Tiểu luận: Quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-mart

Chia sẻ: Le Thi Dong | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

1.400
lượt xem 249
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài tiểu luận với đề tài "Quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-mart" gồm có 2 nội dung chính. Chương 1 - Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-mart. Chương 2 - Quản trị chuỗi cung ứng của Wal-mart. Tham khảo nội dung bài tiểu luận để hiểu rõ tầm quan trọng cũng như tác động của chuỗi cung ứng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-mart

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến đ ộng như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cũng ứng hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nền tảng cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí không cần thiết; nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm với đối thủ. Ngoài ra, nó còn giúp cho nền công nghiệp trong nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị trường tiêu thụ ra toàn thế giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thiện và những điều mà người tiêu dùng yêu cầu. Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng nên nhóm chúng tôi quyết định lựa chọn để tài: “Quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-mart” . Từ đó để thấy được vai trò cũng như lợi ích mà Wal-mart có được từ việc thực hiện tốt quản trị chuỗi cung ứng. Bài tiểu luận ngoài phần lời mở đầu và kết luận thì gồm có 2 nội dung chính: − Chương 1: Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal – Mart − Chương 2: Quản trị chuỗi cung ứng của Wal – Mart Dù đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian, nguồn tài liệu và kiến thức còn hạn hẹp nên nội dung của đề tài không tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Cô và các nhóm còn lại trong l ớp đ ể bài ti ểu luận được hoàn thiện hơn. Chân thành cảm ơn!
Chương 1: Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal – Mart 1.1. Tổng quan về tập đoàn Wal – Mart Wal-mart là công ty hoạt động trong ngành bán lẻ của Mỹ, được thành lập bởi Sam Walton vào năm 1962. Tuy nhiên, trước khi bắt đầu kinh doanh hệ thống các cửa hàng bán lẻ này, Sam Walton đã sở hữu thành công chuỗi cửa hàng với tên gọi Ben Franklin. Cho đến khi Walton nhận ra xu hướng mới là giảm giá bán lẻ, dựa vào việc bán những khối lượng lớn hàng hóa thông qua các cửa hàng bán l ẻ chi phí th ấp; ông đã quyết định mở những cửa hàng lớn, với những đặc điểm như kho hàng để cạnh tranh. Ông đặt tên cho chuỗi với 18 cửa hàng này là “Wal-mart Discount City”, trụ sở tại Arkansas. Đến năm 1969, công ty Wal-mart Stores Inc. chính thức ra đời. Vào năm 1991, Wal-mart bắt đầu thâm nhập thị trường quốc tế bằng việc liên doanh với Cifra trên thị trường Mê-hi-cô. Hai năm sau đó, công ty mua lại 122 cửa hàng từ Woolworth, Canada. Năm 1997 Wal-mart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất tại Canada và Mexico. Cùng năm đó, Wal-mart mua lại chuỗi 21 đại siêu thị Wertkauf của Đức. Nỗ lực mở rộng thị trường quốc tế được thực hiện khi công ty liên tiếp mua lại hoặc liên doanh với các nhà phân phối địa phương ở các nước như Bra-xin, Ac-hen-ti-na, Trung Quốc, Hàn Quốc, Anh… Đến năm 2002, Wal-mart trở thành công ty lớn nhất thế giới về doanh thu theo bình chọn của tạp chí Fortune. Từ đó đến nay, Wal-mart luôn duy trì vị thế dẫn đầu của mình trong ngành công nghiệp bán lẻ thế giới. Từ khởi đầu khiêm tốn của Walmart như một nhà bán lẻ giảm giá nhỏ ở Rogers, Arkansas, Walmart đã mở ra hàng ngàn cửa hàng ở Mỹ và mở rộng quốc tế. Thông qua mô hình này mở rộng, mang lại các định dạng lưu trữ quyền các cộng đồng cần họ, Walmart đang tạo ra cơ hội và mang lại giá trị cho khách hàng và cộng đồng trên toàn thế giới. Năm 2012 Walmart hoạt động hơn 11.000 đơn vị bán lẻ dưới 69 biểu ngữ tại 27 quốc gia. Họ sử dụng 2,2 triệu nhân viên trên toàn thế giới - 1,4 triệu chỉ riêng tại Mỹ. Doanh thu: 444 tỉ USD (2012) Tổng tài sản: 203,105 tỉ USD (2012)
