intTypePromotion=1

Tiểu luận tài chính ngân hàng: Kế hoạch đẩy nhanh quá trình sát nhập DaiAbank và HDbank tại sở giao dịch Đồng Nai

Chia sẻ: Dsfcf Dsfcf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

0
90
lượt xem
10
download

Tiểu luận tài chính ngân hàng: Kế hoạch đẩy nhanh quá trình sát nhập DaiAbank và HDbank tại sở giao dịch Đồng Nai

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận tài chính ngân hàng: Kế hoạch đẩy nhanh quá trình sát nhập DaiAbank và HDbank tại sở giao dịch Đồng Nai nhằm mục tiêu đẩy nhanh quá trình sát nhập giữa HDBank và DaiABank, qua đó nêu rõ cách thức để tiến hành sát nhập để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận tài chính ngân hàng: Kế hoạch đẩy nhanh quá trình sát nhập DaiAbank và HDbank tại sở giao dịch Đồng Nai

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM VIỆ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC N TIỂU LUẬN KẾ HOẠCH ĐẨY NHANH QUÁ TRÌNH SÁT NHẬP DAIABANK VÀ HDBANK TẠI SỞ GIAO DỊCH ĐỒNG NAI GVHD: TS. TRƯƠ NG THỊ LAN ANH NHÓM: 6 LỚ P: QTKD NGÀY 2 - K2 TP.HCM, tháng 03 năm 2014
  2. MỤC LỤC Chương I: VẤN ĐỀ NGH IÊN CỨU.....................................................................2 1.1 Lý do chọn đề tài: ......................................................................................2 1.2 M ục tiêu ......................................................................................................2 1.3 Phạm vi, đối tư ợng nghiên cứu ................................................................2 1.4 Phương pháp nghiên cứu...........................................................................2 Chương II: CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI.....................3 2.1 Cở sở nền tảng ............................................................................................3 2.1.1 Những yếu tố mô hình .........................................................................3 2.2 M ô tả tình huống ........................................................................................5 Chương III: PHÂ N TÍCH VÀ CHUẨN ĐÓAN VẤN ĐỀ.................................6 3.1 Quy trình làm việc .....................................................................................6 3.2 Hệ thống ......................................................................................................6 3.3 Vấn đề cấp quản lý.....................................................................................7 3.4 Sự hài lòng của nhân viên .........................................................................7 3.5 Lương thưởng và chế độ đãi ngộ: ............................................................7 3.6 Chính sách đạo tạo và phát triển ..............................................................7 3.7 Nhận xét chung: .........................................................................................7 Chương IV: GIẢI PHÁ P.........................................................................................8 4.1 Giải pháp cho yếu tố phần cứng...............................................................8 4.1.2. Mục tiêu: ..............................................................................................8 4.1.3. Quy trình t hực hiện:............................................................................8 4.1.4. Kế hoạch thực hiện .............................................................................8 4.2 Giải pháp cho các yếu tố phần m ềm:.......................................................9 4.2.1 Truyền thông....................................................................................... 