Tiểu luận:Sử dụng nguồn nhân lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế -Trường hợp Tập đoàn dầu khí Exxon

Chia sẻ: Mvnc Bgfhf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:44

Thêm vào BST

Báo xấu

78
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Được coi là tập đoàn dầu khí lớn nhất thế giới, công ty Exxon hiện nay đang nắm quyền sở hữu trữ lượng sản xuất dầu với lợi tức khổng lồ. Từ những năm 1980s đến những năm 1990s, nó cùng với 2 đối thủ lớn là General Motors và Ford luân phiên nhau giữ 1 trong 3 vị trí dẫn đầu trong danh sách Fortune 500 các công ty về doanh thu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận:Sử dụng nguồn nhân lực đòn bẩy để mở rộng lợi thế -Trường hợp Tập đoàn dầu khí Exxon

Tiểu luận SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ TRƯỜNG HỢP 1: TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ EXXON Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 1
Được coi là tập đoàn dầu khí lớn nhất thế giới, công ty Exxon hiện nay đang nắm quyền sở hữu trữ lượng sản xuất dầu với lợi tức khổng lồ. Từ những năm 1980s đến những năm 1990s, nó cùng với 2 đối thủ lớn là General Motors và Ford luân phiên nhau giữ 1 trong 3 vị trí dẫn đầu trong danh sách Fortune 500 các công ty về doanh thu. Công ty có một lịch sử phát triển lâu dài, bắt đầu từ năm 1911 sau sự tan rã của Standard Oil Company. Trong thời kì này, nó hoạt động đơn độc như một công ty lọc dầu, mua dầu thô từ những nơi sản xuất ở Western Pennsylvania và bán sản phẩm đã qua tinh chế cho các nhà buôn ở những thành phố lớn. Dù vậy, công ty sau đó đã mở rộng hoạt động ra ngoài xuất phát điểm này, thâm nhập vào những khúc thị trường mới của ngành công nghiệp dầu mỏ, cung cấp thêm các sản phẩm mới và chuyển sang kinh doanh ở các ngành công nghiệp hòan toàn mới mẻ. Đây chính là một sự mở rộng của tập đoàn mà chúng ta cần quan tâm. PHÂN KHÚC NGÀNHCÔNG NGHIỆP Quá trình lọc dầu là công đoạn tách dầu thành nhiều thành phần khác nhau, bao gồm dầu nhờn bôi trơn, dầu mỏ, khí đốt, dầu nhờn trong động cơ máy bay, dầu động cơ, nhựa đường và các nguyên liêu dùng trong ngành công nghiệp nhựa và hóa chất. Rất nhiều vật dụng chúng ta sử dụng hàng ngày đều được làm từ nhựa và hỗn hợp hóa chất từ dầu. Việc chế xuất dầu thô thành các sản phẩm khác nhau trải qua hàng loạt quá trình . Các phân tử dầu được tổ chức lại để tạo thành một hợp chất mới. Những hợp chất này được sử dụng bởi khách hàng khác nhau với những mục đích khác nhau. Ngành công nghiệp hóa dầu vì thế bao gồm một số các phân đoạn khác biệt, mỗi phân đoạn được xác định bởi một giai đoạn chế biến và sử dụng sản phẩm. Exxon chủ động tham gia vào nhiều khúc thị trường như dầu đốt, dầu mỏ và dầu nhờn bôi trơn… ngay từ lúc ban đầu. Theo thời gian, tập đoàn mở rộng kinh doanh các hỗn hợp nhiên liệu đặc biệt, nguyên liệu hóa chất trong ngành (vd: ethylene), và dung môi công nghiệp, cùng với các thứ khác. Nó đồng thời bành trướng phạm vi lãnh thổ ra hơn 50 quốc gia trên thế giới. Hiện nay, Exxon đang đầu tư mạnh vào thị trường khu vực Mỹ la tinh bằng các thỏa thuận với các nước Argentina, Brazil, Mexico và Venezuela. CÁC GIAI ĐOẠN SẢN XUẤT Ngành công nghiệp dầu mỏ bao gồm 5 giai đoạn: (1) thăm dò- định vị dầu nằm sâu dưới mặt đất, (2) sản xuất – đưa dầu lên, (3) vận chuyển – chuyên chở dầu đến các nhà máy lọc dầu, (4) chế biến – tách dầu thô thành các thành phần khác nhau và (5) đưa ra thị trường – bán sản phẩm chế biến cho người sử dụng. Mặc dù Standard Oil (tiền thân của Exxon) chỉ tham gia ở 1 trong số các giai đoạn này là lọc dầu nhưng sau này công ty đã tham gia vào tất cả 5 giai đoạn. Exxon vì thế được coi là tập đoàn hợp nhất về kinh doanh dầu hiện nay. Điều đó có nghĩa là Exxon cam kết đầu tư ổn định vào cả 5 hoạt động liên quan trực tiếp đến việc chuyển đổi nhiên liệu dầu thô từ khi dưới lòng đất cho đến khi thành các sản phẩm có giá trị cao hơn. SỰ PHONG PHÚ CỦA SẢN PHẨM Exxon đã mở rộng phạm vi các sản phẩm mà nó cung cấp cho các khách hàng truyền thống. Trong những năm 80s và 90s, công ty bắt đầu cung cấp thêm các tiện tích liên quan đến điện như than đá và uranium bên cạnh dầu khí. Khai thác mỏ trở nên quan trọng với Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 2
Exxon để bảo toàn lợi nhuận của nó mỗi khi giá dầu biến động. Hoạt động khai thác mỏ của Exxon đã mở rộng trình độ chuyên môn trong việc phát triển các nguồn tài nguyên mới. Tiềm năng của việc sử dụng dầu đá phiến cho nhiên liệu dầu mỏ, lấy ví dụ, tùy thuộc vào chuyên môn ở lĩnh vực địa lý. Thực tế của việc cùng tồn tại giữa khí tự nhiên và dầu mỏ có nghĩa là Exxon sẽ sớm phải tham gia vào thị trường hóa lỏng khí tự nhiên. Rất nhiều chuyên gia đã dự đoán về sự bùng nổ các nhu cầu về nhiên liệu khí tự nhiên sạch như một nguồn nguyên liệu thay thế và một sự điều chỉnh mới đối với môi trường. Việc Exxon tiếp tục đầu tư vào quá trình tìm kiếm các dạng năng lượng thay thế, như khí tự nhiên, dầu đá phiến, và các nguồn năng lượng tái sinh (như gió và năng lượng mặt trời) cho phép nó thu được những kiến thức và chuyên môn trong các lĩnh vực khác nhau nhưng có liên quan ít nhiều đến yếu tố năng lượng. VỊ TRÍ NGÀNH KINH DOANH MỚI Chiến lược đa dạng hóa của Exxon đã đưa tập đoàn này sang những ngành công nghiệp hoàn toàn mới. Việc khai thác các mỏ đồng, vàng, kẽm là những ví dụ cho chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Việc khai thác mỏ cho phép Exxon sử dụng các kỹ năng địa chất để thâm nhập vào thị trường quặng và khoáng chất. Mặt khác, việc giành được công ty Reliance Electric, một nhà sản xuất động cơ mô tô lớn, vào năm 1979 của Exxon, làm cho tập đoàn này phải đa dạng hóa sản xuất sang lĩnh vực công nghiệp hoàn tòan mới. Việc chế tạo động cơ điện chỉ mang lại nguồn lợi nhuận gián tiếp giúp cho Exxon cải thiện tình hình tài chính của nó do một loạt kỹ năng và năng lực khác được dùng đến. Exxon cũng thâm nhập vào lĩnh vực tự động hóa và thiết bị tòa nhà trong suốt thập niên 70 và 80, nhưng sau đó nó đã phải rúi lui vì bị thua lỗ nặng. Sản phẩm đáng ghi nhớ nhất của nó trong ngành công nghiệp tự động hóa tòa nhà là máy đánh chữ Qyx typewriter, được hoàn thành trong nỗ lực cạnh tranh với nhãn hiệu máy đánh chữ Selectric của IBM. The Qyx là một thiết bị cách tân lúc bấy giờ, nó sử dụng máy quay dải ruy băng chuyển động tự do, điều này cho phép bản in đẹp và mịn hơn. TRƯỜNG HỢP 2: TẬI ĐOÀN VỀ SẢN XUẤT MỸ PHẨM VÀ CHĂM SÓC CÁ NHÂN KAO (NHẬT BẢN) Kao là tập đoàn chuyên sản xuất xà phòng, chất tẩy rửa, sữa tắm, các sản phẩm chăm sóc cá nhân và tiêu dùng khác. Trên nhiều phương diện thì Kao là một công ty của Nhật có thể cạnh tranh được với tập đoàn Procter and Gamble (P&G) và nó cũng được tổ chức tương tự như thế. Doanh thu của Kao trong năm 1997 đạt được lớn nhất lên mức là 7.26 tỷ USD, và thu nhập ròng đạt hơn 220 tỷ USD. Điều này làm cho Kao trở thành một trong những hãng sản xuất các sản phẩm về chăm sóc cá nhân lớn nhất trên thế giới. Kao nổi tiếng trên khắp nước Nhật và châu Á, nó cung cấp trên 600 sản phẩm với hàng loạt nhãn hiệu. Hãng này cũng đang phát triển một vị thế mạnh trong các ngành kỹ thuật và công nghiệp khác như (1) sản xuất dầu mỡ, các dạng của sữa và lớp tráng phim mỏng dùng trong các sản phẩm dạng lỏng, sản phẩm chăm sóc sức khỏe cá nhân, (2) hóa chất chuyên dùng, vật liệu dẻo được dùng trong ngành in, sản xuất nhựa, công nghiệp dệt may và thậm chí Kao còn tham gia sản xuất cả đĩa mềm với hóa chất đặc biệt và giấy than dùng trong ngành công nghiệp sản xuất máy tính cá nhân. Kao đang mở rộng sang thị trường Mỹ và châu Âu bằng cách cho đi vào hoạt động các trung tâm nghiên cứu và phát triển được đặt tại khu vực này. Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 3
