An Phước Tower... Năm 2005: Kinh Đô đầu tư vào Công ty Cổ phần Nước Giải Khát Sài Gòn - Tribeco. Lần đầu tiên tại Việt Nam, một Công ty trong nước sử dụng công cụ tài chính đầu tư vào Công ty khác thông qua trung tâm giao dịch chứng khoán. Đến tháng 12/2005, Kinh Đô chính thức lên sàn giao dịch chứng khoán Năm 2006: Hệ thống Kinh Đô khởi công xây dựng 2 nhà máy mới: Kinh Đô Bình Dương và Tribeco Bình Dương với tổng vốn đầu tư 660 tỷ đồng trên diện tích xây dựng 13ha tại KCN Việt Nam Singapore. Tháng 07/2006, Kinh Đô và Tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới Cadbury Schweppes chính thức ký kết thỏa thuận hợp tác kinh doanh. Đây là bước chuẩn bị sẵn sàng của Kinh Đô khi Việt Nam tham gia vào kinh tế khu vực trong khuôn khổ ASEAN (AFTA) và Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO. Năm 2007: Kinh Đô đầu tư vào Vinabico, trực tiếp tham gia ban lãnh đạo và hỗ trợ Vinabico phát triển sản phẩm, phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng. Năm 2008: Kinh Đô chính thức khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy Kinh Đô Bình Dương. Năm 2010: Kinh Đô chính thức dời trụ sở về trung tâm Quận 1. Sự kiện này đánh dấu bước khởi đầu mới, hướng đến tương lai phát triển vững bền. Hệ thống Kinh Đô Bakery phát triển và khẳng định vị thế hàng đầu với chuỗi 30 cửa hàng Kinh Đô Bakery và K-Do Bakery & Café. Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC), Công ty Cổ Phần Chế Biến Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do sáp thành Tập đoàn Kinh Đô Năm 2011: Liên kết Ezaki Glico Co. Ltd (Công ty bánh kẹo đến từ Nhật Bản) 2.2. Tầm nhìn và sứ mệnh 2.2.1. Tầm nhìn Trang 12
  16. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Kinh Đô tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu và khát khao của khách hàng để làm cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày. Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực, công ty không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn. Vì vậy, công ty đã tạo dựng được sự tin cậy ở khách hàng cũng như mang đến quyền lợi, giá trị kinh tế, thương mại và cả niềm tự hào cho mỗi nhân viên, từng đối tác và các cổ đông để cùng gắn bó với công ty trong mỗi ngày của cuộc sống. 2.2.2. Sứ mệnh Tập đoàn Kinh Đô là một hệ thống tích hợp và đồng bộ gồm các công ty hoạt động trong các lĩnh vực thực phẩm, bán lẻ, địa ốc và tài chính nhằm tạo dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người đồng thời không ngừng gia tăng giá trị cho cổ đông. Sự tin cậy, tầm nhìn, tính sáng tạo, sự năng động, niềm tự hào và sự phát triển không ngừng của đội ngũ nhân viên là những giá trị cốt lỗi làm nền tảng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ, góp phần đưa Kinh Đô trở thành tên tuổi hàng đầu trên thị trường. 2.3. Định hướng phát triển Tham vọng của công ty là tạo dựng Kinh Đô trở thành công ty thực phẩm và giải khát, khác biệt rõ ràng với các đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục tiêu này, công ty đã xác định một số nguyên tắc bắt buộc để có thể vận hành như nhiều công ty nhỏ linh động, quyết định nhanh chóng, đồng thời cũng có thể tăng cường sức mạnh và tập trung hoá như một công ty lớn; qua đó hưởng được lợi ích tốt nhất của cả 2 mô hình công ty. Hình thành các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU (Strategic Business Units) theo ngành hàng. Hình thành các nhóm phòng ban chức năng ở cấp độ tập đoàn Trao quyền cho các trưởng SBU đề quản lý mảng kinh doanh của họ như một chủ doanh nghiệp. Đẩy mạnh quy mô tổng thể của Tập Đoàn để tối đa hoá tính hiệu quả trong quản lý chuỗi cung ứng Thu hút nhân tài giỏi nhất bằng cách trở nên tốt nhất 2.4. Hoạt động kinh doanh Trang 13
  17. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Năm 2010 đánh dấu một thập niên mới và Kinh Đô tiếp tục chiến lược phát triển là một Tập đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam và hướng tới một Tập Đoàn hoạt động đa ngành: thực phẩm, địa ốc, tài chính, bán lẻ. Ngành thực phẩm: Hàng năm, doanh thu ngành thực phẩm đóng góp hơn 90% doanh số toàn Tập Đoàn. Các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Công ty cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của ngành thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Ngành bán lẻ: Bán lẻ là một trong 4 mảng kinh doanh chiến lược mà Kinh Đô đặt trọng tâm phát triển. Những lĩnh vực bán lẻ mà Kinh Đô đang và sẽ tham gia, đó là: xây dựng và quản lý vận hành các chuỗi siêu thị và hypermarket, các chuỗi cửa hàng tiện lợi, các chuỗi cửa hàng thực phẩm chuyên doanh và phục vụ thức ăn nhanh, các trung tâm thương mại và các trung tâm phân phối, logistics hiện đại chuyên nghiệp và tiếp tục phát triển kênh phân phối truyền thống. Trong thời gian tới, Kinh Đô sẽ hợp tác, liên doanh liên kết với các đối tác lớn nước ngoài để