Thị trường của Wal-mart: Mỹ, Mêxicô, Anh, Nhật, Argentia, Braxin, Canađa, Trung Quốc, Puerto Rico,…Wal-Mart hoạt động với hơn 3.800 cơ sở ở nước Mỹ và hơn 2.600 ở nước ngoài. 1.2. Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng của Wal – Mart 1.2.1. Quản trị chuỗi cung ứng Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến luợc chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp đ ộ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng được xem như một mạng luới liên kết, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình s ản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở (hình 1.1). Hình 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình Vậy chuỗi cung ứng là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng, nhưng chưa có một định nghĩa nào được coi là chuẩn. Chuỗi cung ứng là một chuỗi hoạt động bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này t ới
tay người tiêu dùng”( Theo Introduction to Supply chain management- Ganeshan& Harison) hay “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng qua hệ thống phân phối”( Trong cuốn The evolution of supply chain management model and practice- Lee& billington). Từ nhiều định nghĩa trên có thể hiểu chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi cung ứng đó là khách hàng cuối cùng, nên họ là yếu tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với thực hiện đơn đặt hàng và kết thúc khi khách hàng nhận và thanh toán đơn hàng. Nhưng để chuỗi cung ứng đạt hiệu quả tối ưu thì cần đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng. Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu c ầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con nguời và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công (The Institude for supply management, “Glossary of key purchasing and supply terms” 2000). Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận don hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng (Courtesy of Supply chain Council, Inc.) Theo hội dồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cung ứng là “…sự phối hợp chiến luợc và hệ thống các chức nang kinh doanh truyền thống và các sách luợc xuyên suốt các chức nang này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục dích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”.(Courtesy of the Council of Logistics Management) Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì quản trị chuỗi cung ứng nhu là việc tích hợp các hoạt dộng xảy ra ở các c ơ sở của
mạng luới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm dến khách hàng thông qua hệ thống phân phối. (H.L. Lee and C.Billington, “The evolution of supply chain management models and practice at Hewlett-packard”,Interfaces 25, No. 5(1995)) Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng: Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách thích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, nguời sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nh ằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất luợng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ. 1.2.2. Giới thiệu về quản trị chuỗi cung ứng của Wal – Mart Ngày nay, người ta biết tới Wal-mart như là một đế chế bán lẻ lớn nhất thế giới mà doanh thu của nó hàng năm của nó có thể được xếp vào danh mục những quốc gia có GDP cao nhất thế giới. Wal-Mart được mệnh danh là nhà bán lẻ của thế kỷ bơỉ Discount Store News và được xếp vào danh sách những công ty được ngưỡng mộ nhất trên thế giới của tạp chí nổi tiếng Finacial Time. Wal-mart làm được điều đó bởi nó không chỉ là một tập đoàn về bán lẻ mà còn là một công ty tối ưu hoá về Quản trị chuỗi cung ứng (SCM).