ĐẶC TÍNH VÀ SỰ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Lợi thế cạnh tranh trong ngành CN sản xuất các sản phẩm tiêu dùng như dầu gội đầu, chất tẩy rửa và xà phòng phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường địa phương trong khi liên tục đưa ra được các sản phẩm mới. Việc phát triển sản phẩm mới và khả năng marketing tốt (đặc biệt là trong khâu phân phối sản phẩm và nghiên cứu thị trường), điều này chứng tỏ kỹ năng chủ chốt cần thiết cho doanh nghiệp cạnh tranh trong thị trường mà thường xuyên có sự thay đổi về nhu cầu. Các đối thủ cạnh tranh quốc tế như Procter and Gamble, Colgate-Palmolive, Unilever, Henkel, và Kao, phải nhanh chóng phát triển và thử nghiệm khái niệm và ý tưởng sản phẩm mới. Rất nhiều sản phẩm trong số đó là các sản phẩm nghiên cứu phát triển và được quảng cáo rất mạnh. Họ cần rất nhiều chuyên gia trong ngành hóa học ứng dụng, chất hòa tan, ngành phân phối sản phẩm và nghiên cứu thị trường đẻ thiết kế, phát triển và sản xuất ra các sản phẩm mới cho thị trường liên tục thay đổi. Do đó các sản phẩm chăm sóc cá nhân bao gồm một loạt lớn các sản phẩm cần được thử nghiệm thị trường thường xuyên. Nghiên cứu thị trường và việc thử nghiệm sản phẩm là nhiệm vụ không thể thiếu của những công ty như Kao vì đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước sản phẩm của họ nhanh chóng. Kao đã chi rất nhiều tiền cho hoạt động nghiên cứu hàng năm (lên đến 5% doanh thu mỗi năm) để phát triển kỹ thuật hóa chất tiên tiến và các kỹ năng liên quan đến chất hoạt động bề mặt, chất chuyển thể sữa, chất phủ mặt ngoài, axit béo, cồn, chất kết dính và dầu. Ví dụ, Chất họat động bề mặt được dùng cho việc sản xuất chất tẩy rửa, sửa tắm, và thuốc tẩy quần áo, nó sẽ tương tác với nước để loại bỏ chất dầu mỡ. Chất chuyển thể sữa là một thành phần quan trọng trong các sản phẩm chăm sóc cá nhân vì chúng giúp giữ lại lượng dầu cần thiết trong khi loại bỏ các chất khác. Các chuyên gia của Kao về chất hoạt động bề mặt và chất chuyển thể sữa giúp tập đoàn này học hỏi và đầu tư vào kỹ thuật tráng phim mỏng. Nói một cách chung nhất, kỹ thuật tráng phim mỏng được dùng trong rất nhiều các ứng dụng thương mại và tiêu dùng, trong đó hóa chất và các chất nền khác được áp dụng thận trọng (trong lớp cực kỳ mỏng) nhằm tạo cho khu vực bề mặt hiệu quả như mong đợi. ví dụ, lớp màng phim mỏng ở lõi của thuốc khử nicotin được bôi vào biểu bì da nhằm giúp người ta tránh được tác động xấu của khói thuốc lá. Phần da được bôi một lớp thuốc cực kỳ mỏng. Các axit béo, chất cồn và dầu không chỉ được dùng như là nguyên liệu cho các sản phẩm chăm sóc cá nhân mà nó còn như các sản phẩm cuối cùng trong ngành công nghiệp thực phẩm và hóa chất khác. Hàng năm, Kao giới thiệu hàng loạt sản phẩm mới dựa trên các kỹ năng và nguyên liệu này. Chiến lược phát triển sản phẩm nhanh chóng này cùng với các kỹ năng về thị trường và hoá chất cốt lõi làm cho Kao có khả năng tiến xa hơn các đối thủ cạnh tranh đặc biệt là trên thị trường các nước châu Á. Sự đa dạng về các chủng loại sản phẩm của Kao và khả năng nghiên cứu thị trường tuyệt vời cũng tạo cho công ty một sức mạnh thị trường đáng kể với bất cứ nhà bán buôn, bán lẻ nào. MỞ RỘNG LỢI THẾ QUA CÁC KỸ NĂNG MỚI Sức mạnh tiếng tăm của Kao trong lĩnh vực hóa học và các sản phẩm dựa trên sự đổi mới có thể thấy thông qua số lượng khổng lồ các sản phẩn đã vươn tới thị trường châu Á và Mỹ. Ví dụ, vào đầu những năm 1990, Kao đã đi tiên phong trong việc sản xuất dầu ăn ít béo. Loại dầu ăn này có thể được dùng để trộn vào món salad, nướng bánh, các món xào rán với lượng dùng chỉ bằng một nửa loại dầu ăn thông thường—một nhân tố thị trường quan trọng trong một thị trường mà yếu tố sức khỏe ngày một được chú trọng đến. Trong suốt những năm cuối thập niên 80, Kao đã vượt lên trên được Procter and Gamble trên thị trường tã lót dùng một lần của Nhật, Kao có thể cạnh tranh với rất nhiều sản phẩm của P&G bằng sản phẩm tã lót mang tên Pampers của chính mình. Nhìn chung, rất nhiều sản phẩm của Kao đi theo kịp và tương tự với các sản phẩm của Procter and Gamble ở Mỹ và Unilver ở châu Âu. Cả hai tập đoàn P&G và Unilever đều coi Kao như một đối thủ cạnh Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 4
tranh đáng gờm có năng lực về kỹ thuật cũng như về thị trường. Rất nhiều các sản phẩm cải tiến thành công của Kao có được từ các trung tâm R&D cực kỳ hiện đại. Trên thực tế, chất tẩy rửa cô đặc (như dạng bột và dạng lỏng) được phát hiện thông qua sự cạnh tranh trong nghiên cứu và marketing giữa các phòng nghiên cứu của Kao’s và Procter and Gamble ở Nhật bản. Sản phẩm tẩy rửa cô đạc Tide có thể được tìm thấy tại bất kỳ quầy hàng tạp hóa nào trên đất Mỹ, là ví dụ cho kết quả của những nỗ lực hết mình của P&G trong công tác nghiên cứu chuyên sâu từ đó đã cải thiện được dòng sản phẩm sánh vai cùng với sản phẩm của Kao và các đối thủ trong nước khác tại Nhật. Mùa hè năm 1997, Kao đã giới thiệu một sản phẩm mới tại Mỹ mang tên Biore Pore Perfect. Được thiết kế như là một loại sản phẩm chăm sóc da và sản phẩm làm sạch, nó có thể được dùng để bôi lên mũi, cổ và các phần khác tập trung lượng chất nhờn lớn. Người ta cho rằng Kao đã thu về được khoảng 55 triệu USD doanh thu cuối nửa năm 1997 kể từ khi tiến hành bán sản phẩm này. Cho dù giá của sản phẩm này khá đắt (6.00 USD một hộp), song một số chuỗi cửa hàng dược đã bán hết nhẵn sản phẩm. Biore là một sản phẩm vô cùng phổ biến vì nó làm cho khách hàng có được cảm giác da được làm sạch đến từng lỗ chân lông điều mà không thể có được theo cách làm sạch mặt thông thường. Mặc dù gần đây Biore chỉ là một phần rất nhỏ trong định hướng kinh doanh của Kao (nhưng phát triển nhanh chóng) nhưng nó là một minh chứng đáng chú ý của việc làm thế nào mà Kao có thể kết hợp kiến thức về kỹ thuật bao phủ bề mặt với khả năng nghiên cứu thị trường để tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới. Miếng dán làm sạch da của Biore (tương tự với miếng dán hiện nay đang đựoc dùng để loại bỏ tác hại của thuốc lá) là sự đầu tư của Kao trong mảng sản phẩm có lớp bao phủ mỏng, loại sản phẩm được cùng theo cách rất mới. Loại hóa chất này có trong các sản phẩm làm mềm như dầu gội đầu và dầu xả. Sự cạnh tranh của Kao với P&G và các đối thủ nội địa khác ở Nhật và Châu Á còn từ các kênh phân phối. Với kỳ vọng có thể đổi mới, quản lý thị trường và các kênh phân phối thì Kao sử dụng các chiến lược, kỹ thuật và các chương trình mới tương tự với tập đòan bán lẻ Wal-Mart của Mỹ. Tất cả các sản phẩm đều được đánh mã vạch. Hàng tồn kho được quản lý hàng ngày thông qua các cơ quan phân phối và hệ thống thông tin tập trung. Hệ thống này lưu giữ lại luồng thông tin về doanh thu và xu hướng biến động giá với nguồn dữ liệu được tập hợp từ các nhà bán buôn và bán lẻ với rất ít thời gian trễ giữa doanh thu được ghi nhận và đơn đặt hàng mới được nhập vào hệ thống. Do đó Kao liên hệ rất chặt chẽ với người những khánh hàng lớn theo cùng một cách mà Wal-Mart làm đối với các nhà cung cấp lớn của nó. Sự quản lý chặt chẽ các kênh phân phối có thể giúp Kao đẩy sản phẩm cho các nhà bán buôn và bán lẻ trong khi giảm thiểu được lượng hàng tồn kho và chi phí hàng tồn kho. Để đảm bảo phát triển thị trường nội địa và toàn cầu, Kao sản xuất nhiều sản phẩm của nó cho thị trường trong nước. Do đó bảo toàn được vị trí trọng yếu của mình trong thị trường châu Á. THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG MỚI Trong suốt thập niên 80, Kao đã mở rộng thị trường không chỉ châu Á mà còn sang cả châu Âu và Mỹ. Nó đã thu mua được một số các công ty hoá chất ở châu Âu. Kao cũng thành lập một công ty con ở Đức, một cơ sở phân phối sản phẩm dầu gội đầu đi khắp châu Âu Guhl Ikebana. Cơ sở nghiên cứu của Kao ở Paris là trung tâm nghiên cứu phát triển các sản phẩm có mùi thơm. Một trung tâm R&D lớn ở Darmstadt, Đức, chuyên nghiên cứu phát triển các sản phẩm về chăm sóc da và làm đẹp. Ở Mỹ, nó tham gia liên kết với Colgate-Palmolive. Vào năm 1988, Kao thu mua công ty Andrew Jergens, một công ty từng là số một về sản xuất mỹ phẩm làm mềm da tay. Bước đi này đã giúp gia tăng sự có mặt của Kao trên thị trường Bắc Mỹ. Trung tâm nghiên cứu Andrew Jergens tại Ohio trở Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 5
thành một trung tâm quan trọng cho các chuyên gia của Kao để phát triển mỹ phẩm dạng lỏng. Chức năng chủ yếu của các cơ sở nghiên cứu và phát triển sản phẩm tại Mỹ và Châu âu là thay đổi các thành phẩm của Kao để tạo ra các sản phẩm mới cho thị trường nội địa. Trên khắp châu Á, các cơ sở sản xuất và phân phối của Kao tăng nhanh chóng tại Thailand, Indonesia, Hong Kong, Singapore, Đài loan và gần đây là Trung Quốc. LĨNH VỰC KINH DOANH MỚI Kao vạch rõ công nghệ cốt lõi và khả năng của nó từ một chiến lược chung được gọi là ngành khoa học chăm sóc da. Khoa học chăm sóc da đề cập đến việc sử dụng các hóa chât ứng dụng và thậm chí là lớp phim mỏng để che phủ lên phần bề mặt da. Kao sử dụng những khái niệm này như là một công cụ để xâm nhập vào một ngành kinh doanh mới. Một số các công nghệ quan trọng của Kao là hóa chất ứng dụng và lớp bao phủ bề mặt. Việc kết hợp, sử dụng lớp tráng phim mỏng, axit béo, chất lỏng, dầu, cồn và các chất khác là những nhân tố cơ bản hình thành nên hầu hết các sản phẩm của Kao. Phần lớn khách hàng không nghĩ những hóa chất này là thành phần cơ bản tạo nên xà phòng, chất tẩy rửa, dầu gội và các sản phẩm hoàn toán mới lạ như mặt nạ làm sạch da Biore. Ngoài ra nó còn là nguyên liệu cho các ngành công nghiệp khác. Hóa chất chuyên dụng của Kao cung cấp polymers, dầu máy, và các sản phẩm phụ cho ngành sản xuất chất dẻo, mực, và công nghiệp máy tính đây là các ngành thể hiện ứng dụng thay thế của ngành khoa học hoạt động bề mặt. Trong giữa thập niên 80, Kao đã mở rộng chiến lược sang sản xuất và phát triển đĩa mềm dùng cho máy tính cá nhân. Để mở rộng hơn nữa chuyên môn của công ty, Kao đã thu mua tập đoàn hóa chất High Point của Mỹ vào năm 1987. High Point sản xuất hóa chất dùng trong ngành may mặc, chất bôi trơn máy sợi, mực in, hoá chất nông nghiệp. Vào những năm 1990 Kao đã bắt đầu áp dụng kỹ năng tráng men lớp mỏng cho sản xuất đĩa mềm để làm dải băng mực in, giấy than và băng âm thanh kỹ thuật số. Hầu hết sản phẩm này cung cấp cho các công ty khác theo tên nhãn của họ TRƯỜNG HỢP 3: TẬP ĐOÀN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG AT&T Chiến lược công ty thay đổi liên tục trong giai đoạn những năm 1990s Trong