10 4.2.2. Giải pháp về lương t hưởng .............................................................. 12 4.2.3. Đào Tạo .............................................................................................. 13 1
  3. Chương I: VẤN ĐỀ NGHIÊN C ỨU 1.1 Lý do chọn đề tài: - Ngành ngân hàng Việt nam trong thời gian qua, nhất là lúc Việt Nam gia nhập WT O, đã phát triển rất nhanh và mạnh m ẽ, không những về m ặt chất lượng m à số lượng ngân hàng cũng gia tăng nhanh chóng. Chính vì vậy, ngoài m ặt ưu điểm cũng đã bộc lộ nhiều điểm yếu, các ngân hàng với quy mô nhỏ, năng lực hạn chế đã gặp khó khăn trong việc hoạt động kinh doanh: như huy động, cho vay và các dịch vụ ngân hàng... vì thế việc các ngân hàng liên kết với nhau thông qua hoạt động sát nhập và m ua lại là một hoạt động cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, củng cố địa vị và mở rộng thị phần, ngoài ra còn t ừng bước hoàn thiện ngân hàng sát với quy mô chuẩn m ực quốc tế. - Bên cạnh đó , đề án 254 của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đưa ra, nhằm sáp nhập hợp nhất giảm bớt đi số lượng ngân hàng trong nước từ 39 xuống còn 15 ngân hàng, mục đích chính là tăng quy mô và chất lượng hoạt động. Do đó, từ nay đến năm 2017, việc mua bán sáp nhập ngân hàng (M& A) sẽ diễn ra hết sức sôi động. - Vì những lý do trên nhóm chúng tôi chọn đề tài: “KẾ HOẠCH ĐẨY NHANH QUÁ TRÌNH SÁT NHẬP HDBANK VÀ DAIABANK TẠI SGD ĐỒNG NAI” để phân tích, nhằm minh họa sự thay đồi và phát triển của ngân hàng trong quá trình sát nhập. 1.2 Mục tiêu Đẩy nhanh quá trình sát nhập giữa HDBank và DaiABank. Qua đó nêu rõ cách thức để tiến hành sát nhập để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng 1.3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu là toàn thể 156 nhân viên của ngân hàng HDBANK và DAIABANK chi nhánh SGD Đồng nai sau khi sát nhập (Hiện nay lấy tên chung là HDDBANK SGD Đồng Nai) - Đối tượng nghiên cứu là Ban lãnh đạo và nhân viên HDBANK SGD Đồng nai 1.4 Phương pháp nghiên cứu - Từ việc thông tin thu thập dữ liệu lịch sử và hiện tại của các ngân hàng trước trong và sau khi sát nhập - Theo phương pháp của Kurt Lewin 1952: Mô hình thay đổi có hạch định. 2
  4. Chương II: C Ơ SỞ NỀ T N ẢNG VÀ TÌNH HUỐ NG HIỆN TẠI 2.1 Cở sở nền tảng 2.1.1 Những yếu tố mô hình Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố cứng. Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết luận then chốt của m ô hình này là: Những công ty sẽ thành công, nếu như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn thay đổi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường. 2.1.1.1 Nhóm yếu tố cứng Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu, Chiến luợc và Hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng có t hể nắm bắt, quan sát và đo lường được. Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tài liệu liên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v. a. Cơ cấu tổ chức (Structure) Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy m ô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau. b. Chiến lược (Strategy) 3