Hình 1.2: Sơ đồ tổng quan về chuỗi cung cứng Wal-mart. Những nét nổi bật trong hệ thống Wal-mart logistics:  Ứng dụng tiên phong, thành công trong công nghệ thông tin, viễn thông, hệ thống thông tích hợp với đối tác như: RFID, vệ tinh nhân tạo, CPFR; là n ền tảng cho sự tính hiệu quả của cả hệ thống logistic.  Tiên phong xây dụng hệ thống các nhà kho đa chức năng “Cross – docking” thành công; đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng và tạo ra các giá trị tăng thêm cho hàng hoá.  Chiến lược mua hàng hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh về giá. Dựa trên nền tảng công nghệ để tăng tính hiệu quả của hoạt động vận tải, mức đ ộ đáp ứng của các trung tâm phân phối, tiết giảm tồn kho bằng hệ thống Just in time,…
Chương 2: Quản trị chuỗi cung ứng của Wal – Mart 2.1. Quản trị hệ thống thông tin và những ứng dụng công nghệ Với sự phát triển mạnh mẽ trong 5 thập kỷ qua, Walmart hiện là một nhà bán lẻ khổng lồ với doanh thu lên tới hàng tỷ Đôlla mỗi năm ở Mỹ. Thành công c ủa Walmart như hôm nay là nhờ một phần không nhỏ việc tích hợp quản trị hệ thống thông tin vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Walmart ngày càng thành công và nổi tiếng hơn khi sử dụng công nghệ và hệ thống thông tin hiện đại nhất nhằm mục đích tối đa hóa lợi nhuận. 2.1.1. Xây dựng hệ thống thông tin tích hợp Xây dựng hệ thống thông tin tích hợp là mục đích tập trung hóa các hoạt động của doanh nghiệp từ đó tạo ra một hệ thống chung cho các cửa hàng trên toàn th ế giới. Công nghệ được tích hợp với mọi hoạt động kinh doanh của Walmart từ hàng tồn kho, nhà cung ứng tới quan hệ khách hàng . Hệ thống thông tin này được tích hợp sử dụng một phần mềm hệ thống nhằm thực hiện việc chia sẻ thông tin giữa các bộ phân liên quan lẫn nhau trong hoạt động của chuỗi, bao gồm: cửa hàng, trụ sở công ty, trung tâm và nhà cung cấp. Hệ thống tích hợp thông tin giúp Walmart theo dõi tình hình bán hàng thông qua hệ thống mã vạch. Khi sử dụng dữ liệu thu thập từ mã vạch, công ty có thể theo dõi tình hình bán hàng tại mọi thời điểm. Cứ mỗi mặt hàng được mua, Walmart có thể truy cập ngay lập tức thông tin liên quan tới loại sản phẩm, giá cả,… Kết hợp với công nghệ tiên tiến cho phép tốc độ truyền dữ liệu cao giữa các máy tính ở chi nhánh và ở trung tâm, hệ thống tích hợp thông tin luôn đảm bảo cơ sở dữ liệu cập nhập kịp thời. Dựa vào những thông tin về bán hàng, Walmart có thể đưa ra đ ược các quy ết định trong kinh doanh như tập trung vào sản phẩm nào, sản phẩm nào cần giảm bớt, … Ngoài ra, thông qua hệ thống tích hợp thông tin, Wal-Mart nối kết thông tin giữa các cửa hàng với trụ sở công ty và trung tâm Wal-Mart để xác định lượng hàng tồn kho. Sau đó, Wal-Mart cho phép nhà cung cấp tiếp cận hệ thống mạng ngoại vi của họ để theo dõi việc bán hàng. Từ đó, nhà cung cấp sẽ điều chỉnh kế hoạch sản xuất sản phẩm sao cho hợp lý và đảm bảo lượng hàng tồn kho của Walmart thấp nhất có thể.
Theo Walmart.com “Công nghệ có mặt trong từng hoạt động hàng ngày của chúng tôi, từ trung tâm dữ liệu tới dường dây tự động kiểm tra, thông tin liên lạc vệ tinh, thiết bị cầm tay và mã số sản phẩm điện tử”. Áp dụng công nghệ thành công vào hoạt động kinh doanh đã giúp cho Walmart giảm thiểu chi phí điều hành hàng năm. 2.1.2. Ứng dụng công nghệ RFID (Radio Frequency Identification)  Công nghệ RFID Công nghệ RFID là công nghệ nhận dạng hàng hoá bằng tần số radio. Các con chíp nhỏ được gắn vào các sản phẩm hoặc bao bì sản phẩm và chúng phát ra các tín hiệu radio tới thiết bị máy thu cầm tay. Một nhân viên có thể dùng h ệ thống này đ ể nhanh chóng đếm có bao nhiêu sản phẩm đang trên giá một cách đơn giản dọc theo lối đi xuống các gian hàng. Công nghệ RFID gồm có 3 phần cơ bản:  Một thẻ được gắn vào một hàng hoá hay sản phẩm.  Một người thẩm vấn (interrogator) gồm một anen và bộ phận nhận giữ liệu của thẻ.  