những năm 1990s, tập đoàn AT&T - công ty về dịch vụ truyền thông hàng đầu của Mỹ, đã trải qua một loạt thay đổi về chiến lược trong nội dung chiến lược của công ty. Trong vòng 8 năm, công ty đã tích hợp hoàn toàn với các nhà cung cấp về máy tính, thiết bị truyền thông, máy bán dẫn, thiết bị tiêu thụ điện, dịch vụ viễn thông, và thậm chí cả dịch vụ tài chính thành một công ty viễn thông liên hoàn. Khởi đầu thập kỉ, năng lực R&D, sản xuất và marketing khủng khiếp của công ty đã tạo cho nó một nguồn lực dồi dào để cạnh tranh với các đối thủ sừng sỏ khác như Toshiba và NEC của Nhật, IBM và Motorola của Mĩ, Ericsson, Siemens và Alcatel của châu Âu. Sự đầu tư khổng lồ của AT&T ở rất nhiều lĩnh vực công nghệ đã cho phép nó có thể thiết kế, phát triển vào những ngành dẫn đầu như truyền phát hình ảnh, phần mềm phát hiện giọng nói tân tiến, thiết bị bán dẫn siêu tốc, tiêu chuẩn đa phương tiện và dạng mới của loại truyền dẫn ko dây. Không có công nghệ nào trong số những điều này được coi là có tính tương mại vào 6 năm trước, nhưng bây giờ chúng phổ biến rộng rãi và được coi là công nghệ mới nhất của viễn thông, Internet và thiết bị mạng máy tính. Không những thế, vào năm 98, tập đoàn AT&T hiện tại ( năm 97 đạt được 53.2 tỷ $ doanh thu, thu nhập ròng đạt 4.64 tỷ $) có thể coi là hầu như ko có đối Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 6
thủ trong rất nhiều ngành công nghiệp khác nhau của giai đoạn đầu những năm 90s. Ở đây, chính là sự thay đổi không ngừng trong mục tiêu của tập đoàn và sự cơ cấu lại tổ chức là điều chúng ta cần quan tâm. ĐẦU THẬP NIÊN 90: ĐA DẠNG HÓA CÁC NGÀNH KINH DOANH Từ khi bãi bỏ việc kinh doanh điện thoại đường dài vào năm 1983, loại hình kinh doanh điện thoại ban đầu này đã được mở rộng thành ngành kinh doanh viễn thông. Xét theo một khía cạnh tích cực, việc tồn tại của đường dây điện thoại sẵn có (dây đồng) và công nghệ mới (bằng cáp quang, gói switching, ko dây) được sử dụng chủ yếu trong việc truyền tải tín hiệu giọng nói giờ có thể sử dụng để thu âm, thu hình và dữ liệu đã mở rộng tính linh hoạt và đa dạng của viễn thông. Khả năng truyền một số lượng lớn các loại tín hiệu (giọng nói, hình ảnh, dữ liệu) một cách nhanh chóng và đồng thời trong mạng lưới đòi hỏi sự tăng thêm mạnh mẽ của dải băng thông. Tổng quát hơn, sự tăng thêm của băng thông có liên quan đến số lượng các tần số khác nhau mà một phương tiện truyền thông cụ thể có thể cung cấp. Nói một cách thông thường, việc tăng thêm dải tần liên quan đến sự tăng thêm khả năng truyền tải các dòng âm thanh, hình ảnh, dữ liệu, thường đo bằng bao nhiêu bits/ giây có thể truyền tải đi. Với sự gia tăng của các phương pháp viễn thông (hữu tuyến-dây đồng, cáp quang, vô tuyến – thông qua tần số radio, Internet – dạng gói dữ liệu). AT&T trong những năm đầu 1990s đã đầu tư một khoản khổng lồ để trở thành một nhà cung cấp quan trọng các thiết bị và dịch vụ truyền dẫn giọng nói, vô tuyến, dữ liệu. Bước tiến của AT&T vào công nghệ và sản phẩm mới trong những năm đầu 90s bắt nguồn từ chiến lược kép vừa thu mua có chọn lọc cac công ty vừa nỗ lực phát triển nội tại tập trung vào một loạt các công nghệ then chốt. Việc thu mua các công ty bắt đầu từ năm 1990 với việc AT&T bỏ tiền để mua công ty máy tính khổng lồ NCR. Động thái này tạo điều kiện cho công ty tiếp cận tới lĩnh vực kinh doanh máy tính cũng như phát triển ra thị trường nước ngoài. AT&T đã dự đoán trước được HT máy tính lớn chính là yếu tố sống còn trong việc giúp DN phát triển dịch vụ viễn thông mới trên cơ sở kết hợp máy tính với viễn thông. Năm 1993, AT&T khởi đầu với 2 thương vụ quan trọng, tập đoàn Go và cty truyền thông McCaw Cellular. Go là tập đoàn dẫn đầu về thiết kế máy tính xách tay - chính là dạng ban đầu của PDAs ngày nay. Năm 1994, Go chính thức hợp nhất với bộ phận nghiên cứu vi điện tử của AT&T. Việc thu mua McCaw Cellular cho phép AT&T phát triển đầy đủ hơn mạng lưới không dây quốc tế. Sau McCaw Cellular, cùng với việc nắm giữ cổ phần chính ở Lin Broadcasting, đã củng cố thêm vị thế của AT&T trong việc mở rộng hệ thống điện thoại di động ở các vùng siêu đô thị.Quan trọng hơn, đặt chân vào lĩnh vực vô tuyến cho phép AT&T cạnh tranh không trực tiếp với các công ty sản xuất điện thoại về mảng cung cấp. Sự thâu tóm này đã bổ sung thêm những kĩ năng và công nghệ nội tại của AT&T mà bắt nguồn từ Phòng nghiên cứu Bell. Nguồn lực chủ yếu của doanh nghiệp có tác dụng phát triển công nghệ nội tại của AT&T trong những năm đầu 1990s chính là trung tâm nghiên cứu Bell nổi tiếng thế giới. Trung tâm Bell là một trong những trung tâm nghiên cứu hàng đầu của Mỹ, nắm giữ rất nhiều các phát minh sáng chế trong nhiều lĩnh vực và phạm vi nghiên cứu bao gồm vật lý, điện tử, toán học, vật liệu mới, laser và các chương trình, phần mềm máy tính. Bell Labs cung cấp cho AT&T phần lớn chuyên môn và sáng chế là nguồn chủ yếu cho các sản phẩm và công nghệ mới của AT&T. Ngoài ra AT&T (thông qua đơn vị Western Electric của nó) sản xuất rất nhiều các bộ phận điện tử quan trọng được ứng dụng trực tiếp trong các phạm vi truyền thông khác như bán dẫn, sợi quang học, thiết bị đa năng, thiết bị trong mạng lưới máy tính và các công nghệ hình ảnh cao cấp. Bước đột phá này mở đường cho ứng dụng cao hơn của truyền thông, mạng lưới và thậm chí ứng dụng game video. Do đó, năm 1995, Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 7
AT&T cung cấp cả phần mềm và phần cứng trong rất nhiều ứng dụng công nghệ cao ở nhiều ngành công nghiệp. Vào giữa những năm 1990s, một vài công nghệ đột phá của AT&T bao gồm bộ vi xử lý Hobbit, có thể xử lý 13 triệu yêu cầu trong 1s với nguồn năng lượng ít hơn đáng kể so với Intel 486 chips. Phòng vi mạch AT&T, nơi tạo ra Hobbit, cũng thiết kế chips & công nghệ nén video tạo ra khả năng truyền trực tiếp hình ảnh qua đường điện thoại và sau đó qua công nghệ không dây. Cũng chính đơn vị này đã giúp HP giảm kích thước thông thường của một đĩa cứng xuống còn kích cỡ của một thẻ tín dụng. Tận dụng lợi thế sẵn có và công nghệ đột phá, AT&T dấn thân vào ngành CN điện tử gia dụng. Ví dụ, với việc thu mua tập đoàn Go, AT&T tiên phong trong lĩnh vực máy tính cầm tay cá nhân như Eo, tiền thân của PDAs ngày nay như Palm Top. Việc tạo ra thiết bị bán dẫn nhỏ hơn và hiệu quả hơn, cùng với thiết bị cung cấp năng lượng đã mở đường cho họ bước chân vào lĩnh vực kinh doanh máy tính, di động.. Với khả năng R&D trải rộng, năng lực về công nghệ và sản xuất với trình độ chuyên môn cao, AT&T đã trở thành số 1 trong lĩnh vực truyền thông, máy tính, chất bán dẫn và điện tử vào giữa những năm 1990s. GIỮA THẬP NIÊN 90: TRỌNG TÂM ĐỔI MỚI HỆ THỐNG VIỄN THÔNG Cuối năm 1995, hình thức tích hợp hoàn toàn và trải rộng của công ty vào các lĩnh vực máy tính, truyền thông, bán dẫn, điện tử và viễn thông đang ngày một cồng kềnh cho quản lý. Vào tháng 9-1995, CEO Robert Allen đề cập đến mối lo ngại của ông rằng, bất chấp sự phát triển thần kỳ của công ty với việc áp dụng nhiều những công nghệ đột phát, nhưng AT&T đang ngày một bất lợi trong cuộc chiến cạnh tranh với những đối thủ ngày một tập trung, nhanh nhẹn và linh hoạt trong lĩnh vực điện thoại đường dài và kinh doanh viễn thông khác. CEO Allen cho rằng một vài yếu tố môi trường đang làm phức tạp hóa chiến lược của AT&T khi cạnh tranh ở nhiều lĩnh vực thương mại khác nhau. Đầu tiên, những công ty như MCI, Sprint, và những kẻ mới gia nhập ngành khác đang dần chiếm mất thị phần của AT&T trong lĩnh vực viễn thông đường dài (thị phần giảm từ 70% đến 60% trong 6 năm). Viễn thông đường dài tạo ra một khoản tiền mặt lớn trong hoạt động của nó, được dùng đầu tư vào công việc kinh doanh khác (vi điện tử) hay cấp vốn cho việc thu mua các cty. Cũng vậy, một phần lớn số tiền mặt này được sử dụng để cấp cho hoạt động R&D hay những sản phẩm ko mang lại nguồn thu cao hoặc đầu tư vào hoạt động của các trung tâm nghiên cứu. Theo thời gian, ngành kinh doanh cốt lõi của AT&T đang bắt đầu thu hẹp lại trong khi những đối thủ khác lại có những bước xâm nhập vững chắc vào thị trường này với quá trình xúc tiến mạnh mẽ. Thứ hai là công việc kinh doanh của Microelectronics và Western Electric không thể đạt được hoàn toàn tiềm năng về tài chính, công nghệ và doanh thu của AT&T, phần lớn bởi vì nó cho thấy một trở ngại đáng kể trong việc bán công nghệ, sản phẩm và mạng lưới tới các thiết bị viễn thông khác hoặc mạng lưới của khách hàng. Những công ty về viễn thông đường dài (MCI, Sprint), điện thoại cục bộ ( Ameritech, SBC…) và lĩnh vực ko dây (Sprin PCS) đã đầu tư một cách miễn cưỡng vào loại hình và thiết bị truyền thông mới tạo bởi AT&T Microelectronics & Western Electric bởi họ cho rằng việc mua này sẽ làm tăng thêm các đối thủ cạnh trang với hoài bão lớn trên thị trường. Trong lúc ấy, các đối thủ cạnh tranh của AT&T trong ngành kinh doanh thiết bị mạng lưới như Alcatel, Ericsson, Motorola, Fujisu và Siemens đã bắt đầu đạt được những thỏa thuận bán hàng với RBOCs về thiết bị mũi nhọn. Hơn nữa, những nhà quản lý ở Microelectronics & Western Electric cảm thấy nghĩa vụ từ bên trong là phải luôn làm hài lòng các khách hàng lâu năm của mình trước (về viễn thông đường dài) hơn là đáp ứng nhu cầu của các khách hàng viễn thông khác. Do đó, sự khó khăn trong việc kết hợp hoạt động giữa một bên là nhu cầu của kinh Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 8