  5. Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với m ôi trường xung quanh. Tạo ra những họat động có định huớng m ục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với m ôi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại. c. Những hệ thống (System) Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng như quy trình m ỗi nhân viên phải tham gia thực hiện, các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược. Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn tới nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ. Qua đó bạn sẽ gia tăng kết quả công việc và động lực. Nhưng đôi lúc m ột số thông tin không chính thức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh đạo. 2.1.1.2 Nhóm yếu tố mềm a. Kỹ năng khác biệt (Skills) Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói m ột cách khác: Kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP – unique selling proposition), nó nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng doanh nghiệp của bạn là gì? b. Đội ngũ nhân viên (Staff) Gồm tòan bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên m ới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều quan trọng. S phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi ự về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên. c. Văn hóa doanh nghiệp (Style) Văn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và Phong cách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức là những giá trị và chuẩn m ực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và 4
  6. trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được rằng , không chỉ có m ột phong cách lãnh đạo. d. Giá trị được chia sẻ hay những mục tiêu chi phối (Shared values) Là những viễn cảnh được truyền tải tới m ỗi nhân viên trong doanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung (Shared Values). Theo nhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterm an thì những giá trị này có tầm quan t rọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài.. 2.2 Mô tả tình huống Ngân hàng TMCP Đại Á được thành lập vào năm 1998, trải qua hơn 15 năm hoạt động NH Đại Á đã đạt được những thành tựu nhất định: m ở rộng nhiều địa điểm giao dịch, tuy là ngân hàng nhỏ nhưng đựoc xếp vào danh sách nhóm 2. Nhưng do vốn cổ phần của ngân hàng đựợc sở hữu bởi 2 cổ đông lớn là ACB và Tổng công ty Tín Nghĩa. Vào tháng 10/2012 đã họp đại cổ đông bất thường về sự chuyển nhượng vốn cổ phần ACB qua HD Bank. Và chính thức vào ngày 20/1/2014 NH nhà nứoc VN đã thông qua việc sát nhập giữa HDBank Và DaiABank chuyển thành m ột ngân hàng là HDBank. Đây là sự kiện lớn tạo nên bước ngoặc lớn của DaiABank Cũng như HDBank vì sau khi sát nhập giữa 2 ngân hàng thì HDBank sẽ trở thành 1 trong 10 ngân hàng TMCP lớn nhất Việt Nam . T uy nhiên DaiABank sẽ phải trải qua thời gian khó khăn để tích hợp bên ngoài lẫn bên trong hệ thống của DAIABANK để chuyển đổi thành HDBank. Với m ạng luới trên khắp cả nước là 85 điểm giao dịch thì đây là vấn đề hết sức khó khăn, làm sao chỉ trong thời gian là 6t háng từ tháng 01/2014—07/2014 phải hòan thành xong dự án này. 85 điểm giao dịch nói chung của DaiABank, thì chi nhánh Sở Giao Dịch Đồng Nai (CN SGD ĐN) với vị trí là trung tâm kinh doanh chủ chốt phải đi đầu trong vấn đề sát nhập, tích