Một bộ phận giám sát có thể là một máy tính hoặc một bộ phận, xử lý dữ liệu nhận được. RFID là một kỹ thuật nhận dạng sóng vô tuyến từ xa, cho phép đọc dữ liệu trên con chíp điện tử mà không cần tiếp xúc trực tiếp với nó nhờ sự trợ giúp của sóng vô tuyến ở khoảng cách từ 50cm tới 10m, tùy theo dạng thẻ. Bộ nhớ của con chíp có thể chứa từ 96 đến 512 bit dữ liệu, nhiều gấp 64 lần so với một mã vạch. Bên cạnh đó, thông tin lưu giữ trên con chíp có thể đ ược sửa đổi bằng s ự t ương tác của một máy đọc. Dung lượng lưu trữ cao của những thẻ thông minh này sẽ cho phép chúng cung cấp các thông tin đa dạng như thời gian lưu trữ, ngày bán, giá và thậm chí cả nhiệt độ sản phẩm. Với công nghệ mới, các thẻ RFID có thể cung cấp chính xác sản phẩm là gì, nó đang nằm ở đâu, khi nào hết hạn, hay bất cứ thông tin nào mà bạn muốn lập trình cho nó. Công nghệ RFID sẽ truyền tải vô số dữ liệu về địa điểm bán hàng, nơi đ ể sản phẩm, cũng như các chi tiết khác trong dây chuyền cung ứng. Nói cách khác, nó sẽ có tác động rất lớn lên dây chuyền cung ứng. Tuy nhiên, hai rào cản lớn nhất ngăn
trở sự phát triển rộng rãi của RFID là chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng và thiếu các chuẩn mực chung được tất cả các ngành công nghiệp chấp nhận Walmart sử dụng công nghệ RFID để quản lý hàng tồn kho cũng như dòng lưu thông hàng hóa trong chuỗi cung ứng của họ. Theo dõi hàng thông qua RFID giúp Walmart kiểm soát được các vấn đề sau: - Tình trạng bảo quản của hàng trong kho (nhiệt độ, độ ẩm,..) - Thời gian hết hạn sử dụng - Số lượng hàng tồn kho - Sự lưu chuyển của hàng trong chuỗi cung ứng Với việc kiểm soát hiệu quả vấn đề trên, Walmart đã giảm thiểu chi phí quản lý kho cũng như thời gian luân chuyển hàng hóa tới trung tâm phân phối. Việc tự động hóa RFID cũng cho phép Walmart đẩy mạnh quá trình chu chuyển sản phẩm tới một trung tâm phân phối: mất 20 giây để điều khiển bằng tay đếm dữ liệu mã vạch trong một tấm nâng hàng, trong khi chỉ 5 giây với công nghệ RFID. Hơn thế nữa, so với các đối thủ cạnh tranh Wal-Mart tiết kiệm được 5-10% chi phí cho hàng hoá so với hầu hết các đối thủ. 2.1.3. Giải pháp CPFR (Collaborative planning, forecasting, and replenishment) Giải pháp CPFR là một kế hoạch, trong đó các nhà cung cấp và Wal-mart kết hợp với nhau, dự báo nhu cầu khách hàng để từ đó tối ưu hoạt động cung ứng. CPFR sẽ cung cấp một một kế hợp tác, gồm: - Cải thiện hoạt động dự báo cho tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng và thực hiện việc chia sẻ thông tin này. - Sau đó Wal-mart và các nhà cung cấp thực hiện việc điều phối (điều chỉnh) các hoạt động logistics có liên quan. Các bộ phận của giải pháp CPFR
Hình 2.1: Các bộ phận của CPFR Nguồn: CPFR in the retail information technnology environment.(Source: Matt Johnson,”Collaboration Modelling: CPFR Implementation Guidelines”,Chicago,Council of Logistics Management.) - CRM (Customer relationship management) là giải pháp phần mềm giúp Wal- mart quản lí mối quan hệ khách hàng hiệu quả hơn thông qua những kênh trực tiếp hoặc gián tiếp mà khách hàng lựa chọn sử dụng. Với CRM, Wal-mart có thể lựa chọn một giải pháp quan hệ khách hàng hợp lý dựa trên tiêu chí đ ặt khách hàng ở vị trí trung tâm, quan tâm tới nhu cầu của khách hàng nhằm đ ạt được mục đích là duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng và đ ạt đ ược l ợi nhuận tối đa trong kinh doanh. - ERP - Hệ thống hoạch định các nguồn lực của doanh nghiệp (Enterprise resources Planning) là bộ giải pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ các ứng dụng quản lý sản xuất kinh doanh vào một hệ thống duy nhất nhằm tự động hoá các quy trình quản lý.... Với ERP, mọi hoạt động của công ty bạn, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất và cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ, đến việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao đổi với đối tác, khách hàng… đều được thực hiện trên một hệ thống duy nhất. ERP được xem là môt giai phap quan trị doanh nghiêp thanh công nhất trên thế ̣ ̉ ́ ̉ ̣ ̀ giới hiện nay. Nêu triển khai thành công ERP, bạn sẽ có thể tiết kiệm chi phí, ́ tăng khả năng cạnh tranh và thêm cơ hội để phát triển vững mạnh.