doanh viễn thông đường dài với một bên là nhu cầu của M&WE đã làm chậm dần sự phát triển của cty. Cuối cùng, những người yêu mến AT&T tin rằng sự hội tụ giữa hệ thống máy tính lớn với truyền thông để tạo ra một nền tảng viễn thông mới hoàn toàn sẽ ko bao giờ được cụ thể hóa. Việc thu mua công ty NCR vào năm 1990 nhằm tạo ra “làn sóng thứ 3” về năng lực truyền thông vượt bậc đã thất bại trong việc tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh khi sự đổi mới về công nghệ mạng máy tính thay đổi chóng mặt thay thế cho các máy tính cồng kềnh. Thay vào đó, công nghệ mũi nhọn như trung tâm dữ liệu tiên tiến, thiết bị chuyển mạch, thiết bị định tuyến hiện mới là xương sống của Internet ngày nay. Những đối thủ mới như Cisco Systems, Ascend Communications, 3Com Corporation, Fore System, Tellabs và những công ty mạng khác đã có nhiều hoạt động trong thiết kế, phát triển và xây dựng thiết bị đang trở thành trụ cột của Internet và mạng viễn thông ngày nay. Do đó, tháng 9 năm 1995, AT&T tự tách ra thành 3 công ty độc lập bằng việc loại bỏ hoạt động kinh doanh hệ thống máy tính lớn và thiết bị mạng. Tập đoàn AT&T ban đầu sẽ tập trung vào lĩnh vực viễn thông đường dài và Internet. AT&T Microelectronics, Bell Lab, và cơ sở sản xuất Western Electric trở thành một công ty mới, độc lập với tên gọi Lucent Technologies. Cổ phần của Lucent được chào bán ra thị trường vào tháng 4 năm 1996. Công ty kinh doanh hệ thống máy tính chủ trở về với tên gọi ban đầu của nó là NCR. CUỐI THẬP NIÊN 90: SỰ PHÁT TRIỂN VÀ THÁCH THỨC MỚI Tới tháng 6 năm 1999, cả 3 công ty, AT&T, Lucent Technologies, và NCR đều đã đạt được những thành quả nhất định xuất phát từ mục tiêu đề ra. Cụ thể, Lucent Technologies đã trở thành nhà cung cấp và phát triển hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông, lượng tử, mạng máy tính, công nghệ bán dẫn (vi xử lý dùng tín hiệu số). Đến cuối năm 1997, doanh thu của Lucent Technologies đạt gần 26.5 tỉ $ với thu nhập ròng là 541 triệu $. Không chỉ vậy, tháng tư năm 1999, Lucent đã chạm đến mức 140 tỉ đô, doanh thu còn cao hơn công ty mẹ AT&T (130 tỉ đô), trở thành đối thủ mạnh nhất trên thị trường thiết bị mạng máy tính và truyền thông. Quan trọng hơn, Lucent Technologies đã có những động thái tích cực bỏ qua những ngành kinh doanh có lợi nhuận thấp để tập trung vào các sản phẩm về mạng dữ liệu (hubs, switches, và routers) mà có thể cạnh tranh trực tiếp với công ty Cisco System để xây dựng cơ sở hạ tầng cho Internet. Nó cũng giành được một loạt các hợp đồng bán hàng quan trọng từ các công ty điện thoại địa phương (VD: truyền thông SBC) mà 3 năm trước khó có thể bán hàng thiết bị cho cty này. Công ty mới hiện cũng là một đối thủ lớn trong ngành công nghiệp bán dẫn. Lucent hiện còn sản xuất cả những bộ vi xử lý tín hiệu số - linh hồn của điện thoại di động và những ngành điện tử dân dụng cao cấp khác. Sau nhiều thành công đến từ rất sớm, Lucent đang ở thế phân vân giữa việc lựa chọn chiến lược về phát triển nội bộ những công nghệ mới thông qua trung tâm Bell Labs hay thu mua các công ty nhỏ hơn nhằm nhanh chóng xây dựng thị phần và tăng cường tiếp cận công nghệ mới. Cho đến nay, trong 36 tháng hoạt động độc lập, Lucent đã thu mua được một số lượng đáng kinh ngạc các công ty mạng máy tính, như Prominet, Livingston, Yurie,… Công ty AT&T ban đầu, giờ tập trung vào ngành kinh doanh cốt lõi của nó là điện thoại đường dài và phát triển kinh doanh Internet, đang ngày một chủ động hơn trong việc thu mua các đơn vị nhỏ nhằm thâm nhập vào thị trường điện thoại địa phương. Kể từ khi đạo luật Viễn thông ban hành năm 96 cho phép các công ty điện thoại đường dài được miễn phí khi gia nhập vào ngành kinh doanh điện thoại địa phương và ngược lại (với Chính Phủ phê duyệt ở một số trường hợp cơ bản). Tháng 1 năm 1998, AT&T đã thu mua Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 9
tập đoàn viễn thông Teleport, công ty điện thoại địa phương ở Northeast với giá 11,3 tỉ USD từ tập đoàn Comcast, sau đó là công ty Tele-Communication, Inc., và công ty Cox Enterprise – ba công ty truyền hình cáp mà trước đó luôn khát vọng được tự mình tham gia vào kinh doanh điện thoại địa phương nhưng chưa đủ sự đầu tư về công nghệ cần phải có cho việc chuyển đổi các đường cáp một chiều thành hệ thống truyền thông hai chiều. Teleport là một trong những thương vụ quan trọng mà AT&T giành được vì nó có hơn 250000 đường truyền trực tiếp tới các khách hàng mà không cần dùng tới mạng lưới vận hành đắt đỏ của Regional Bell. Với việc công ty Regional Bell đang có xu hướng tiếp cận gần hơn tới lĩnh vực kinh doanh điện thoại đường dài. Sự thu mua Teleport có thể coi là bước đầu tiên trong chiến lược của AT&T nhằm hạn chế những bước tiến của các công ty điện thoại địa phương. Cuối tháng 6 năm 1998, AT&T đã mua lại Liên hiệp viễn thông Tele (cũng được biết đến là TCI) với giá 37,3 tỉ USD. Thương vụ này làm cho AT&T thúc đẩy mạnh mẽ hơn quá trình gia nhập vào ngành kinh doanh điện thoại địa phương và đưa Internet vào từng hộ gia đình có đường dây cáp. Tuy nhiên vẫn còn một số trở ngại về mặt kỹ thuật để thực hiện chiến lược này mà quan trọng nhất là việc chuyển đổi từ cáp truyền hình một chiều sang cáp hai chiều sẽ tiêu tốn thêm hàng tỉ đô. Bên cạnh đó, các công ty điện thoại địa phương cũng đang cạnh tranh bằng việc liên kết nhiều gói công nghệ (công nghệ số thay cho đường truyền dây cáp thông thường) trong khi sử dụng đường dây đồng sẵn có để truy cập Internet. Bằng việc thu mua TCI, AT&T đồng thời cũng giành được quyền truy cập cáp tín hiệu Internet thông qua liên kết tại nhà của TCI. AT&T hiện đang tìm kiếm một ứng cử viên mới để thu mua trong lĩnh vực truyền hình cáp và Internet. Mặt khác, công ty NCR, một người khổng lồ trong lĩnh vực sản xuất máy tính lớn trước kia, thì lại đang suy giảm từng ngày do liên tục phải đối mặt với những thách thức lớn từ sự tăng trưởng mạnh của dòng máy tính cá nhân và hệ thống mạng máy tính. Năm 1997, doanh thu của NCR chỉ còn 6.58 tỉ đô với thu nhập ròng là 7 triệu USD. PHẦN II: TÌM HIỂU VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐÒN BẨY ĐỂ MỞ RỘNG LỢI THẾ I. LỜI GIỚI THIỆU Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 10
Hầu hết chúng ta chỉ xem xét các lợi thế cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh riêng lẻ trong cùng một ngành công nghiệp. Bây giờ chúng ta sẽ mở rộng thêm khi đi xem xét vấn đế phát triển của doanh nghiệp khi mở rộng phạm vi hoạt động vào trong các phân đoạn thị trường khác hoặc các ngành khác. Việc mở rộng này được thực hiện thông qua cái gọi là chiến lược công ty. Phạm vi chiến lược công ty được đề cập đến khác và phức tạp hơn so với chiến lược của công ty cho cùng một một ngành. Chiến lược kinh doanh cần quản lý để thiết lập mối liên kết, phương hướng điều hành tốt khi tham gia vào trong lĩnh vực mới. Chiến lược công ty được đề cập trong sách liên quan tới sự gắn kết của các cơ hội và vị trí của các nguồn lực để phát triển và mở rộng các lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác. Trong hầu hết các ứng dụng lớn, chiến lược công ty thường tổng hợp hơn so với chiến lược kinh doanh đơn vị của doanh nghiệp riêng lẻ. Nó đòi hỏi khả năng đặc biệt của doanh nghiệp khi thâm nhập vào các lĩnh vực mới. Chiến lược của công ty là một chiến lược quan trọng nhưng thường bị hiểu sai trong lĩnh vực quản lý. Một số lượng lớn doanh nghiệp thuộc danh sách 500 Fortune tham gia hoạt động trong nhiều hơn một lĩnh vực. Thực tế các nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng các công ty thuộc Fortune 500 trung bình hoạt động trong khoảng 10 lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Tuy nhiên việc mở rộng lĩnh vực hoạt động này không dễ thực hiện. Một ranh giới chỉ ra rằng hơn một nửa trong số đạt được thực hiện bởi 33 tập đoàn lớn trước 1975 đến sau năm 1985. Ngoài ra, một số lượng lớn các công ty thuộc Fortune 500 đã cố gắng gia nhập vào các lĩnh vực mới (General Electric, IBM, General Mills, American Express, và AT&T) đã vấp phải những khó khăn lớn trong việc xây dựng và mở rộng năng lực của họ để tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mà họ biết rõ. Chìa khoá của việc mở rộng kinh doanh vào trong các lĩnh vực khác có thể phải xem xét trả lời câu: Có phải lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một lĩnh vực hoạt động mạnh hơn các doanh nghiệp khác?. Việc nhận dạng các hoạt động hoặc các DN thoả mãn được những yêu cầu trên sẽ được tập trung trong chương này. Thứ nhất, chúng ta đi xem xét nội dung về sự quan trọng của nguồn lực trong chiến lược công ty. Chiến lược của công ty được xác định tốt dựa trên việc sử dụng các nguồn sực sao cho doanh nghiệp có thể tạo nên những nguồn lực đặc biệt về giá trị và sự thuận lợi trong thời gian dài. Những nhà quản lý cần phải xây dựng các chiến lược kinh doanh của họ trên những nguồn lực như tài sản, kỹ năng và năng lực mà các doanh nghiệp khác khó có thể bắt chước . Thứ hai, chúng ta xem xét các lộ trình khác nhau để mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty. Thứ ba, chúng ta xem các loại hình đặc biệt của chiến lược công ty mà doanh công ty có thể tác động đến các nguồn lực và kỹ năng để phát huy lợi thế cạnh tranh vào trong các lĩnh vực hoạt động khác. Đặc biệt chúng ta chú trọng đến vấn đề đa dạng hoá. Thứ tư, chúngg ta xem xét đến vấn đề lợi nhuận và chi phí kết hợp với mỗi loại hình mở rộng, đặc biệt là liên quan đến vấn đề đa dạng hoá. Cuối cùng chúng ta đưa ra đường lối để trợ giúp doanh nghiệp hoạt động có lợi trong việc mở rộng vào trong các lĩnh vực mới trong khi giảm được các chi phí. II. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN LỰC TRONG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Thành công trong việc phát huy nguồn lực của các lợi thế cạnh tranh trong các lĩnh vực mới như sản phẩm mới, phân đoạn thị trường mới… tuỳ thuộc vào mức độ công ty phát triển nặng nhẹ các nguồn lực như tài sản, kỹ năng, công nghệ và năng lực như thế nào Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 11