hợp hệ thống giữa HDBank và DaiABank. Tuy nhiên CN S ĐN đang phải GD gặp khó khăn với các vấn đề trong dự án tích hợp hệ thống như sau: (1)nhân viên tại DaiABank không còn sức trẻ, vấn đề học và thích nghi các quy trình , hệ thống CORE Banking mới là vấn đế lớn, (2) nhân viên không có lòng tin về các chế độ đãi ngộ. Họ luôn có suy nghĩ bị sa thải, (3) khách hàng DaiABank lo lắng, trong tâm trạng là DAIABANK biến m ất vậy tiền và tài sản thế chấp của họ sẽ đi về đâu. Từ giữa năm 2013 thông tin sát nhập chính thức tuyên bố có rất nhiều khách hàng đã đến CN SGD Đồng Nai 5
  7. rút tiền, đóng tài khoản và nhiều nhân viên nghỉ việc, cụ thể với các số liệu như sau tại CN SGD Đồng Nai: + Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng 20% so với năm 2012, trong đó có 4/20 chuyên viên và kiểm sóat viên nghỉ việc, và 17/60 nhân viên nghỉ việc chính thức vào tháng 1/2014 + Tỷ lệ huy động vốn từ khách hàng giảm qua các tháng, cụ thể số dư huy động cuối tháng 12/2013 là: 56,527,965,731 VND giảm còn khoảng 26 tỷ đồng tại tháng 1/2014 + Dư nợ giảm 25% so với cuối tháng 12/2013 + Thu phí từ dịch vụ khách hàng tháng 1/2014 giảm hơn 30% so với cuối tháng 12/ 2013 Vậy CN SGD Đồng Nai cần làm gì để vượt qua giai đoạn khó khăn này. Chương III: PHÂN TÍCH VÀ C HUẨN ĐÓ AN VẤN ĐỀ Dựa vào nguyên tắc 7s chuẩn đóan vấn đề của tổ chức thì có các điểm cần giải quyết như sau: 3.1 Q uy trình làm việc 65.3% nhân viên được khảo sát tại chi nhánh Sở Giao Dịch Đồng Nai (SGD ĐN) cho rằng quy trình mới m à các nhà qu lý đang triển khai từ ngân hàng HD không phù ản hợp với bộ máy hoạt động tại chi nhánh. S khi hỏi ý kiến các nhân viên từ các bộ phận au khác nhau thì lý do chính xuất phát từ các thủ tục quá nhiều thao tác và hành chính, đòi hỏi nhiều giấy tờ, bên cạnh đó giám đốc và nhân viên không được cấp hạn m ức giao dịch nên khi phát sinh giao dịch nào đều phải trình lên ban Hội Sở, chính điều này gây m ất thời gian cho nhân viên bán hàng trong quá trình giao dịch với khách hàng. Với 51% nhân viên không hài lòng với kết quả đánh giá của m ình trong kỳ đánh giá tháng 1 và tháng 2 vừa rồi chứng tỏ nhân viên k hôn g hiểu p hương pháp để hoàn thành các mục tiêu, các chỉ số đo lường cho từng quá trình. Điều này m ột lần nữa khẳng định nhân viên hoàn toà n chưa hiểu rõ về các quy trình mà HDBank đưa vào áp dụng tại DaiABank. 3.2 Hệ thống Phần mềm (corebank) 42,9% nhân viên khi được hỏi về phần m ềm mới m à HDBank chuyển qua ứng dụng đều cho rằng không đòi hỏi nhiều kỹ năng: thao tác bằng tay nhiều, phải tính toán dữ liệu sơ bộ trước khi đưa được vào phần m ềm việc nà y có thể dẫn tới nhiều sai sót tr ong quá 6
  8. trình nhập dữ liệu. Tuy nhiên, cũng có một số ý kiến cho rằng p hần mềm mới giúp loại bỏ một số bất cập như là: có thể in lại chứng từ, xuất đựợc hóa đơn tạm trên chương trình. Nhìn chung mỗi phần mềm đều có những ưu điểm nhất định và cần phả i có thờ i gian để tất cả m ọi người làm quen. 3.3 Vấn đề cấp quản lý Khi được hỏi về chính sách quản lý mới, thì hầu như các nhân viên đều không hài lòng, lý do các nhân viên đưa ra là: các cấp quản lý cấp t rung không bảo vệ quyền lợi của nhân viên, và chưa phản ánh đúng tình trạng các chi nhánh trong quá trình sát nhập lên Hội Sở. bên cạnh đó các cấp quản lý chỉ biết thi hành các lệnh bên t rên từ Hội Sở m à không phân biệt đựợc có phù hợp hay không? 