xây dựng và phát triển các hệ thống tại Việt Nam; thông qua các nhà tư vấn hệ thống chuyên nghiệp nước ngoài để tự xây dựng, vận hành thương hiệu cho các hệ thống của riêng Kinh Đô; tiếp tục tự mình phát triển hệ thống phân phối truyền thống gồm chuỗi hơn 100.000 điểm bán lẻ phủ khắp toàn quốc. Ngành địa ốc Kinh Đô đã thành lập một số Công ty địa ốc chuyên về chức năng tư vấn, xây dựng. Những dự án được quan tâm hàng đầu là các dự án tại trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, các trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê và chung cư cao cấp... Ngành Hợp Tác - Đầu Tư - Tài Chính Tài chính và đầu tư tài chính là một trong bốn lĩnh vực kinh doanh chiến lược mà Tập Đoàn Kinh Đô hướng đến trong chiến lược phát triển dài hạn của mình. Trong Trang 14
  18. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại tương lai, tài chính và đầu tư tài chính đóng vài trò quan trọng trong việc hỗ trợ các mảng kinh doanh chiến lược khác là thực phẩm, bán lẻ và địa ốc. Hiện tại hoạt động đầu tư tài chính được tập trung vào hai lĩnh vực chính đó là đầu tư vào các công ty thực phẩm và góp vốn vào các dự án bất động sản tiềm năng. Lợi nhuận có được từ đầu tư vào các dự án bất động sản sẽ được chuyển sang đầu tư thực phẩm. Do vậy, có thể nói, hoạt động đầu tư tài chính tập trung vào ngành thực phẩm và tạo thành nền tảng gắn liền với sự phát triển của Kinh Đô. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ 2008 – 2011 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 (đã kiểm toán) (đã kiểm toán) (đã kiểm toán) (Đã kiểm toán) Kết quả kinh doanh Tổng doanh thu(*) 1,602,679,388 1,969,984,731 2,631,751,591 4,392,845,842 Tổng lợi nhuận trước -61,689,231 572,309,317 673,992,789 349,181,200 thuế Lợi nhuận thuần từ -80,111,916 301,788,780 617,666,753 344,572,852 HĐKD Lợi nhuận ròng(**) -85,315,563 480,523,942 522,571,584 273,552,212 Nguồn cafef.vn 3. PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP KINH ĐÔ 3.1. Phân tích môi trường bên trong 3.1.1. Phân tích sản xuất Nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất được công ty ký kết với các nhà cung cấp có uy tín và tên tuổi ở trong nước cũng như nước ngoài nhằm đảm bảo chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào giúp đảm bảo chất lượng cho sản phẩm đầu ra cùa từng loại sản phẩm. Một số nhà cung cấp của công ty: Nagajuma, bột mì Bình Đông, Công ty Vinamilk, … Chi phí sản xuất: Công ty thực hiện kiểm soát chi phí bằng việc kiểm soát quá trình sản xuất. Quy trình sản xuất của Kinh Đô được thiết lập cụ thể, chặt chẽ và đồng bộ, bảo đảm thực hiện đúng mọi khâu ngay từ ban đầu để ngăn ngừa phát sinh Trang 15
  19. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại sai sót, hư hỏng. Hàng tháng bộ phấn kế toán quản trị và giá thành lập báo cáo kiểm soát chi phí sản xuất. Công nghệ và dây chuyền của Kinh Đô được được nhập từ các nước khác nhau (Ý, Nhật, Đan Mạch, Hà Lan, Mỹ, Malaysia…) nhằm tạo nên chất lượng cho từng dòng sản phẩm. Do đó sản phẩm đưa ra thị trường luôn đảm bảo về chất lượng cũng như các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm.  Hai dây chuyền sản xuất bánh Crackers:  Một dây chuyền sản xuất công nghệ Châu Âu trịgiá 2 triệu USD, công suất 20 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 2000.  Một dây chuyền sản xuất của Đan Mạch, Hà Lan và Mỹ trị giá 3 triệu USD, công suất 30 tấn/ngày, đưa vào sản xuất đầu năm 2003.  Một dây chuyền sản xuất bánh cookies của Đan Mạch, trị giá 5 triệu USD, công suất 10 tấn/ngày, đưa vào sản xuất năm 1996 và dây chuyền công nghệ Châu Âu đưa vào sản xuất cuối năm 2007  Một dây chuyền sản xuất bánh trung thu với các thiết bịcủa Nhật Bản và Việt Nam.  Hai dây chuyền sản xuất bánh mì và bông lan công nghiệp:  Dây chuyền sản xuất trị giá 1,2 triệu USD, công suất 25 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 1997  Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp trịgiá 2 triệu USD được đưa vào sản xuấtnăm 2004.  Năm 2004, Kinh Đô đã đầu tưmới một dây chuyền sản xuất bánh bông lan công nghiệp của Ý trị giá 3 triệu USD.  Hai dây chuyền sản xuất bánh snack:  Một dây chuyền sản xuất bánh snack của Nhật trịgiá 0.75 triệu USD được đưa vào sản xuất năm 1994  Một dây chuyền mới do Ý sản xuất.  Một dây chuyền sản xuất bánh quếdo Malaysia sản xuất.  Một dây chuyền sản xuất kẹo chocolate của Malaysia, Trung Quốc và Đài Loan, trị giá 0.8 triệu USD, đưa vào sản xuất năm 1998. Đầu năm 2005, Kinh Đô đã nhập thêm một dây chuyền định hình chocolate xuất xứ Châu Âu. Trang 16
  20. Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại  Một dây chuyền sản xuất kẹo của Đài Loan trịgiá 2 triệu USD công suất 2 tấn/giờvào năm 2001. Trang 17
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học
320 tài liệu
1246 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2