để tạo nên khả năng đặc biệt và các nguồn lực để có sự khác biệt lớn so với đối thủ cạnh tranh. Theo cách khác, thì vấn đề chính là liên hệ giữa việc xây dựng lợi thế cạnh tranh - mức độ đơn vị - tác động của các khả năng đặc biệt để tạo nên lợi thế cạnh tranh cơ bản là không khác so với vấn đề mà các công ty đang cố gắng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh đa dạng hoá. Tuy nhiên việc quản lý thay đổi khác nhau khi kinh doanh đa dạng hoá, đặc biệt là liên quan đến vị thế thị trường giữa các ngành khác nhau, thêm vào đó là sự phức tạp của các hoạt động kinh doanh. Việc xây dựng và tác động các nguồn lực của lợi thế cạnh tranh giữa việc kinh doanh đa dạng hoá có thể gọi là khó khăn lớn mà có thể nhận ra trong việc quản lý tài sản, kỹ năng, công nghệ và năng lực từ nhiều đơn vị khác nhau của công ty. Khi xem xét đến vấn đề chiến lược công ty, các công ty cần phải hiểu việc tập trung mở rộng của họ về nguồn lực phân phối không chỉ tác động đến khả năng riêng biệt giữa các công ty trong ngành mà còn cạnh tranh cả với các công ty khác ngoài ngành. Nói cách khác, chiến lược công ty thành công dựa trên việc nhận dạng các nguồn lực công ty có khả năng để xây dựng một hệ thống lợi thế rộng lớn giữa các ngành kinh doanh mà các công ty khác không thể bắt chước. Trong thập niên 90, cơ sở nguồn lực của công ty trở nên quan trọng hơn để hiểu rõ về chiến lược công ty. Từ những mô hình này, chiến lược công ty sẽ chỉ thành công trong việc mở rộng mà công ty thực hiện và sử dụng các nguồn lực này (tài sản, kỹ năng, công nghệ, trình độ chuyên môn). Thứ nhất, các nguồn lực của công ty là những ý tưởng đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Nguồn lực càng đặc biệt hoặc càng khó bắt chước thì càng ít có khả năng bị cạnh tranh trực tiếp trong lĩnh vực này. Nếu nguồn lực khó bắt chước thì dòng lợi nhuận tương lai và lợi thế cạnh tranh càng có khả năng lâu dài và vững bền. Ngược lại, những nguồn lực càng dễ bắt trước thì chỉ tạo ra những giá trị tạm thời do đó các công ty khác sẵn sàng sao chép những kỹ năng này. Tuy nhiêu qua thời gian, một vài nguồn lực kinh doanh sẽ duy trì được khả năng khó bắt chước nếu công ty tiếp tục đầu tư và phát triển chúng với tốc độ nhanh hơn tốc độ bắt chước của đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện. Như chúng ta đã lưu ý ở chương 4 khó khăn lớn nhất đối với các công ty trong ngành công nghiệp bán dẫn là duy trì được nguồn lực đặc biệt và kỹ năng của họ trong suốt chu kỳ sống của công ty. Nói cách khác, một năng lực có tổ chức được cải tiến nhanh được biết đến như Hewlett-Packard hoặc Procter và Gamble có thể xem xét là các công ty có nguồn lực khó bắt chước Thứ hai, các nguồn lực của công ty có tính bền vững và tính chuyên dụng cao. Đặc tính này có thể được xem như là con dao hai lưỡi. Nguồn lực có tính chuyên biệt cao có thể sản xuất ra các giá trị bền vững lâu dài, nhưng cũng rất cứng nhắc và khó khăn trong việc thay đổi công nghệ theo yêu cầu phát triển. Hầu hết những nguồn lực có tính bền lâu và chuyên dụng có thể gây hạn chế cho năng lực của công ty để tương thích với sự thay đổi của môi trường, như chúng ta đã biết công ty Eastman Kodak và Timex là một ví dụ. Mặt khác, một vài ví dụ điển hình về tính bền vững và chuyên dụng của nguồn lực đã tạo nên những lợi thế có thể chịu được thời gian dài bao gồm các tài sản như thương hiệu và bằng sáng chế. Thương hiệu như Walt Disney, Proter và Gamble, AT&T, IBM, Frito Lay, American Express, Intel và Microsoft cung cấp cho những công ty này những nguồn lực ở tầm vĩnh cữu và mạnh mẽ ngay cả khi các thị trường tương ứng phát triển mạnh mẽ. Bằng sáng chế, đặc biệt là trong ngành hoá học và dược phẩm là những nguồn lực đặc biệt và bền vững có thể sẵn sàng sử dụng để xây dựng và phát triển các nguồn lực mới của lợi thế cạnh tranh. Cả thương hiệu và bằng sáng chế đều là nguồn lực có ý nghĩa giúp cho công ty xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty trong suốt quá trình hoạt động. Thứ ba, các công ty cần phải theo dõi chặc chẽ môi trường sao cho các nguồn lực kinh doanh không bị ảnh hưởng từ sự thay đổi dễ dàng từ những nhà cung cấp các giá trị Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 12
tương đương. Hay ngay khi thiết lập nguồn lực của công ty có tính bền vững và khó bắt chước, các nhà quản lý gạo cội cần phải có kiến thức về những đe doạ trong thay thế tiềm năng từ các công ty trong các ngành khác mà họ có thể mang toàn bộ nguồn lực khác nhau vào lĩnh vực hiện tại. Tuy nhiên, qua thời gian những sản phẩm, dịch vụ, công nghệ nổi trội có thể đáp ứng được sự thay đổi bề mặt trong các ngành công nghiệp. Một số công ty đã đầu tư vào việc học hỏi các kỹ năng và năng lực mà không chỉ có khả năng giải quyết có hiệu quả những đe doạ thay thế nổi bật mà còn nắm bắt được những thay đổi như một phần của chiến lược xác định lại. Ví dụ, cho đến năm 1994, Microsoft vẫn chưa phát triển được chiến lược để đối phó với những tập đoàn tiên phong như Tập đoàn viễn thông Netscape và các tập đoàn khác đang phát triển ngành internet. Cuối năm 1995, việc nhận biết những đe doạ tiểm tàng các sản phẩm của Netscape có thể thay đổi cho một số ứng dụng màn hình. Microsoft hoàn toàn thay đổi chiến lược của nó và biến Internet thành một phần trung tâm của chiến lược kinh doanh của nó để mở rộng thiết kế phần mềm và các kỹ năng ứng dùng để học và xây dựng ngành nghề kinh doanh mới. Bây giờ chúng ta bắt đầu đi xem xét cách mà các công ty phát triển các loại hình khác nhau của chiến lược công ty để phát triển các nguồn lực của họ của lợi thế cạnh tranh vào trong các lĩnh vực mới. III. LỘ TRÌNH TUẦN TỰ CỦA CHIẾN LƯỢC CÔNG TY. Các hãng thường bắt đầu những lĩnh vực sẵn có phục vụ ở một hoặc vài nơi. Ở một vài điểm trong suốt quá trình phát triển, rất nhiều việc mở rộng dựa trên những cơ sở ban đầu hoặc cốt lõi kinh doanh. Việc mở rộng như thế làm tăng tính đa dạng hoá phục vụ các khách hàng của hãng, phải học và quản lý số lượng sản phẩm nó sản xuất và công nghệ. Vì vậy mô hình này được mở rộng tương ứng với việc mở rộng phạm vi hoạt động. Phạm vi hoạt động tương ứng với mở rộng lĩnh vực hoạt động của công ty từ phạm vi, sản phẩm cho đến thị trường. Chiến lược công ty liên quan tới việc lựa chọn sản phẩm, thị trường và ngành công nghệ mà có thể năng lực đặc biệt của công ty. Việc mở rộng vào những lĩnh vực khác được xem xét thành công khi các năng lực đặc biệt của công ty rất mạnh bằng cách tham gia vào các lĩnh vực mới. Gọi các năng lực đặc biệt của công ty này tương ứng với những gì rất đặc biệt công ty có thể làm so với các đối thủ cạnh tranh. Năng lực đặc biệt như là trung tâm công nghệ, nguồn lực, chuyên môn, kỹ năng mà công ty sử dụng để tạo nên hoặc phát triên thêm các giá trị. Từ triển vọng của chiến lược công ty, nếu công ty có thể thành công trong việc áp dụng và phát triển các năng lực đặc biệt để tham gia vào lĩnh vực mới, sản phẩm hoặc thị trường mới thì công ty có thể phát triển các lợi thế cạnh tranh từ việc đa dạng hoá kinh doanh. Lộ trình chung nhất để phát triển phạm vi hoạt động là mở rộng vào các lĩnh vực công nghệ mới của chuỗi giá trị và mở rộng vào các sản phẩm và các ngành mới. 3.1 Các giai đoạn mới: Các công ty có thể mở rộng phạm vi hoạt động của mình vào các lĩnh vực khác nhau hoặc vào cùng trong một ngành liên quan nhưng ở mức độ cao hơn. Việc công ty tham gia vào lĩnh vực mới sớm hay muộn là tuỳ thuộc vào ngành công nghệ thường được xem là liên kết dọc. Chúng ta đã thảo luận nhanh về vấn đề liên kết dọc trong chương trước như cơ sở của lợi thế cạnh tranh cho công ty hoạt động riêng lẻ. Liên kết dọc cũng là một chiến lược của công ty, do vậy nó bao gồm cả việc mở rộng lĩnh vực hoạt động mà công ty thực hiện kể cả chuỗi giá trị. Có hai dạng chính: Liên kết dọc ngược chiều và liên kết dọc xuôi chiều, liên kết dọc ngược chiều đưa công ty vào lĩnh vực hiện tại thực hiện bởi nhà cung cấp. Liên kết dọc xuôi chiều đưa công ty đến gần với khách hàng hơn. Tập Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 13