3.4 Sự hài lòng của nhân viên Qua cuộc điều tra thì c hỉ có 6.1% nhân viên không đồng ý” Tôi tin tưởng vào chiến lược mới khi Đại Á sát nhập với HD” và Chiến lược mới được đề ra phù hợp với môi trường kinh doanh ngân hàng hiện nay. Chứng tỏ nhân viên chi nhánh biết và hoàn toàn tin tưởng chiến lược của ngân hàng. Nhưng họ đều không hài lòng với lương thưởng, chế độ đãi ngộ và chính sách đạo tạo phát triển hiện t ại của ngân hàng 3.5 Lương thưởng và chế độ đãi ngộ: - Hầu hết các nhân viên khảo sát đều không hài lòng với m ức lương m à họ đang thực lãnh vì bậc lưong của HDBank thấp hơn của DAIA - Lương được chia thành 2 phần: cơ bản+ cơ bản* hệ số kinh doanh (được gọi là lương kinh doanh) thì HD đã hạ lương cơ bản xuống để đóng tiền bảo hiểm , xã hội và các phúc lợi khác xuống, và hệ số lương kinh doanh để tổng lương không đổi, nhưng nhìn chung nhân viên sẽ bị thiệt trong tương lai - Không tính lương tăng ca ngoài giờ - Giảm các chi phí công tác. 3.6 Chính sách đạo tạo và phát triển 71.4% nhân viên tại chi nhánh đều không hài lòng với các chính sách đào tạo lý do: HDbank không cho đi đào tạo phần mền corebank mới, các quy t rình, thủ tục mới m à chỉ phát sách và tài liệu đọc và làm 3.7 Nhận xét chung: 7
  9. Qua điều tra, khảo sát thì các nhân viên đều tin tưởng vào chiến lược kinh doanh của ngân hàng mới, và Chiến lược mới được đề ra phù hợp với môi trường kinh doanh ngân hàng hiện nay chứng tỏ nhân viên công ty biết và hoàn toàn tin tưởng chiến lược của ngân hàng, hơn thê nữa họ đều đồng ý là sơ đồ tổ chức hiện tại là phù hợp, 79.6% biết cách để liên hệ với các bộ phận hội sở HDBank, và 85.7% ý kiến cho rằng Các phòng ban hội sở hỗ trợ và liên kết với chi nhánh trong công việc cho thấy cấu trúc sau khi sát nhập là ổn định. Tuy nhiên nếu các vấn đề về sự hài lòng của nhân viên qua lương, thửong, chính sách đào tạo và phát trển, chính sách quản lý cấp trên, quy trình thủ tục, hệ thống corebank không được làm rõ ràng và cải thiện thì quá trình sát nhập sẽ khéo dài và làm giảm hiệu quả kinh doanh trong tương lai. Chương IV: G IẢI PH ÁP 4.1 Giải pháp cho yếu tố phần cứng Giải quyết cho vấn đề thống nhất quy trình và hệ thống m ới của HDBank tại DaiABank sau khi sáp nhập 4.1.2. Mục tiêu: Thống nhất được hệ thống và quy trình làm việc tại DaiABank sau khi sáp nhập, theo nguyên tắc là xây dựng trên cơ sở quy trình, hệ thống nghiệp vụ và core-banking của HDBank (vì thực tế DaiABank sáp nhập vào HDBank) 4.1.3. Quy trình thực hiện: Quá trình thực hiện Bước 1 Thống kê toàn bộ quy trình nghiệp vụ DaiABank Bước 2 Rà soát lại các quy trình quan trọng Bước 3 So sánh quy trình nghiệp vụ DaiABank và HDBank, để chọn ra các quy trình tương thích và khác nhau trên cơ sở tương thích với core-banking của HDBank Bước 4 Lựa chọn chuyển đổi các quy trình của DaiABank khác với HDBank Bước 5 Tổng hợp và xây dựng quy trình mới tại DaiABank Bước 6 Phổ biến quy trình mới cho toàn thể nhân viên 4.1.4. Kế hoạch thực hiện Thực Hiện Chi tiết Mục đích Chuyển đổi hệ - Thực hiện chạy song song cả hai - Chuẩn bị cho quá trình thống core-banking hệ thống Core-banking tại hệ chuyển đổi trơn t ru, không 8