- ASP (Advanced planning and scheduling) là chương trình dùng thuật toán để tìm ra các giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp của kế hoạch. Hình 2.2: Sơ đồ chu trình CPFR: 2.2. Quản trị nguồn hàng Wal-Mart là một nhà phân phối khổng lồ, đến nỗi các thương hiệu sản phẩm không thể để mình bị loại bỏ khỏi các kệ hàng nhà bán lẻ. Kết quả là, một nhà s ản xuất của một thương hiệu nổi tiếng có thể phải chịu sự nhượng bộ về giá c ả đ ể được có mặt trong chuỗi cửa hàng Wal-Mart. Đây chính là một trong những lợi thế quan trọng với mức giá bán thấp hơn bất kỳ đối thủ nào (thấp hơn 15%) trong các cửa hàng và đại siêu thị của Wal-mart. Trong hoạt động quản trị nguồn hàng Wal-mart có những chiến lược về mua hàng như sau: − Chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian. − Trong quá trình đàm phán, Wal-mart tập trung vào giá và chỉ giá. − Chính sách mua hàng của Wal-Mart là “factory gate pricing”, nghĩa là Wal-Mart sẽ vận chuyển hàng từ cửa nhà máy của nhà sản xuất. − Công ty giành rất nhiều thời gian để làm việc với nhà cung cấp để có thể hiểu được cấu trúc chi phí của họ.Từ đó, Wal-Mart thúc ép, gây áp l ực
cho những nhà cung cấp phải hiệu quả, cắt giảm chi phí trên chuỗi cung ứng của mình. Để quản lý nguồn cung hiệu quả và liên tục, Wal-mart tập trung xây dựng mối quan hệ với các nhà cung ứng. Trước 1988 việc hợp tác giữa hai công ty chỉ đơn thuần tồn tại dựa trên hoạt động mua và bán hàng, các hoạt động khác như: chia sẻ thông tin, marketing, logistics…hầu như không tồn tại, hoặc nếu tồn tại cũng không liên tục (hình 2.3). Đến năm 1988, để cải thiện mối quan hệ này, cả hai công ty đã thay đổi mô hình hợp tác (hình 2.4). Hai “người khổng lồ” này đã xây dựng một hệ thống phần mềm liên kết giữa P&G với các trung tâm phân phối của Wal-Mart. Khi sản phẩm của P&G sắp tiêu thụ hết tại những trung tâm phân phối này, hệ thống sẽ tự động gửi thư nhắc nhở để P&G vận chuyển thêm sản phẩm. Trong một số trường hợp, hệ thống còn được áp dụng cho cả các cửa hàng nhượng quyền của Wal-Mart và cho phép P&G giám sát các giá hàng sản phẩm thông qua tín hiệu vệ tinh ghép nối thời gian thực (real-time satellite link-ups), sau đó gửi thông báo tới các nhà máy sản xuất mỗi khi danh mục hàng hóa được máy scan trong hệ thống tự động quét qua. Với kiểu thông tin này, P&G biết rõ khi nào cần sản xuất, vận chuyển và tr ưng bày thêm sản phẩm tại các cửa hàng của Wal-Mart. Từ đó, P&G sẽ không cần phải giữ quá nhiều sản phẩm trong kho chỉ để chờ đợi điện thoại của Wal-Mart. Việc xuất hoá đơn và thanh toán cũng được thực hiện tự động. Hệ thống sẽ giúp P&G tiết kiệm đáng kể thời gian, giảm thiểu hàng tồn kho và giảm các chi phí xử lý đơn đ ặt hàng, qua đó duy trì vững chắc khẩu hiệu mà Wal-Mart treo trước mỗi cửa hàng kinh doanh “Low, everyday prices” (giá thấp mỗi ngày).
Hình 2.3: Mô hình hợp tác giữa P&G và Wal-mart trước năm 1988 Hình 2.4: Mô hình hợp tác giữa P&G và Wal-mart hiện nay Wal-mart đã và đang thúc ép, gây áp lực cho những nhà cung cấp phải hiệu quả, cắt giảm chi phí trên chuỗi cung ứng của mình.Wal-mart thường xuyên thanh tra sổ sách của nhà cung cấp và buộc họ phải cắt giảm chi phí ở những chỗ mà Wal- mart cho rằng là không hợp lý. Khi mà các tiêu chuẩn về môi trường hay lao động tạo ra rào cản cho việc cắt giảm chi phí thì Wal-mart khuyến khích những nhà cung c ấp di chuyển tới thị trường khác nơi mà những nhà cung cấp này có thể tiếp tục sản xuất ở mức giá thấp cái mà Wal-mart luôn luôn đòi hỏi. Các hàng hoá sau khi được thu mua từ các nhà cung cấp sẽ được chuyển tới hệ thống các trung tâm phân phối của Wal-mart. Tại đây hàng hoá sẽ được dự trữ trong một khoảng thời gian ngắn và có thể thực hiện các hoạt động về như đóng gói hàng hoá, gián nhãn.