đoàn dầu khí EXXO liên kết ngược chiều khi đưa các sản phẩm từ dầu thô thành dầu tinh chế. Liên kết xuôi chiều khi bắt đầu đưa xăng dầu đến các trạm bán xăng của công ty. Tập đoàn AT&T trong những năm đầu của thập niên 90 bắt đầu liên kết dọc trong ngành công nghiệp viễn thông và máy tính. Chất bán dẫn (chíp), lase, sắp xếp mã số và sợi quang học cần những bí mật về công nghệ để xây dựng mạng lưới rộng khắp, máy tính cầm tay và phần cứng viễn thông. Nó đã giới thiệu AT&T đến những nơi cần thiết để thực hiện những yêu cầu của họ mà không cần dựa vào những nhà cung cấp bên ngoài. Do vậy việc mở rộng vào lĩnh vực công nghệ cao diễn tả liên kết của AT&T. Nói cách khác, việc quản lý mạng điện thoại cho phép AT&T tiếp cận với khách hàng hơn bằng các dịch vụ mà không cần qua trung gian. Đây là liên kết dọc xuôi chiều. 3.2 Sản phẩm và công nghệ mới. Liên kết ngược chiều và xuôi chiều không làm cho một công ty vượt ra ngoài lĩnh vực hoạt động ban đầu của nó. Tuy nhiên sự đa dang hoá đã thực hiện được. Sự đa dạng hoá liên quan đến việc tham gia vào lĩnh vực mà ở đó cả sản phẩm và thị trường khác biệt rất lớn so với lĩnh vực cốt lỗi ban đầu của công ty. Có hai loại hình đa dạng hoá cơ bản: (1) sự đa dạng hoá liên quan. (2) sự đa dạng hoá không liên quan. Sự đa dạng hoá liên quan xảy ra khi một công ty tham gia vào các lĩnh vực mới có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại của công ty về ít nhất một trong các chức năng chính như (sản xuất, tiếp thị, kỹ thuật) hoặc các loại công nghệ đặc biệt được sử dụng (ví dụ như công nghệ vi điện tử, đóng gói, bao phủ bề mặt, công nghệ màng mỏng, màng hình hiển thị). Vì vậy sự đa dạng hoá liên kết có liên quan đến sự mở rộng năng lực đặc biệt của công ty vào các lĩnh vực kinh doanh khác. Sự đa dạng hoá không liên quan là sự mở rộng lĩnh vực kinh doanh và sản xuất của công ty khác hoàn toàn so với hoạt động hiện tại của công ty. Vì vậy sự đa dạng hoá không liên quan không chia sẻ năng lực đặc biệt với các hoạt động kinh doanh hiện tại công ty. Để minh hoạ sự đa dạng hoá liên quan, hãy xem xét sư mở rộng của công ty Exxon trong lĩnh vực khai thác đồng. Đồng và dầu là các sản phẩm hoàn toàn khác nhau được các khách hàng khác nhau sử dụng, vì đây là ngành công nghiệp đặc biệt. Hai cách thức hoạt động sử dụng công nghệ giống nhau (khai thác từ trong lòng trái đất), cùng kỹ năng địa chất (trong tìm kiếm và thăm dò), cùng công tác hậu cần (như vận chuyển), cùng khâu tiếp thị (bán một sản phẩm). Những đặc điểm như vậy đã tạo nên sự đa dạng hoá liên quan. Sự đa dạng hoá của hãng Kao trong việc tham gia vào sản phẩm dầu ăn, dầu gội đầu, và chất tẩy cũng là đặc trưng của sự đa dạng hoá liên kết, do các sản phẩm này đều áp dụng công nghệ hoá học. Công nghệ đối với sản phẩm này dựa trên kiến thức chuyên môn của Kao về nước thơm, dầu, rượu cồn, và tác nhân hóa học khác. Như vậy, các loại sản phẩm KAO chăm sóc sức khoẻ người tiêu dùng được phát triển bằng cách áp dụng các thành phần hoá học khác nhau để đạt được hỗn hợp mong muốn. Sự tham gia của AT&T vào sản phẩm đồ điện gia dụng và đa phương tiện đặc trưng cho sự đa dạng hoá liên quan do việc kinh doanh này được thực hiện trên những kỹ năng sẵn có của AT&T trong việc công nghệ chất bán dẫn Ví dụ, sản phẩm máy tính xách tay cá nhân Eo của AT&T giới thiệu trong năm 1992 là dựa trên điểm mạnh của công ty trong công nghệ vi điện tử, mà được sử dụng trong thiết bị chuyển mạch cơ bản của máy tính. Tất cả những sản phẩm này đều có sự liên quan. Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 14
Sự thành đạt của Exxon trong ngành điện Reliance đặc trưng sự đa dạng hoá không liên quan. Sản phẩm chính của Reliance là động cơ điện khác hoàn toàn với dầu mỏ - sản phẩm chính của Exxon. Các khách hàng của 2 sản phẩm này cũng khác nhau. Cấu hình chuỗi giá trị cần quản lý những công ty này - kỹ sư, quá trình thu mua, hậu cần, hoạt động kinh doanh, quá trình phân phối và tiếp thị là hoàn toàn khác nhau. Sự đạt được của ngành công ty Reliance đặc trưng cho sự đa dạng hoá không liên quan với Exxon do Reliance có ít mối liên quan đến các sản phẩm cốt lõi của Exxon. IV. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY Ba lộ trình mở rộng dẫn đến 3 loại hình chiến lược của công ty. Trong phần này, chúng ta nghiên cứu kỹ 3 loại chiến lược công ty: (1) Sự liên kết dọc, (2) sự đa dạng hoá liên quan, và (3) sự đa dạng hoá không liên quan. Những chiến lược này cung cấp những cơ hội khác nhau để mở rộng năng lực đặc biệt của DN. Một trong ba chiến lược công ty dựa trên sự vận động kinh tế đặc biệt liên hệ với lĩnh vực hoạt động của công ty. Mỗi chiến lược kinh doanh có sự liên hệ khác nhau theo canh mà các công ty có thể mở rộng năng lực đặc biệt để tham gia vào lĩnh vực mới 4.1. Liên kết dọc Liên kết dọc cho phép công ty mở rộng phạm vi hoạt động của mình trong cùng một ngành. Liên kết dọc đặc trưng bởi sự mở rộng của công ty vào trong các phần khác của chuỗi giá trị liên quan trực tiếp đến thiết kế, sản xuất, phân phối và chiến lược tiếp thị có sẵn của công ty hoặc dịch vụ. Rất nhiều công ty thực hiện liên kết dọc bằng nhiều con đường khác nhau. Công ty tham gia vào liên kết dọc trước hết để tăng cường nắm giữ nguồn lực được cho là lợi thế cạnh tranh của công ty. Liên kết dọc là một chiến lược quan trọng đối với công ty mà đối mặt không chắc chắn, đặc biệt là liên quan tới nguồn của công ty tới việc cung cấp hoặc mua bán tương lai sản phẩm của họ. Hơn thế nữa, liên kết dọc cho phép các công ty giảm chi phí quản lý bên ngoài với một số nhà cung cấp và người tiêu dùng. Như ở chương 4, chi phí quản lý bao gồm chi phí tìm kiếm, mua, bán, thương thảo, và giám sát các các hoạt đông với các công ty khác trong thị trường mở. Chi phí quản lý thấp hơn đặc biệt quan trọng đối với công ty khi mức độ không chắc chắn kinh tế cao làm cho hợp đồng dài hạn bên ngoài đắt. 4.1.1. Liên kết toàn phần và liên kết từng phần. Các công ty có thể liên kết dọc ở mức độ khác nhau. Một vài hãng cố gắng thực hiện liên kết toàn phần. Liên kết toàn phần xảy ra khi công ty cố gắng kiểm soát tất cả giai đoạn của chuỗi giá trị liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng. Trong ngành công nghiệp xe hơi, một ví dụ điển hình của liên kết toàn phần là chủ của công ty ô tô Ford từ than mỏ được sử dụng để sản xuất thép; nhà máy luyện thép để làm khung gầm, cửa, động cơ, khung xe; thuỷ tinh được sử dụng trong kính chắn gió; tất cả mọi cách cuối cùng bán xe hơi tới tay khách hàng. Một trường hợp nữa trong chương này, Exxon liên kết toàn phần. Nó sở hữu và kiểm soát tất cả hoạt động liên quan đến việc khảo sát, khai thác, tinh chế và phân phối sản phẩm dầu mỏ. Mặt khác, các công ty cũng có thể cố gắng hạn chế liên kết dọc được biết đến như là liên kết từng phần. Liên kết từng phần liên quan đến sự lựa chọn có các trạng thái giá trị bổ sung thu mua được. Ví dụ, công ty sản xuất xe hơi Ford có thể đạt được liên kết từng phần bằng việc sở hữu dây chuyền sản xuất động cơ và dây truyền lắp ráp xe hơi cần thiết, nhưng bán rẻ dây chuyền sản xuất than và nhà máy luyện thép cho các hãng khác có thể hoạt động hiệu quả hơn hãng Ford. Hãng trưng bày một vài mức độ của liên kết từng phần Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 15
trong khi họ cố gắng kiểm soát chiến lược quan trọng hoặc có giá trị nhưng dựa vào các người cung cấp bên ngoài hoặc gia công đối với hoạt động mà không phù hợp sức mạnh cạnh tranh của họ. 4.1.2 Liên kết ngược chiều: Hướng của liên kết dọc có thể quan trọng như mức độ của nó. Liên kết ngược chiều có thể cho phép các công ty chuyển đổi nhà cung cấp bên ngoài trước đó sang một trung tâm lợi nhuận nội bộ. Xem chiến lược AT&T vào đầu thập niên 90. Bằng việc tích luỹ khả năng phát triển chip điện tử nội bộ, AT&T không chỉ giảm sự phụ thuộc của nó với nhà cung cấp bên ngoài của một thành phần cần thiết để việc sản xuất sản phẩm giá trị của nó cao hơn, chẳng hạn như điện thoại, công tắc, và thiết bị khác mà hợp nhất chip điện tử này. Khi AT&T đã mua chip điện tử và thiết bị điện khác trước đó từ bên ngoài hãng, nó phụ thuộc vào các nhà cung cấp này. Tuy nhiên, với khả năng sản xuất chip điện tử và thiết bị điện tử khác của đơn vị vi điện tử, AT&T không chỉ giảm sự phụ thuộc vào việc cung cấp trong tương lai mà còn học cách mở rộng công nghệ sản xuất chíp vào các sản phẩm mới Sự cần thiết của việc cung cấp chắn chắn giúp giải thích sự liên kết mạnh mẽ của Exxon vào trong lĩnh vực sản xuất dầu mỏ trong suốt lịch sử của công ty. Các nhà sản xuất ở thập niên 20 đang bắt đầu tham gia vào lĩnh vực tinh chế. Nếu nhiều công ty làm như vậy, thì hoạt động tinh chế của Exxon có thể bị lấy mất để cung cấp nhiên liệu dầu thô với số lượng mong muốn ở mức giá hấp dẫn. Bằng liên kết ngược chiều vào trong ngành sản xuất dầu mỏ Exxon đã tránh được những đe doạ này. Liên kết ngược chiều thường là trong cùng một ngành công nghiệp mà ở đó giá trị và lợi ích của việc cung cấp rất quan trọng để duy trì những lợi thế cạnh tranh của công ty trong các thị trường. Ví dụ công ty dược phẩm thường đưa ra một mức độ cao về liên kết ngược chiều để đám bảo cung cấp những thành phần hoá học cần thiết cho các công ty dược phẩm của họ. Mặt khác, các công ty cạnh tranh trong các ngành công nghiệp định rõ sự thay đổi công nghệ và các sản phẩm rất nhanh có khả năng tránh được liên kết ngược chiều. Sợ rằng chi phí cố định kết hợp với liên kết ngược chiều sẽ làm giảm đi tính linh hoạt cần thiết để đáp ứng được với sự thay đổi nhanh chóng. 