  10. từ TCBS của thống của DaiABank, theo lộ bị ngắt quản công việc. DaiABank sang trình: - Để nhân viên quen với Sym bol của Chạy song song 2 core-banking, quá trình mới trong khi HDBank chạy thử core-banking HDBank công việc cũ vẫn được tiến → Chạy song song 2 core- hành. banking, chạy thật core-banking - Test hệ thống mới ổn HDBank → Chạy Core-banking định hay không? Xem quy HDBank, ngừng chạy core- trình m ới có tương thích banking của DaiABank với hệ thông m ới hay - Phát hiện lổi trong quá trình chưa? Để có thể điều chạy thử → đề xuất khắc phục chỉnh cho phù hợp. - Hoàn tất việc chuyển đổi core- banking Thành lập nhóm -Thành lập nhóm bao gồm những - Nhóm này có chuyên chuyên trách hỗ trợ người có kinh nghiệm và hiểu rõ môn tốt nhất để có trách cho việc chuyển quy trình của 2 ngân hàng: nhiệm hỗ chuyển đổi. đổi. (Vấn đề liên + Là những chuyên viên - Giúp đỡ các nhân viên quan tới qui trình nhiều kinh nghiệm và hiểu rõ khác làm quen với quý và vận hành) nghiệp vụ. trình và hệ thống m ới. + Có hiểu biết về công - Có trách nhiệm đảm bảo nghệ, nhanh nhạy, thích nghi tốt duy trì hệ thống và quy với công việc mới. trình hoạt động tốt sau khi + Muốn cơ hội mới, t hích chuyển đổi. sự thay đổi. - Truyền đạt những nhiệm vụ m ới cho nhóm. -Đào tạo, thực hành kỹ với hệ thống và hỗ trợ các chuyên gia trong việc vận hành hệ thống m ới. - Hỗ trợ và đào tạo các thành viên khác trong đơn vị có thể hiểu rõ hệ thống mới. Giải đáp và xử lý - Phòng công nghệ thông tin hỗ -Đây là bộ phận ký thuật sự cố trong quá trợ xử lý các sự cố khi triển khai (IT) có sẵn trong ngần trình chuyển đổi công nghệ m ới. hàng. một cách nhanh - Được đào tạo kỹ lưỡng về vấn - Chịu trách nhiệm đảm chóng. (Liên quan đề kỹ t huật cho hệ thống mới. bảo tất cả vấn đề liên quan đến vấn đề kỹ - Hỗ trợ kỹ thuật tức thời cho đến kỹ thuật trong quá thuật) nhân viên khi có trục trặc kỹ trình vận hành thuật. 4.2 Giải pháp cho các yếu tố phần m ềm : 9
  11. 4.2.1 Truyền thông Theo phương án sát nhập của HDBank và DaiABank thì sau khi sát nhập vẫn giữ nguyên vị trị lãnh đạo của HDBank như trước kia. Các chức danh Ban kiểm soát, Tổng giám đốc không có gì thay đổi. Theo đó nhân sự cao cấp của DaiABank sau khi sáp nhập sẽ được bố trí vào các vị trí hợp lý tại HDBank. Vì vậy, không tránh khỏi việc các cấp quản lý của DaiABank, đang từ vị trí cao lại bị đưa đến vị trí thấp hơn hoặc trông có vẻ thừa ra. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, ức chế và không vừa lòng với vị trí m ới và dẫn đến tình trạng nghỉ việc hàng loạt ở các cấp quản lý của DaiABank. Nếu họ chấp nhận được ở vị trí hiện tại thì họ sẽ vui vẻ làm việc, hoặc nếu họ cảm thấy m ình bị đối xử bất công, không được trọng dụng thì họ sẽ tìm cách ra đi. Ngân hàng sau sáp nhập sẽ gặp khó khăn trong việc điều hành kinh doanh nếu xuất hiện việc m ất m át các nhân sự nòng cốt tại ngân hàng bị thâu tóm . Do mỗi ngân hàng có đặc thù kinh doanh riêng nên thời gian đầu khi tiếp quản sẽ rất khó khăn cho các lãnh đạo ngân hàng nhận sáp nhập trong việc điều hành tổ chức và hoạt động kinh doanh của ngân hàng bị thâu tóm. Họ chưa hiểu biết rõ về qui trình, cũng như các đặc thù liên quan đến quá trình vận hành bộ m áy của ngân hàng bị thâu tóm. Vì vậy sẽ gây ra t hiệt hại cho ngân hàng sau sáp nhập khi có số lượng đáng kể nhân sự nòng cốt ở đây ra đi. V các cấp quản lý của Ngân hàng DaiABank nghỉ việc hoặc bị thuyên chuyển iệc công tác làm ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên ngân hàng mới. Những nhược điểm của việc thâu