2.3. Quản trị vận tải Trong chuỗi cung ứng Wal-mart thì hoạt động vận tải đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong lưu chuyển hàng hoá từ các nhà cung cấp đến trung tâm phân phối và từ trung tâm phân phối đến từng cửa hàng và siêu thị của Wal-mart. Hoạt đ ộng vận tải chính xác, an toàn sẽ giúp cho hàng hoá đến đúng nơi và đúng thời điểm cần thiết. Với bộ phận logistics lên tới 75.000 người, là 7.800 lái xe quản lý gần 7.000 xe tải thuộc đội xe tư nhân của Wal-mart, đã tạo nền tảng để công ty phân phối hầu hết những hàng hóa được bày bán tại các cửa hàng thông qua khoảng 114 trung tâm phân phối trải rộng toàn nước Mỹ. Hàng hóa được vận chuyển từ kho của các nhà cung cấp bởi đội xe của Wal-mart đến các trung tâm phân phối. Từ đây, hàng hóa được vận chuyển trực tiếp đến các cửa hàng mà không cần lưu kho thêm. Những đội xe tải chuyên dụng cho phép công ty vận chuyển hàng hoá từ những trung tâm phân phối đến cửa hàng chỉ trong hai ngày và bổ sung cho các kệ hàng trong cửa hàng 2 lần/tuần. Đoàn xe tải chính là một sự kết nối hiệu quả giữa cửa hàng và các trung tâm phân phối của Wal-mart. Một nét nổi bật trong hạ tầng logistics của Wal-Mart là hệ thống vận tải linh hoạt và nhanh nhẹn của nó. Các trung tâm phân phối được phục vụ bởi hơn 3500 xe tải. Những đội ngũ xe tải chuyên dụng này cho phép công ty vận chuyển hàng hóa từ trung tâm phân phối đến các cửa hàng trong vòng 2 ngày và làm đầy các kệ hàng ở cửa hàng 2 lần 1 tuần. Đội ngũ xe tải là sự liên kết hữu hình giữa các cửa hàng và các trung tâm phân phối. Wal-Mart tin rằng nó cần đến những tài xế người mà đã cam kết và luôn tận tâm với dịch vụ khách hàng. Công ty chỉ thuê những tài xế có kinh nghiệm và đã từng lái trên 300,000 dặm chưa từng gây tai nạn. Với chiến lược này, mục tiêu đầu tiên của Wal-Mart là rút ngắn không gian và thời gian vận chuyển. Ban đầu, chu trình phân phối của Wal-Mart diễn ra như sau: nhà sản xuất chở hàng đến trung tâm phân phối của Wal-Mart. Sau đó, từ trung tâm này, Wal-Mart sẽ chuyển hàng đến những cửa hàng con của mình. Như vậy, ở khâu đầu tiên, Wal-Mart phải trả cho nhà sản xuất chi phí vận chuyển. Nhưng Wal-Mart đã có một sáng kiến thú vị, đó là trang bị cho các nhân viên lái xe hệ thống thông tin liên lạc bằng vô tuyến . Khi các nhân viên chở hàng từ trung tâm
phân phối đến một cửa hàng của Wal-Mart sẽ được thông tin tiếp tục (qua hệ thống liên lạc) đến một nhà sản xuất gần đó, nhân tiện lấy hàng và mang về trung tâm. Như vậy là tiết kiệm được một chuyến xe về không, tiết kiệm được chi phí vận chuyển lẽ ra phải trả cho nhà sản xuất. Điểm thứ hai trong chiến lược giảm chi phí của Wal-Mart là “tối ưu các hoạt động của nhân viên”. Ở trung tâm phân phối của Wal-Mart, xung quanh là các băng chuyền chằng chịt với rất nhiều xe cẩu hàng. Mỗi nhân viên lái xe tr ước khi điều khiển xe đều phải nhận các bảng chỉ dẫn về chuyền. Và câu hỏi mà Wal-Mart nghĩ đến là: làm sao để công nhân không cần cầm giấy tờ gì trong tay mà vẫn chuyền tốt. Câu hỏi đó đã đưa Wal-Mart đến với ý tưởng trang bị cho nhân viên lái xe tai nghe có phát giọng nói được lập trình sẵn. Với tai nghe này, họ có thể biết được những chỉ dẫn trong công việc và quan trọng hơn, nó sẽ nhắc nhở người lao đ ộng “anh đang làm nhanh hay chậm hơn so với tiến độ đề ra”. Bên cạnh tai nghe tuy đơn giản nhưng rất hiệu quả ấy, Wal-Mart còn đưa ra một công cụ gọi là “máy đo lường năng suất” để kiểm tra năng suất lao động của nhân viên. Thực chất, đó là một hệ thống máy tính kiểm tra số lượng hàng được chất lên xe tải trong mỗi giờ làm vi ệc của công nhân tại trung tâm trước khi chở đến các cửa hàng của Wal-Mart. Wal-Mart cũng tạo ra được nhiều lợi ích từ chi phí vận tải kể từ khi nó có hệ thống vận tải riêng cái mà hỗ trợ Wal-Mart trong việc phân phối hàng hóa đến các cửa hàng khác nhau trong vòng 48 tiếng đồng hồ. Chi phí vận tải của Wal-Mart ước tính ở mức khoảng 3% tổng chi phí so với đối thủ của nó (5%). Có được hệ thống vận tải riêng giúp Wal-Mart lắp đầy các kệ hàng nhanh hơn đối thủ của nó gấp 4 lần. 2.4. Quản trị kho bãi Hệ thống kho bãi của Wal-mart chính là các trung tâm phân phối trên khắp nước Mỹ. Sau khi hàng hoá được nhập đến từ các nhà cung cấp, chúng có thể sẽ được chuyển đến trung tâm phân phối, thực hiện phân loại, ghi nhãn, đóng bao,… Sau đó, thông qua hệ thống xe tải những hàng hoá này sẽ được chuyển đ ến các c ửa hàng và siêu thị trong khu vực. Wal-mart có khoảng 114 trung tâm phân phối trên khắp nước Mỹ (2011) , mỗi trung tâm có kích thước lớn hơn 1 triệu mét vuông Anh. Các trung tâm này hoạt động
24/7 để hỗ trợ liên tục cho đội xe tải. Bên trong mỗi trung tâm, có các băng chuy ền với chiều dài hơn 5 dặm, phục vụ hơn 9.000 dòng sản phẩm khác nhau. Các trung tâm được phân bổ khoa học, mỗi trung tâm hỗ trợ hoạt động cho 90 đến 100 cửa hàng trong vòng bán kính 200 dặm. Để thuận tiện trong di chuyển, mỗi trung tâm phân phối đều được đánh dấu trên các cung đường đến các cửa hàng. Những hàng hóa được nhập trực tiếp từ các nhà sản xuất ở nước ngoài như: Trung Quốc hay Ấn Độ, sẽ được chuyển đến các trung tâm phân phối nằm ở khu vực ven biển trước khi vận chuyển đến các cửa hàng trên khắp nước Mỹ. Mỗi trung tâm phân phối được phân ra ở những khu vực khác nhau trên cơ sở số lượng hàng hóa nhận được. Tỉ lệ quay vòng hàng tồn kho là rất cao khoảng 1 lần trong 2 tuần đối với hầu hết các chủng loại hàng hóa35( P.Mohan Chandran, 2003). Những hàng hóa phân phối trong phạm vi nước Mỹ thường được chuyển tới trong những tấm nâng, trong khi đó hàng hóa nhập khẩu thì lại được chuyển tới trong những chiếc hộp hoặc thùng có thể tái sử dụng. Hệ thống kho bãi của Wal-mart chính là các trung tâm phân phối trên khắp nước Mỹ. Sau khi hàng hoá được nhập đến từ các nhà cung cấp, chúng có thể s ẽ được chuyển đến trung tâm phân phối, thực hiện phân loại, ghi nhãn, đóng bao,… Sau đó, thông qua hệ thống xe tải những hàng hoá này sẽ được chuyển đ ến các c ửa hàng và siêu thị trong khu vực. Năm 2002, Wal-Mart đã có hơn 80 trung tâm phân phối đặt tại các khu vực địa lí khác nhau ở Mỹ. Hơn 80,000 món hàng được cất giữ tại các trung tâm này, các kho của Wal-Mart đã trực tiếp cung cấp 85% hàng hóa dự trữ so với 50 – 65% của đ ối thủ . Theo ước lượng,Wal-Mart có thể cung cấp đầy cho các chi nhánh trong 2 ngày (theo trung bình) ngược lại với các đối thủ là 5 ngày. Chi phí vận tải thủy của Wal- Mart là xấp xỉ 3% so với 5% của đối thủ cạnh tranh. Mỗi trung tâm phân phối được phân ra ở những khu vực khác nhau trên cơ sở số lượng hàng hóa nhận được và được quản lí giống nhau. Tỉ lệ quay vòng hàng tồn kho là rất cao khoảng 1 lần trên 2 tuần cho hầu hết các chủng loại hàng hóa. Những hàng hóa phân phối trong phạm vi nước Mỹ thường được chuyển tới trong những tấm nâng, trong khi đó hàng hóa nhập khẩu thì lại được chuyển tới trong nhưng
chiếc hộp hoặc thùng sử dụng nhiều lần. Trong một số trường hợp, nhà cung ứng giao hàng trực tiếp tới cửa hàng, các sản phẩm đó thường là sản phẩm tự động hoăc thuốc men. Khoảng 85% hàng hóa có sẵn tại các cửa hàng phải thông qua các trung tâm phân phối. Các trung tâm phân phối bảo đảm chắc chắn rằng dòng hàng luôn dồi dào và ổn định để cung cấp hoạt động. Wal-Mart đã sử dụng công nghệ mã vạch tinh vi và hệ thống máy tính xách tay. Việc quản lí trung tâm trở nên dễ dàng hơn và tiết kiệm hơn. Mỗi nhân viên đều có quyền kết nối thông tin về mức độ hàng tồn kho của tất cả các sản phẩm ở trung tâm. Hình 2.5. Sơ đồ hệ thống phân phối của Wal-mart. Họ phải quét qua 2 lần: lần 1 là để nhận dạng tấm nâng và lần 2 là đ ể nh ận dạng vị trí của kho được xuất. Khác với những mã vạch thường được dùng đ ể dán cho những sản phẩm hoặc kệ ở trung tâm. Hệ thống máy tính xách tay sẽ hướng dẫn cho nhân viên biết vị trí của các sản phẩm riêng biệt từ 1 cái thùng hoặc kệ riêng biệt. Khi máy tính báo có sản phẩm được lấy đi, nhân viên sẽ xác nhận thông tin đó. Số lượng sản phẩm yêu cầu trung tâm cung cấp sẽ được nhập vào máy tính và sau đó cập nhật thông tin vào máy chủ. Máy tính xách tay không những cho phép bộ phận đóng gói có được thông tin chính xác về sản phẩm đóng gói mà nó còn cho thấy tất cả các thông tin về dự tr ữ,
đóng gói, vận tải của các sản phẩm riêng biệt cũng theo cách t ương tự, và giúp ti ết kiệm những khoản thời gian không cần thiết. Nó cho phép các trung tâm chính giám sát nhân viên của họ một cách chặt chẽ giúp họ đưa ra các quyết định và chỉ dẫn một cách tốt nhất. Điều này giúp công ty thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhanh nhất và cải thiện mức hiệu quả trong hoạt đông quản lí phân phối. Mỗi trung tâm phân phối đều có tiện nghi để duy trì sinh hoạt cá nhân ví dụ như phòng tắm hoa sen, trung tâm chăm sóc sức khỏe. Ở đó còn có cả thức ăn, chỗ ngủ và riêng tư cá nhân. Các trung tâm phân phối cũng thường được dùng cho các buổi hop hành hay thảo luận. Đôi khi ngay cả tài xế xe tải của Wal-mart cũng s ử được sử dụng những tiện nghi này.
2.5. Quản trị tồn kho Với một quy mô hoạt động phân phối và bán lẻ khổng lồ như Wal-mart, để có thể đáp ứng được phân phối một cánh linh hoạt hoạt, kịp thời đến các cửa hàng, vừa cạnh tranh với các đối thủ về cắt giảm chi phí là một vấn đ ề không nh ỏ. Đ ể gi ải quyết vấn đề này, Wal-mart đã tiến hành ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào quản trị tồn kho, song song với việc áp dụng kỹ thuật “cross – docking” đ ể tạo ra hiệu quả cao nhất. 2.5.1. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị tồn kho Wal-Mart có thể cắt giảm hàng tồn kho kém hiệu quả bằng cách cho phép các cửa hàng quản lí kho hàng của chính họ, cắt giảm kích thước các kiện hàng cho nhiều loại hàng hóa khác nhau và giảm giá đúng kịp thời. Thay vì cắt giảm hàng tồn kho một cách triệt để, Wal-Mart tận dụng năng lực của đội ngũ IT để tạo ra nhiều hàng tồn kho hơn có sẵn trong container mà khách hàng cần nhất, trong khi đó cắt giảm toàn bộ mức tồn kho. Wal-Mart cũng kết nối với các nhà cung cấp của nó thông qua những máy tính. Wal-mart hợp tác với P&G nhằm duy trì lượng tồn kho trong các cửa hàng của nó và xây dựng hệ thống tái đặt hàng tự động, kết nối với tất cả các máy tính giữa P&G và các cửa hàng và các trung tâm phân phối. Hệ thống máy tính ở các cửa hàng của Wal-Mart nhận dạng ra mặt hàng còn ít trong kho và gửi tín hi ệu đến P&G. Hệ thống sau đó sẽ gửi đơn đặt hàng cho nhà máy gần nhất của P&G thông qua hệ thống thông tin liên lạc qua vệ tinh. P&G sau đó phân phối hàng đến cả cho trung tâm phân phối của Wal-Mart và trực tiếp đến các cửa hàng có liên quan. Sự phối hợp này giữa Wal-Mart và P&G là 1 ý tưởng kinh doanh mà có lợi cho cả đôi bên bởi vì Wal-Mart có thể giám sát mức tồn kho trong các cửa hàng 1 cách liên t ục và cũng nhận dạng hàng hóa thứ mà đang bị dời đi nhanh chóng. P&G cũng có thể hạ thấp chi phí và tăng tiết kiệm cho Wal-Mart nhờ vào sự hợp tác tốt đẹp. Công nhân ở các cửa hàng có “Magic Wand” (đũa thần), là 1 máy vi tính cầm tay được kết nối với máy tính bên trong cửa hàng thông qua mạng tần số radio. Những thứ này giúp giữ lại những ghi nhận về tồn kho, những lần giao hàng và l ưu giữ hàng hóa trong ở các trung tâm phân phối. Quản trị đơn đặt hàng và lưu kho hàng hóa được thực hiện với sự giúp đỡ của các máy tính thông qua các hệ thống điểm bán hàng. Thông qua hệ thống này, có thể kiểm soát và ghi nhận doanh số và mức tồn