4.1.3 Liên kết xuôi chiều: Liên kết xuôi chiều được thiết kế để hỗ trợ công ty giữ được giá trị phụ trong các sản phẩm và dịch vụ được đưa đến khách hàng.Ví dụ, khi American Express bán dịch vụ du lịch và các dịch vụ tài chính khác qua các hãng du lịch, nó đang cố gắng dành được các khách hàng mà họ có thể mua dịch vụ du lịch và bảo hiểm từ các ngân hàng hoặc các công ty khác. Tương tự như hàng ô tô FORD và Chryslerr đã mua một số lượng lớn của các hãng cho thuê xe trên toàn thế giới như Hertx, National Budget, Dollar và Thrifty, họ cố gắng đạt được liên kết xuôi chiều. Big Three muốn giành được một số lợi nhuận không chỉ từ các hãng cho thuê xe của họ mà còn từ chính khách hàng đã thuê liên tiếp những chiếc xe này. Mong muốn liên kết xuôi chiều trong việc giảm chi phí trong lĩnh vực phân phối y tế và dịch vụ kê đơn thuốc đã thúc đẩy công ty dược phẩm Merck để mua lại quyền phân phối các dịch vụ Medco. Merck là một trong những nhà phát triển và sản xuất dẫn đầu về cả tên chi nhánh các loại thuộc độc quyền. Trong những năm cuối thập niên 8, nhiều khách hàng và các bác sỹ bắt đầu sử dụng các loại thuốc có cùng đặc điểm nhưng không dán nhãn mà thường có giá rẻ hơn các sản phẩm của Merck. Rất những các loại thuốc có cùng đặc điểm được bán rộng rãi, cạnh tranh với nhà bán buôn như McKesson, Cardinal Health, Bergen Brunswick, PCS và Medco. Không giống Merck, các công ty này không phát triển hoặc sáng chế ra các loại thuốc của họ nhưng các sản phẩm của họ thu được chủ yếu từ các công ty sản xuất thuốc hàng đầu khác. Để đối phó lại, Merck đã quyết định không thể cố Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 16
gắng để giá thuốc của họ bán rẻ hơn. Năm 1993, Merck quyết định giành được Medco, một trong những nhà bán buôn rộng lớn nhất ở Mỹ, để phân phối các sản phẩm thuốc của Merck rẻ hơn vì mạng lưới phân phối của Medco rộng lớn tới các quầy thuốc, người bán lẻ và bác sỹ. Với bước tiến này, Merck có thể giữ chân được các khách hàng trong việc mua các dược phẩm qua các kênh giảm giá. Cũng tương tự, năm 1994 đối thủ cạnh tranh Eli Lilly đã giành được PCS - một hệ thống phân phối thuốc hàng đầu khác. Lilly tin rằng việc sở hữu PCS có thể đảm bảo thương thuyết về giá tốt hơn với các công ty bán lẻ khác để từng bước hạn chế việc tăng giá hàng năm của các loại thuốc mới. Do vậy, các chiến lược liên kết dọc đưa hoạt động của công ty đến các lĩnh vực khác nhưng trong cùng một ngành. Về cơ bản, tất cả các chiến lược liên kết dọc đều được thúc đẩy tới một vài phạm vi như: (1) tiếp cận nguồn lực lớn, cả hai chiều ngược và xuôi với nhà cung cấp và khách hàng; (2) mở rộng sự kiểm soát của công ty trong hoạt động tăng giá bán liên quan trực tiếp tới các dịch vụ và sản phẩm cốt lõi; (3) giảm mức độ không chắc chắn trong việc tin tưởng vào các nhà cung cấp bên ngoài hoặc những người mua; (4) đảm bảo tính ổn định và hiệu quả của hoạt động tăng giá trị trong phạm vi hoạt động của công ty và quy trình trọng điểm và (5) đạt được lợi nhuận nếu không phải rời khỏi ngành kinh doanh. Lợi nhuận tích luỹ tiềm năng của các chiến lược liên kết dọc là có thể giảm được độ rủi ro kinh tế và chi phí quản lý mà công ty phải đối mặt, ít nhất là trong khoảng thời gian ngắn Các chiến lược liên kết dọc không loại trừ các bất lợi. Tuy nhiên thỉnh thoảng các công ty cũng cần phải vượt qua việc các nguồn lực ngày một khan hiêm cho đến công nghệ, quy trình sản xuất sản phẩm hoặc các hoạt động khác có thể kìm hãm công ty và cuối cùng bị lỗi thời. Ngoài ra, liên kết dọc quá mức cũng có thể làm công ty bị giảm đáng kể với chi phí cố định rất cao, làm cho công ty dễ bị suy sụp. Liên kết dọc cũng đưa ra một số vấn đề về năng lực và kỹ năng ăn nhập khác nhau. Ví dụ Eli Lilly không nhận ra rằng việc quản lý các kênh phân phối thuốc rộng qua việc giành được PCS của nó cũng cần các năng lực và kỹ năng khác so với việc R&D và tiếp thị thuốc. Rốt cuộc PCS đã trở thành sự trở ngại đối với năng lực tài chính của Eli Lilly trong những năm 1995 và 1996 Cũng như vậy liên kết dọc cũng có thể đưa ra một số vấn đề về khả năng cân bằng về số đầu vào trong hoạt động của công ty. Những bất lợi được khuếch đại đặc biệt đối với những công ty đang cố gắng liên kết toàn phần. Ví dụ như công ty ô tô Ford cố gắng trong lĩnh vực khai thác mỏ than, mỏ thép và nhà máy lắp ráp, đại lý ở mức độ lớn hơn đối thủ DaimlerChrysler, thì sự suy thoại kinh tế sẽ càng ảnh hương với Ford hơn là đối với DaimlerChrysler. Mức độ đe doạ về các chi phí cố định cao hơn của Ford làm cho Ford mắc nợ dài hơn DaimlerChrysler sẽ trở thành gánh nặng vượt quá khả năng và các vấn đề khác. Tuy nhiên đối với Exxon, lợi nhuận của liên kết toàn phần lại vượt trên các bất lợi. Exxon cần kiểm soát tất cả các giai đoạn sản xuất xăng dầu, do vậy bất cứ sự gián đoạn trong quá trình cung cấp hoặc phân phối cũng tạo ảnh hưởng xấu tới toàn công ty. 4.2. Đa dạng hoá liên quan. Có lẽ đa dạng hoá liên quan là chiến lược kinh doanh quan trọng nhất được thảo luận ở chương này vì một số lí do sau: Thứ nhất, đa dạng hoá liên quan là chiến lược kinh doanh chung nhất được thấy ở trong các công ty rộng lớn trên toàn thế giới. Rất nhiều các công ty trong danh sách 500 công ty được bình chọn bởi tạp chí Fortune đang cố gắng thực hiện một số thay đổi của đa dạng hoá liên quan và lợi ích trong chiến lược này đang được lớn mạnh ở Châu Âu và Viễn đông. Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 17
Thứ hai, đa dạng hoá liên quan không liên quan trực tiếp đến việc mở rộng năng lực khác biệt của công ty hoặc các nguồn lực đặc biệt để gia nhập vào các ngành công nghiệp mới, trái ngược với những giới hạn phạm vị hoạt động của công ty trong cùng một ngành. Có thể nói lại rằng năng lực khác biệt của công ty là công nghệ trọng tâm, nguồn lực hoặc kỹ năng được sử dụng để thiết kế, phát triển, sản xuất hoặc tiếp thị sản phẩm của nó. Đa dạng hoá liên quan tạo cơ hội cho các công ty để thúc đẩy và tác động các năng lực khác biệt/ nguồn lực tham gia vào các ngành mới mà chia sẽ các đặc tính chung. Thứ ba, đa dạng hoá liên quan tạo ra sự phức tạp cao trong cho các nhà quản lý, do vậy các nguồn lực và các kỹ năng được sử dụng nhằm hướng các chiến lược đa dạng hoá liên quan để đạt được cộng hưởng. Việc hợp lực tồn tại khi toàn công ty lớn hơn một số các phần của nó. Nói cách khác, đa dạng hoá liên quan tạo ra giá trị chỉ không chỉ cho hoạt động riêng lẻ của công ty mà còn trong toàn công ty. Vì những lý do này, có lẽ đa dạng hoá liên quan là xu thế quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh hiện tại ngày nay. Tập trung cộng hưởng: Đa dạng hoá liên quan là chiến lược có tiềm năng và rất hấp rất để mở rộng năng lực khác biệt của công ty (công nghệ, nguồn lực và các kỹ năng) vào các lĩnh vực khác. Động cơ kinh tế đối với đa dạng hoá liên quan là các công ty có thể tạo ra những nguồn lực mới về giá trị bằng cách mở rộng và áp dụng năng lực khác biệt của họ theo hoạt động và kinh doanh tương tự. Đa dạng hoá liên quan mở rộng năng lực khác biệt của công ty bằng cách xây dựng mức kinh doanh, nguồn lực cơ sở đặc biệt của lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xảy ra khi giá trị được tạo ra cả hai đơn vị kinh doanh riêng biệt của công ty và hoạt động kinh doanh mở rộng của công ty. Do vậy mục tiêu của đa dạng hoá liên quan là cộng hưởng/ hợp lực. Mục tiêu này được nhận dạng khi giá trị của toàn công ty lớn hơn giá trị khác biệt của đơn vị kinh doanh riêng lẻ của nó. Tập trung vào sự phát triển bên trong (nội lực). Các công ty có thể cố gắng đa dạng hoá liên quan qua các kênh khác nhau. Ví dụ, (1) các công ty có thể nhận dạng và khai thác dưới hình thức công nghệ hoặc kỹ năng được xác định theo cách một sản phẩm được thiết kế hoặc sản xuất. (2) thiết lập các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nơi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng có thể được chia sẻ theo thông qua những nền tảng rộng lớn hơn, (3) phát triển và thương mại hóa các sản phẩm mới được mượn từ sự nhận biết tên chi nhánh, kỹ năng sản xuất hoặc năng lực R&D của công ty, hoặc (4) giành được hoạt động kinh doanh mới gắn với giải pháp bổ sung cho năng lực khác biệt hoặc sự tác động sẵn có của công ty trong hoạt động ban đầu của họ, Chú ý rằng bước chung nhất của cộng hưởng là qua phát triển bên trong trái với việc giành được các công ty hoặc hoạt động khác. Việc phát triển bên trong cố gắng chia sẻ hoặc truyền nguồn lực hoặc các kỹ năng của công ty tới các đơn vị kinh doanh khác. Một số ví dụ về đa dạng hoá liên quan có thể thấy trong mọi ngành công nghiệp. Ví dụ minh hoạ sớm nhất là các đầu tư của Exxon trong việc khai thác mỏ đồng và urani, sự phát triển của KAO trong sản phẩm dầu ăn, xà phòng, dầu gội đầu và các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ, và sự phát triển bên trong của AT&T của chất bán dẫn và cáp quang là ví dụ về đa dạng hoá liên quan. Công nghiệp điện tử là một ví dụ đầy đủ về đa dạng hoá liên quan. Tập đoàn Sharp của Nhật bản đang cố thực hiện việc đa dạng hoá liên quan khi nó phát triển và sản xuất máy tính, máy phô tô, ti vi và máy quay phim. Các nguồn lực khác biệt của Sharp bao gồm các năng lực đặc biệt trong kỹ năng gia công chính xác, kiến thức về công nghệ màn hình tinh thể lỏng (LCD), công nghệ màn hình phẳng, khả năng tổ chức và cực tiểu hoá cho sự phát triển sản phẩm nhanh. Tất cả các nhóm sản phẩm của Sharp chia sẻ sự cần thiết chung và quyền sử dụng những nguồn lực khácbiệt này. Bằng việc mở rộng các kỹ năng sản xuất của nó từ các máy tính đến máy Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 18
quay, Sharp mở rộng cơ sở sản xuất và kinh nghiệm của nó vào các sản phẩm mới. Sharp tạo ra giá trị bằng việc hạ thấp chi phi sản xuất thậm chí còn phân bổ rộng hơn trên cơ sở của các sản phẩm. Các sản phẩm của Sharp không chỉ giống nhau trong việc cùng sử dụng các bộ phận hiển thị màn hình phẳng và màn hình tinh thể lỏng, mà còn sử dụng cùng chiến lược marketing bằng các kênh phân phối tập trug như dịch vụ bán hàng tốt nhất Best Buy, Circuit City và các siêu thị điện tử khác. Hewlett-Packard cũng cố gắng thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên quan. Nó sản xuất các thiết bị đo lường điện tử cho bệnh viện, các công ty kiểm nghiệm và các phòng thí nghiệm cùng với các máy tính, máy vi tính cá nhân, máy in laser, phần mềm, siêu máy tíh và công nghệ internet và phương tiện đa truyền thông cho thị trường tiêu dùng rộng hơn. Nguồn lực/ năng lực khác biệt của Hewlett-Packard là khả năng phát triển và cải tiến nhanh chóng các sản phẩm cốt lõi. Năng lực khác biệt này cho phép H-P phát triển bên trong và xây dựng sự kế thừa nhanh chóng của các sản phẩm cho các thị trường khác nhau. Bằng việc sản xuất các máy tính chất lượng cao Hewlett-Packard trở nên tinh tế hơn trong các kỹ năng phát triển sản phẩm và kỹ năng sử dụng để thiết kế thiết bị đo lường điện tử và bộ điều khiển cho các máy in laser. Việc có được thị trường hiện tại trong lĩnh vực thiết bị văn phòng và đồ điện tử gia dụng giúp tăng cường vị trí của Hewlett-Packard trong việc xây dựng hoạt động định hướng Internet và ngược lại. Tuy nhiên qua thời gian nếu hoạt động kinh doanh Internet định hướng bắt đầu tiến xa hơn hoạt động kinh doanh thiết bị đo lường truyền thống của H-P, thì có thể trở nên khó khăn hơn để H-P vẫn duy trì được sự khác biệt trong mỗi hoạt động kinh doanh với cùng mức độ chống đỡ. 4.2. Đa dạng hoá liên quan. Có lẽ đa dạng hoá liên quan là chiến lược kinh doanh quan trọng nhất được thảo luận ở chương này vì một số lí do sau: Thứ nhất, đa dạng hoá liên quan là chiến lược kinh doanh chung nhất được thấy ở trong các công ty lớn trên toàn thế giới. Rất nhiều các công ty trong danh sách 500 doanh nghiệp được bình chọn bởi tạp chí Fortune đang cố gắng thực hiện một số thay đổi của đa dạng hoá liên quan và lợi ích trong chiến lược này đang được lớn mạnh ở Châu Âu và Viễn đông. Thứ hai, đa dạng hoá liên quan không liên quan trực tiếp đến việc mở rộng năng lực khác biệt của doanh nghiệp hoặc các nguồn lực đặc biệt để gia nhập vào các ngành công nghiệp mới, trái ngược với những giới hạn phạm vị hoạt động của doanh nghiệp trong cùng một ngành. Có thể nói rằng năng lực khác biệt của doanh nghiệp là công nghệ trọng tâm, nguồn lực hoặc kỹ năng được sử dụng để thiết kế, phát triển, sản xuất hoặc tiếp thị sản phẩm của nó. Đa dạng hoá liên quan tạo cơ hội cho các doanh nghiệp để thúc đẩy và tác động các năng lực khác biệt/ nguồn lực tham gia vào các ngành mới mà chia sẽ các đặc tính chung. Thứ ba, đa dạng hoá liên quan tạo ra sự phức tạp cao cho các nhà quản lý, do vậy các nguồn lực và các kỹ năng được sử dụng nhằm hướng các chiến lược đa dạng hoá liên quan để đạt được cộng hưởng. Việc hợp lực tồn tại khi toàn doanh nghiệp lớn hơn một số các phần của nó. Nói cách khác, đa dạng hoá liên quan tạo ra giá trị không chỉ cho hoạt động riêng lẻ của doanh nghiệp mà còn trong toàn doanh nghiệp. Vì những lý do này, có lẽ đa dạng hoá liên quan là xu thế quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh hiện tại ngày nay. 4.2.1 Tập trung cộng hưởng: Đa dạng hoá liên quan là chiến lược có tiềm năng và rất hấp rất để mở rộng năng lực khác biệt của doanh nghiệp (công nghệ, nguồn lực và các kỹ năng) vào các lĩnh vực khác. Động cơ kinh tế đối với đa dạng hoá liên quan là các doanh nghiệp có thể tạo ra Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 19
những nguồn lực mới về giá trị bằng cách mở rộng và áp dụng năng lực khác biệt của họ theo hoạt động và kinh doanh tương tự. Đa dạng hoá liên quan mở rộng năng lực khác biệt của doanh nghiệp bằng cách xây dựng mức kinh doanh, nguồn lực cơ sở đặc biệt của lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xảy ra khi giá trị được tạo ra cả hai đơn vị kinh doanh riêng biệt của doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh mở rộng của doanh nghiệp. Do vậy mục tiêu của đa dạng hoá liên quan là cộng hưởng/ hợp lực. Mục tiêu này được nhận dạng khi giá trị của toàn doanh nghiệp lớn hơn giá trị khác biệt của đơn vị kinh doanh riêng lẻ của nó. 4.2.2 Tập trung vào sự phát triển bên trong (nội lực). Các doanh nghiệp có thể cố gắng đa dạng hoá liên quan qua các kênh khác nhau. Ví dụ, (1) các doanh nghiệp có thể nhận dạng và khai thác dưới hình thức công nghệ hoặc kỹ năng được xác định theo cách một sản phẩm được thiết kế hoặc sản xuất. (2) thiết lập các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nơi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng có thể được chia sẻ theo thông qua những nền tảng rộng lớn hơn, (3) phát triển và thương mại hóa các sản phẩm mới được mượn từ sự nhận biết tên chi nhánh, kỹ năng sản xuất hoặc năng lực R&D của doanh nghiệp, hoặc (4) giành được hoạt động kinh doanh mới gắn với giải pháp bổ sung cho năng lực khác biệt hoặc sự tác động sẵn có của doanh nghiệp trong hoạt động ban đầu của họ, Chú ý rằng bước chung nhất của cộng hưởng là qua phát triển bên trong trái với việc giành được các doanh nghiệp hoặc hoạt động khác. Việc phát triển bên trong cố gắng chia sẻ hoặc truyền nguồn lực hoặc các kỹ năng của doanh nghiệp tới các đơn vị kinh doanh khác. Một số ví dụ về đa dạng hoá liên quan có thể thấy trong mọi ngành công nghiệp. Ví dụ minh hoạ sớm nhất là các đầu tư của Exxon trong việc khai thác mỏ đồng và urani, sự phát triển của KAO trong sản phẩm dầu ăn, xà phòng, dầu gội đầu và các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ, và sự phát triển bên trong của AT&T của chất bán dẫn và cáp quang là ví dụ về đa dạng hoá liên quan. Công nghiệp điện tử là một ví dụ đầy đủ về đa dạng hoá liên quan. Tập đoàn Sharp của Nhật bản đang cố thực hiện việc đa dạng hoá liên quan khi nó phát triển và sản xuất máy tính, máy phô tô, ti vi và máy quay phim. Các nguồn lực khác biệt của Sharp bao gồm các năng lực đặc biệt trong kỹ năng gia công chính xác, kiến thức về công nghệ màn hình tinh thể lỏng (LCD), công nghệ màn hình phẳng, khả năng tổ chức và cực tiểu hoá cho sự phát triển sản phẩm nhanh. Tất cả các nhóm sản phẩm của Sharp chia sẻ sự cần thiết chung và quyền sử dụng những nguồn lực khác biệt này. Bằng việc mở rộng các kỹ năng sản xuất của nó từ các máy tính đến máy quay, Sharp mở rộng cơ sở sản xuất và kinh nghiệm của nó vào các sản phẩm mới. Sharp tạo ra giá trị bằng việc hạ thấp chi phi sản xuất thậm chí còn phân bổ rộng hơn trên cơ sở của các sản phẩm. Các sản phẩm của Sharp không chỉ giống nhau trong việc cùng sử dụng các bộ phận hiển thị màn hình phẳng và màn hình tinh thể lỏng, mà còn sử dụng cùng chiến lược marketing bằng các kênh phân phối tập trung như dịch vụ bán hàng tốt nhất Best Buy và các siêu thị điện tử khác. Hewlett-Packard cũng cố gắng thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên quan. Nó sản xuất các thiết bị đo lường điện tử cho bệnh viện, các công ty kiểm nghiệm và các phòng thí nghiệm cùng với các máy tính, máy vi tính cá nhân, máy in laser, phần mềm, siêu máy tính, công nghệ internet và phương tiện đa truyền thông cho thị trường tiêu dùng rộng hơn. Nguồn lực/ năng lực khác biệt của Hewlett-Packard là khả năng phát triển và cải tiến nhanh chóng các sản phẩm cốt lõi. Năng lực khác biệt này cho phép H-P phát triển bên trong và xây dựng sự kế thừa nhanh chóng của các sản phẩm cho các thị trường khác nhau. Bằng việc sản xuất các máy tính chất lượng cao Hewlett-Packard trở nên tinh tế hơn trong các kỹ năng phát triển sản phẩm và kỹ năng sử dụng để thiết kế thiết bị đo lường điện tử và bộ điều khiển cho các máy in laser. Việc có được thị trường hiện tại trong lĩnh vực thiết bị Nhóm 6: Lớp CHQTKD2 2010-2012 20