tóm và sáp nhập nêu trên là những điểm tất yếu của quá trình thâu tóm và sáp nhập ngân hàng. V lượng hóa các tổn thất và đề ra các giải pháp rất quan trọng nhằm iệc hạn chế bớt các thiệt hại và đảm bảo việc sáp nhập đạt hiệu quả cao nhất. Một số các ảnh hưởng tiêu cực như: - Tâm lý hoang mang lo sợ bị cho nghỉ việc. Mặc dù như đã nói ở trên phương án sát nhập vẫn đảm bảo công việc cho m ọi nhân viên có sự sắp xếp, điều chuyển phù hợp; Quyền lợi của nhân viên bị sáp nhập cũng được đảm bảo.; - Ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công việc; - Hình thành tâm lý chống đối. 4.2.1.1 Một số giải pháp để đảm bảo việc sát nhập không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đạt hiệu quả cao t ại S giao dịch ngân hàng HDBank Đồng Nai: ở 10
  12. a. Tăng cường công tác truyền thông trong quá trình sáp nhập nhằm p hổ biến thông tin minh bạch, kịp thời, qua đ ổn định tâm lý của nhân viên ngân hàng cũng như ó ngăn chặn khách hàng rời bỏ ngân hàng. b. Các cấp quản lý tại Sở giao dịch m ới sát nhập phải nhận thức rõ việc sát nhập là cần thiết và không ảnh hường tới công việc và hoạt động của nhân viên, từ đó m ới tuyên truyền, t huyết phục nhân viên. 4.2.1.2 Kế hoạch truyền thông cho việc sáp nhập giữa Đại Á và HDBank - Tổ chức các buổi họp toàn công ty (chi nhánh) hàng tháng vào t hời gian đầu để ban lãnh đạo mới tiếp cận gần gũi với nhân viên hơn. S khoảng 4-6 tháng thì có au thể chuyển sang họp quý. Trong các cuộc họp này, ban giám đốc sẽ trực tiếp chia sẻ cũng như giải đáp những thắc mắc của nhân viên trực tiếp và công khai. - Tổ chức các buổi tiệc liên hoan giao lưu từng phòng ban của Đại Á và HD tạo quan hệ giữa nhân viên 2 bên. - Cần có m ột trang tin tức điện tử nội bộ trong đó thông tin về hoạt động của toàn ngân hàng, kể cả các hoạt động của các chi nhánh Đại Á mới sáp nhập. - Tổ chức các buổi dã ngoại toàn ngân hàng, thông qua đó từ từ giúp nhân viên Đại Á hòa nhập nhanh với văn hóa của HD. Có thể tổ chức các cuộc thi t hể thao tập thể để tăng cường sự đoàn kết. T ổ chức các giải đấu thể thao như bóng đá toàn ngân hàng. - Cử một số nhân viên HD sang Đại Á làm việc khoảng 1 tháng để hướng dẫn cũng như giúp nhân viên Đại Á làm quen với phong cách làm việc của HD. Ngược lại, cử một số nhân viên Đại Á sang HD làm việc với khoảng thời gian tương tự. T rong thời gian nhân viên Đại Á sang làm việc tại các chi nhánh của HD cần tạo một môi trường làm việc thân thiện, vui vẻ, t ạo ấn tượng tốt để khi kết thúc khoảng thời gian làm việc đó, nhân viên Đại Á sẽ có thiện cảm với việc sát nhập và tác động trở lại với nhân viên Đại Á khác. - Tiến hành tuyên dương các nhân viên hoàn thành chỉ tiêu xuất sắc trong tháng. Lưu ý nhấn m ạnh về sự đóng góp của nhân viên Đại Á này vào hoạt động của ngân hàng. Qua đó phần nào làm cho nhân viên Đại Á cảm nhận được vị trí và vai trò của họ vẫn được tôn trọng và trọng dụng kể cả khi sát nhập. - Xây dựng lòng tự hào là nhân viên HD thay vì luôn nghĩ mình là nhân viên Đại Á. Điều này hình thành thông qua các hoạt động tổ chức trong công ty như văn nghệ, 11
  13. thể thao, các cuộc họp phải thật chuyên nghiệp để nhân viên Đại Á thấy mình đang làm việc trong m ột môi trường chuyên nghiệp hơn hẳn lúc trước. - Có bản tin hàng tuần, điểm lại các diễn biến trong tuần qua và các kế hoạch hoạt động trong tuần kế tiếp. 4.2.2. Giải pháp về lương thưởng 4.2.2.1 Giải pháp: - Nhân viên khu vực DAIABANK bị giảm lương, làm mất tinh t hần của nhân viên, do vậy cần có công văn gửi đến từng trưởng bộ phận để giải thích việc cơ cấu bậc lương m ới. - Bậc lương mới làm nhân viên DAIABANK không hài lòng nhưng xây dựng lại hệ thống trả lương để phù hợp là vấn đề khó khăn đối với HDBank. Do vậy có thể xây dựng thêm phần lương phụ trội bằng 10%- 20% lương cơ bản đối với nhân viên vượt chỉ tiêu kinh doanh trong tháng vừa khuyến khích nhân viên làm việc lại tăng sự hài lòng, gắn kết lâu dài - Nhưng để tránh mất tinh thần nhân viên, cần xây dựng thêm phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại đối với khu vực DAIABANK để tổng lương nhân viên không giảm nhiều 4.2.2.2 Kế hoạch chi tiết - Tiến hành gửi các công văn giải thích cơ cấu lương m ới để nhân viên hiểu - Bộ phận tài chính, kế tóan và nhân sự sẽ phối hợp để cân đối giữa lợi nhuận và chi phí trả lương phụ trội cho các nhân viên vượt chỉ tiêu kinh doanh trong tháng - Xây dựng thêm mục trả lương phụ cấp t hâm niên và độc hại để chứng tỏ sự quan tâm của ban lãnh đạo với nhân viên Kế hoạch này tiến hành có thể nhận được sự đồng tình của các nhân viên: - Những nhân viên có năng lực nhưng chế độ lương cũ không đánh giá đúng năng lực của họ. - Nhân viên có ý định thăng tiến lâu dài trong tương lai. Tuy nhiên, kế hoạch cũng sẽ vấp phải sự phản đối của các đối tượng sau: - Nhân viên làm việc với chế độ lương thưởng cao hơn rất nhiều so với bảng lương m ới. 12
  14. - Nhân viên không có năng lực, ngại cạnh tranh, nhận lương không thực sự đúng với năng lực của họ. Đối phó với những người chống đối thì: - Đối với nhân viên có chế độ lương thưởng rất cao cần xem xét năng lực làm việc của họ có thật sự xứng đáng trước khi điều chỉnh lương (nếu có). Ngoài ra, có thể vận động họ theo hướng tích cực đối với định hướng thăng tiến lâu dài nếu họ chấp nhận mức lương hiện tại. - Đối với nhân viên không có năng lực, ngại cạnh tranh thì có thể vận động tinh thần bằng cách đưa ra các chương trình đào tạo cũng như động viên họ nỗ lực hơn. Tuy nhiên đối với nhân viên không có năng lực thì không thật sự làm mọi cách để giữ họ lại. - Đối với vấn đề đãi ngộ bị cắt giảm cần có các buổi làm việc công khai giải thích nguyên nhân cắt giảm. Việc đãi ngộ cắt giảm chắc chắn sẽ vấp phải sự chống đối của hầu hết các nhân viên. Vì vậy cần phải có lời giải thích xác đáng từ ban lãnh đạo cũng như vận động tinh thần nhân viên. 4.2.3. Đào Tạo - Mở các khóa đào tạo quy trình m ới cho tất cả các phòng ban có liên quan, trong chương trình đào tạo phải chỉ ra được những ưu điểm của quy trình m ới,tiết kiệm được thời gian,giảm thiểu sai sót,tăng hiệu quả làm việc để thuyết phục được nhân viên áp dụng quy trình mới. - Sau mỗi khóa học phải có bài kiểm tra mức độ tiếp thu của nhân viên để nhân viên phải học hành nghiêm túc - Khuyến khích các nhân viên tiếp thu tốt bằng các phần thưởng có thể bằng tiền mặt để khuyến khích nhân viên tiếp thu quy trình mới - Có khuyến khích nhân viên tốt cũng phải có những hình thức xử phạt đối với những nhân viên không chịu tiếp thu nghiêm túc để họ biết được đây là điều bắt buộc đối với nhân viên,nếu họ làm tốt sẽ được trọng dụng, còn họ không nghiêm túc học để tiếp thu quy trình mới sẽ bị đào thải 13

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản