Tiểu luận: Vận dụng hệ thống “Just in time” tại tập đoàn Bayer

Chia sẻ: Dfvcx Dfvcx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:34

Thêm vào BST

Báo xấu

238
lượt xem 76
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Vận dụng hệ thống “Just in time” tại tập đoàn Bayer nêu hệ thống điều hành “Just in time” (JIT) được gó i gọn t rong một câu: "đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Vận dụng hệ thống “Just in time” tại tập đoàn Bayer

1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH V IỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  Môn học: QUẢN TRỊ SẢN XUẤTĐIỀU HÀNH Đề tài: Vận dụng hệ thống “Just in time” tại tậpđoàn Bayer GVHD : PGS. TS Hồ Tiến Dũng N hóm 4 học viên Cao học K27 Đêm 7 1. Lê Xuân Q uý 2. Nguyễn Trần Ng ọc Thiện 3. Nguyễn Thị Thùy Trang 4. Cao Hùng Cương 5. Nguyễn Thị Minh Hồng 6. Nguyễn Huy Lâm 7. Võ Thập Tử Long 8. Lê Thùy Nguyên
2 LỜI MỞ ĐẦU Hệ thống điều hành “Just in time” (JIT) được gó i gọn t rong một câu: "đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong s ản xuất hay d ịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đo ạn sản xuất t iếp theo cần tới. Các quy t rình không tạo ra giá trị g ia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với g iai đo ạn cuố i cùng củ a quy trình sản xuất , tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm t ruyền vận trong qu á trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình t iếp theo có thể thực hiện ngay kh i quy t rình hiện thời chấm dứt. Qua đó , không có h ạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý , không có nhân công hay th iết bị nào phải đ ợi để có đầu vào vận hành . Các dây truyền lắp ráp củ a hãng Ford đã áp dụng JIT từ nh ững năm 30.Cần nó i thê m rằng Ford là người đ i đầu t rong việc áp dựng các dây truy ền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình s ản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế g iới thứ 2, nước Nhật thực h iện ch iến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập t rung vào việc cải thiện quy trình s ản xuất (kaizen ). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm.Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát t riển một kh ái n iệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày n ay được gọi là Hệ thống SX Toyota.Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền t ảng s ản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó. Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung v ận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được t iêu chuẩn hoá v ới số lượng rất lớn. Vì giá trị máy mó c cũng như chi ph í tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đ ại trà luôn cố gắng giữ các t iêu chuẩn th iết kế sản phẩm càng lâu
3 càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán g iảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc. PHẦN I: HỆ THỐNGĐIỀU HÀNH THEO MÔ HÌN H QUẢN LÝ “J US T IN TIM E” 1.1. Hệ thống điều hành theo mô hì nh quản lý “Just in time” (JIT) 1.1.1Đị nh nghĩa: JIT là h ình thức quản lý dựa trên sự cải t iến không ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng ph í trong tất cả các bộ ph ận của công ty .Mục đ ích củ a JIT là chỉ sản xuất nh ững mặt hàng cần th iết t rong số lượng cần th iết tại một th ời điểm nhất thiết nào đó .JIT được gó i gọn t rong một câu : "Đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong s ản xuất h ay dịch vụ , mỗi công đoạn của quy t rình s ản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đo ạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với g iai đoạn cuố i cùng của quy t rình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra nh ững c ái mà khách hàng muốn.Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm truy ền vận trong quá trình sản xu ất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình h iện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đ ợi để có đầu vào vận hành.Đạt được mục đích đó s ẽ giúp công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và giúp công ty có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ kh ác về g iá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian. - Just-in -Time (JIT) Còn được gọi là Sản xuất " Pu ll", sản xuất Pull chủ `của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế t iếp . - JIT là một bộ nguyên tắc, các công cụ kĩ thuật cho phép một công ty sản xuất và phân phố i sản phẩm theo từng lô nhỏ, trong thời gian ngắn, đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng .Nói một các đ ơn giản just in t ime là giao đúng sản
4 phẩm, đúng thời gian v ới đúng số lượng. thế mạnh của JIT là nó cho đáp ứng được việc vận chuyển hàng hàng ngày th eo yêu cầu của khách hàng, chính là những gì mà Toyota cần (công đoạn trước luôn luôn phải thực hiện những gì mà công đoạn sau yêu cầu) đó ch ính là thuật ngữ có ý nghĩa nhất trong just in time (the Toyota way t rang: 48) - JIT chính là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng nhằm cung cấp cho khách hàng ở cuố i quy trình đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và đúng số lượng mà họ mong muốn .bổ xung nguyên vật liệu phụ theo yêu cầu chính là nguyên tắc chủ đạo t rong JIT (Jeffrey K .Liker). Như đã xem xét ở t rên đã có nh iều định nghĩa, t rên nh iều cách tiếp cận khác nhau nhưng chúng đều có đặc đ iểm chung: Just in time (vừa đúng lúc) : nó như là một ch iết lý t rong s ản xuất dựa t rên nền tảng cốt lõ i lo ại bỏ lãng phí và cải t iến liên tục, nâng cao năng suất.Nó cũng đ ược co i như một ph ương ph áp tiếp cận với mục tiêu của sản xuất là đúng chủng loại đúng nơi và đúng lúc. (just in time: kịp thời) lãng phí chính g ây ra bởi bất cứ ho ạt động nào làm tăng thê m chi phí mà không tạo ra giá trị. Ví dụ: sự d i chuyển không cần th iết của nguy ên vật liệu , tồn kho quá mức, hay áp dụng nh ững phương thức sản xuất sai lầm taọ ra các sản phẩm phải sửa chữa lại sau này . JIT làm tăng lợi nhuận và tá i đầu t ư bằng cách giảm thiểu mức tồn kho, g iảm thiểu sự biến đổi và nâng cao chất lượng sản phẩm g iảm thời giam chết trong sản xuất và phân phối và g iảm các chi phí khác.Trong hệ thống JIT s ử dụng quá mức khả năng đ ược sử dụng th ay vì tồn kho quá mức để đối mặt với các vấn đề có thể sảy ra. 1.1.2 Các yếu tố chí nh của hệ thống J IT: Bản chất của hệ thống J IT là một dòng sản phẩm đều đặn đ i qua hệ thống với lượng tồn kho nhỏ nhất. Hệ thống JIT bao gồ m 13 yếu tố chủ yếu sau đ ây - Mức độ sản xuất đều và cố đị nh: Một hệ thống sản xuất JIT đò i hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đ i qua một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât liệu và sản phẩm có thể chuyển t ừ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải được phố i hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản xu ất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất. Rõ
5 ràng là luôn có áp lực lớn để có đ ược những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch t rình th ực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp nh ững thiếu hụt hàng trong hệ thống. - Hàng tồn k ho thấp: Một trong những dấu hiệu để nhận b iết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp . Lượng tồn kho bao gồm các chi t iết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm chưa tiêu thụ.Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng. Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian và t iết kiệm chi ph í do không phải ứ đọng vốn t rong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho . Lợi ích thứ hai th ì khó thấy h ơn nhưng lại là một khía cạnh then chốt của t riết lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự t rữ để khắc phục nh ững mất cân đố i trong quá t rình sản xuất, có nh iều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi ph í tăng cao. Phương pháp JIT làm g iảm dần dần lượng tồn kho , từ đó người ta càng dễ t ìm thấy và giải quyết nh ững khó khăn phát sinh. - Kíc h thước lô hàng nhỏ: Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả ha i quá trình sản xuất và phân phố i t ừ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có h iệu quả nh ư sau: + Với lô h àng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho s ản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều n ày sẽ giảm chi phí lưu kho v à tiết kiệm d iện t ích kho b ãi. + Lô hàng có kích th ước nhỏ ít bị cản t rở hơn tại nơi làm v iệc. + Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát h iện có sai sót thì ch i phí sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn . - Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh: Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời g ian và ch i ph í lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường đ ược huấn luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, th iết bị và đồ gá đa n ăng có thể g iúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có tính lặp
6 lại.Quá t rình xử lý một loạt các chi t iết tương tự nhau trên những th iết bị giống nhau có thể làm g iảm yêu cầu th ay đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh t rong t rường hợp này là cần th iết . - Bố trí mặt bằng hợp l ý: Theo lý thuyết sản xuất cổ đ iển , mặt bằng của các phân xưởng thường được bố trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng dựa t rên nhu cầu sản phẩm.Th iết bị được sắp xếp đ ể đ iều kh iển nh ững dòng sản phẩm g iống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau.Để t ránh việc di chuyển một khố i lượng chi t iết lớn trong khu vực thì người ta đ ưa những lô nhỏ ch i tiết từ trung tâm làm việc n ày đến trung tâm làm v iệc kế tiếp, như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm d ở dang sẽ được giảm đến mức tối th iểu.Mặt khác, chi phí vận chuy ển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũng giảm.Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nh ưng có h iệu quả hơn và máy móc thiết b ị có thể sắp xếp gần nhau hơn, t ừ đó tăng cường sự giao tiếp t rong công nhân . - Sửa chữa và bảo trì đị nh k ỳ: Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi th iết b ị hư hỏng có thể gây ra nh iều rắc rố i. Để g iảm thiểu v iệc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình bảo t rì định kỳ, trong đó nh ấn mạnh vào việc duy trì th iết bị trong đ iều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi t iết có dấu h iệu hỏng t rước khi sự cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nh iệm bảo trì th iết bị máy móc của mình . Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi kh i thiết bị cũng hư hỏng .Vì vậy, cần thiết phải chu ẩn bị cho điều này và ph ải có khả năng s ửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản xuất một các nhanh chóng.Muốn vậy, doanh nghiệp cần có nh ững chi tiết d ự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nh ân t ự mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra. - Sử dụng công nhân đa năng: Trong hệ thống cổ điển, công nh ân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp mà thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đ a năng đ ược hu ấn luyện để điều khiển tất cả những công việc t ừ việc điều kh iển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt . Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đẩy mạnh
7 đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho ng ười vận h ành. Trong h ệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể g iúp những công nhân không theo kịp tiến độ . Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm t ra chất lượng công v iệc của những công nhân ở khâu trước họ. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo nh ững công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống. - Đảm bảo mức chất lượng cao: Những hệ thống JIT đò i hỏi các mức chất lượng cao . Những hệ thống này được gài vào một dòng công v iệc liên tục, nên sự xuất h iện của nh ững trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Th ực tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên kh i sự cố xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến kh i sự cố được kh ắc phục. Vì vậy , phải t ránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc kh i chúng xuất hiện. Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng : Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất . Th ực tế cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được t iêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất qu en thuộc với công việc của họ và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng ch ất lượng sản ph ẩm ở các khâu của quá trình sản xuất. Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp g iao nguyên liệu v à các bộ phận sản phẩm có chất lượng cao để g iảm th iểu trục t rặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được yêu cầu này, thời gian và ch i ph í kiểm tra hàng hóa có th ể đ ược loại bỏ. Ba là, làm cho công nhân có trách nh iệm sản xuất những hàng hóa có chất lượng cao. Điều này đòi hỏ i phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn luyện ph ương thức làm v iệc thích hợp cho công nhân, huấn luyện t rong đo lường chất lượng và phát h iện lỗ i, động viên công nhân cải tiến chất lượng s ản phẩm và kh i có sự cố xảy ra th ì t ranh thủ sự cộng tác của công nh ân. - Nâng cao tinh thần hợp tác của các thành viên trong hệ thống: Hệ thống JIT đòi hỏ i tinh thần hợp tác g iữa các công nhân, qu ản lý và ng ười cung cấp. Nếu không đạt được đ iều này thì khó có thể có một hệ thống JIT thật sự
8 hiệu quả.Đ iều này đò i hỏi mộtđánh g iáđúng về t ầm qua trọng củ a hợp tác và nỗ lực chặt chẽđể thấm nhuần và duy trì tinh thần đó . - Lựa chọn người bán hàng tin cậy:Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối ch ính xác. Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng hàng mang đến, v à khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại.Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đ ình trệ sự liên tục của dòng công v iệc.Việc kiểm t ra chất lượng hàng hóa đ ưa đến đ ược xem là không h iệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển sang người bán. Người mua sẽ làm v iệc với ng ười bán để giúp họ đ ạt được chất lượng h àng hóa mong muốn.Mục t iêu cơ bản của người mua là có thể công nhận người bán nh ư một nhà sản xuất hàng hóa chất lương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của người mua. - Sử dụng hệ thống “kéo” : Thu ật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng đ ể mô t ả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong h ệ thống đẩy, kh i công việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản ph ẩm từ kh âu phía t rước nếu cần. Đầu ra của hoạt động s au cùng được kéo b ởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy , trong hệ thống kéo, công v iệc được lu ân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế t iếp theo của quá trình sản xuất . Trái lại, trong hệ thống đẩy, công v iệc được đẩy ra kh i nó hoàn thành mà không cần qu an tâm đ ến khâu kế t iếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay ch ưa. Vì v ậy công việc có thể bị ch ất đống tại khâu chậm t iến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng. Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công v iệc, mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế t iếp . Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược t ừ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển
9 “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏ i. - Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất: Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống . Khi những sự cố như vậy xuất h iện th ì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho , tuy nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nh iều sự cố thì hiệu quả càng cao . Để xử lý nhanh nh ững trục t rặc trong quá trình sản xuất , nhiều doanh nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu.Ở Nhật , một hệ thống như vậy được gọi là ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu h iện cho mọ i việc đ ều trô i chảy, đèn vàng biểu hiện có công nh ân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện đ ược sự cố và cho phép công nhân và quản đố c sửa chữa kịp thời sự cố xãy ra. - Liê n tục cải tiến: Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải t iến liên tục trong hệ thống như: g iảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt , g iảm thời g ian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, c ắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này t rở thành mục t iêu phấn đấu củ a tất cả thành v iên trong doanh nghiệp nh ằm ho àn thiện hệ thống. Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại, t rong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ và i thập niên trở lại đây , và v iệc áp dụng hệ thống JIT t rong các doanh nghiệp nước ta là b iện pháp không th ể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay.
10 Thời gi an điều hành ngắn Công nghệquản lý: Người quản lý: - Phù hợp với dân - Tôn t rọng con chuyền sản xuất; người - K ích th ước lô hàng - Mục tiêu rõ nhỏ; JIT ràng - Thời gian vận hành - Liên hệ với ngắn; toàn thể công - Mức tồn kho tồn nhân thiểu; Chất Hệ thống quản l ý: Tiếp lượng - Quan hệ thân thiết với nhà tục cải nâng cung cấp; tiến cao tiến - Quá trình sản xuấtđáp ứng yêu cầu; - Bảo dưỡng để ng ăn ch ặn; - Sửu dụng hệthống kéo; 1.1.3 Với những đặc trưng trên, hệ thống J IT có một số lợi ích quan trọng như sau: + Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. + Giảm nhu cầu về mặt bằng. + Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại. + Giảm thời g ian phân phố i trong sản xuất. + Có tính linh động cao t rong phố i hợp sản xuất. + Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn , chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế t rong trường hợp vắng mặt. + Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị. + Có sự th am gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất , từ đó nâng cao t inh thần trách nhiệm của công nhân .
11 + Tạo áp lực để xây dựng mối qu an hệ tốt với các nhà cung cấp. + Giảm nhu cầu lao động gián tiếp , t iết kiệm lương thuê mướn người trông co i nguyên vật liệu. 1.1.4Kỹ thuật quản lý trong quản l ý s ản xuất JIT Minimizing Waste: Kanban Production Control Systems Once the Production kanban is This puts the received, the MachineCenter system back Withdr awal produces a unit to replace the were it was kanban one taken by the Assembly Line before the item people in the first place was pulled Storage Storage M achine Part A Part A Assem bly Cente r Line Production kanban Material Flow The process begins by the Assembly Line Card (signal) Flow people pulling Part A from Storage 1.1.4.1 Kanban – card - hệ thống kểm soát sản xuất Kaban tr ong JIT và hệ thống kéo (Pull system) Kanban Product ion Control System:một hệ thống thẻ báo hay hệ thống kiểm soát sản xu ất kéo sử dụng đơn giản và dễ quan sát để kiểm soát di chuy ển của nguyên vật liệu giữa trung tâm công v iệc cũng như các trung tâ m sản xu ất bố sung những nguyên vật liệu mới cho những thứ mà đã được gửi đến cho trung tâm công v iệc tiếp theo. Về nguồn gốc của nó, cái tên Kanban (dịch ra có nghĩa là “b iển báo” (signboard ), hay báo hiệu nhìn ) lấy từ b iển báo của một cửa hàng đ ược nố i v ới các loại sản phẩm bán trong shop.Kaban thực ch ất là một cái th ẻ hay nhãn d án
12 vào các ch i tiết bộ phận để cứ nơi sản xuất sử dụng một ch i tiết sẽ bóc nhãn (thẻ đó) gửi quay lại đặt hang cho nơi sản xu ất trứơc sản xuất . Thông qua sự quan sát hình ảnh trên các b iển (lấy v í dụ như sử dụng những vòng tròn khác nhau để chỉ ra rằng c ửa hiệu có bán sơn) .khi t iến hành áp dụng trong hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), thẻ Kanban là một loại thẻ được đính kèm theo v ới các nhà kho và các congtenơ chuyên ch ở. Nó xác định số lượng và khả năng của các congtenơ, theo các thông tin khác, và có được sử dụng để cung cấp thông tin một cách dễ hiểu h ơn, các b iển hiệu dễ quan sát gắn với các hoạt động chuyên biệt được yêu cầu . Here the customer starts JIT Demand-Pull the process, pulling an inventory item from Final Logic Assembly… Then sub-assembly Fab Vendor work is pulled forward by that Sub demand… Vendor Fab Final Customer Assembly The proc ess continues Sub Fab Vendor throughout the entire production process and supply chain Fab Vendor Trong thẻ kép (duel-card) củ a hệ thống Kanban Toyota .có hai loại thẻ Kanban:  Thẻ Kanban sản xuất : t ín h iệu báo h iệu sự nhu cầu để sản xuất thê m phụ tùng.  Thẻ rút Kanban: (Cũng đ ược gọi là kanban “di động” hay “ vận chuyển”) b áo hiệu nhu cầu phải lấy ra các phụ tùng t ừ một t rung tâm công v iệc
13 và chuyển đến bước t iếp theo. Lo ại này được sử dụng kh i các nơi sản xuất ở kh á xa nhau. Trong hệ thống kéo, một số phương tiện báo h iệu khác đ ược sử dụng thay cho hệ thống kanban. Ví dụ như, một congteno rỗng đơn ch iếc ( cùng với một thiết bị phù hợp đ ịnh dạng trong congt enno) có thể đ ược coi như là một phương tiện để báo hiệu cho sự bổ sung thêm. Tương tự như vậy , một nhãn dán, bảng màu vuông với kích thước phù hợp được sơn màu trên sàn của shop. Nếu như chúng không bị che khuất và dễ qu an sát, chúng có thể chỉ ra nhu cầu để có thêm một bảng màu khác của vật liệu từ điểm sản xu ất di chuỷển lên đ ỉnh ô vuông rỗng tại điểm sử dụng. Một hệ thống kanban được gắn v ới hệ thống kéo .bởi vì thẻ kanban được sử dụng để kéo phụ tùng, thiết b ị cho các b ước t iếp theo của qu á trình sản xu ất chỉ khi nào chúng được yêu cầu. khác với, hệ thống MRP (hoặc với bất kỳ hệ thống hoạt động dựa trên lịch kế hoạch) là hệ thống đẩy, mà tại đó kế hoạch chi tiết cho mỗ i bộ phận được s ử dụng để đẩy phụ tùng nguyên vật liệu cho các bước tiếp theo trong quá trình sản xuất đã được lên kế hoạch . Vì vậy mà t rong hệ thống đẩy, sự di chuyển của nguyên vật liệu xuất hiện ch ỉ kh i mà các t rung tâm công việc đòi hỏ i có thêm nguyên vật liệu hơn và họ sẽ yêu cầu để được gửi đến.Trong khi hệ thống đẩy phân sưởng sản xu ất nguyên vật liệu đoán trứơc nhu cầu của nơi nhận, nhược điểm của hệ thống đẩy (mrp) là nhu cầu của khách hàng phải đ ược dự đoán trước và thời gian trễ giữa các quá trình phải được định mức trước.một sự dự đoán tồi với kết quả là tồn kho quá mức và khoảng cách giữa các quá trình là quá dài, lỗi càng nhiều. Điểm yếu của hệ thống kéo là nó nó theo sau một triết lý của sản xuất JIT là cần thiết, rất cần th iết . Đặc b iệt là liên quan đến các yếu tố nh ư thời g ian lắp đặt, và kích thước lô nhỏ .bời vì mỗi bước trong quá t rình sản xuất phải được liên kết ch ặt chẽ để có thể phản ứng đựơc ngay khi được yêu cầu. Trong TPS, Ohno theo ông :thẻ báo hiệu đơn giản : các hộp rỗng v à các xe thồ rỗng đ ược gọ i là K anban. Kanban có ngh ĩa là dấu hiệu, bảng hiệu, thẻ báo, poster, bảng thông báo, thẻ, nhưng nó được biết đến rộng rãi hơn các lo ại báo hiệu khác. Gửi trả lại hộp rỗng – kanban- và đó là t ín h iệu để làm đầy ch iếc
14 hộp này với số lượng th iết bị nhất đ ịnh hoặc g ửi trả lại thẻ với các thông tin chi tiết về phụ tùng và vị t rí của nó.tất cả các quy t rình sản xuất của Toyota đ ều đang sử dụng Kanban giống như một hệ thống Kanban để quản lý và đảm bảo luồng nguy ên vật liệu kịp thời trong hệ thống sản xuất JIT  1.1.4 .2 Tổ chức lao động và bố trí mặt bằng trong JIT  Tổ ch ức lao động trong JIT: Có hai nguyên tắc trong tổ ch ức lao đông trong hệ thống sản xuất JIT : tiêu chuẩn hoá các công việc và trao quyền cho ng ười lao động . Nguyên tắc 1:Trong việc tiêu chuẩn hoá công việc, việc xây dựng các bản hướng dẫn công v iệc trong hệ thống Jit dựa trên : thời g ian chuẩn (thời gian cần thiết để hoàn tất một th ao tác phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng) ; trình tự thao tác hay theo quy trình; lượng tồn kho chuẩn sẵn có mà mỗi công nhân riêng lẻ cần có để hoàn thành công việc của mình. Tiêu chuẩn hoá công việc trong hệ thống sản xuất JIT tiếp thu có chọn lọc và khắc phụ c được những nhược điểm của các mô h ình chuẩn hoá đã tồn tại : ví dụ như phương ph áp quản lý khoa học của Fredrik Tay lor hay phương pháp sản xuất củ a Ford , hay một ví dụ kinh điển về ch ương trình huấn luyện t rong sản xuất củ a quân độ i Mỹ trong WWII (Training With in Industry) làm n ền tảng trong mối hệ hợp tác giữa công nhân và quản lý. Trong h ệ thống sản xuất JIT người ta dùng tiêu chuần hoá công việc nh ư một công cụ khuyến kh ích tạo điều kiện cho sự sáng tạo của nhân viên ch ứ không phải ép buộc để đem lại sự trì trệ t rong sản xu ất và cung ứng. Nguyên tắc th ứ 2: trao quyền cho nhân viên : điều này nghe có vẻ giống như điểm thứ 12 t rong chiết lý của Deming cha đẻ của quản lý chất lượng hiện đại. Và đây cũng là nguyên tắc bất d i bất d ịch trong TQM. Nguyên tắc này khác hẳn với phương pháp quản lý khoa học của Fredrick Taylor: ông co i công nhân của mình như những ch iếc máy cần được vận hành càng hiệu quả càng tốt khác v ới mô hình này người lao động trong hệ thống JIT được ủy quyền giao trách nhiệm đến từng cá nhân để từ đó tạo ra một tổ chức linh hoạt như một thể hữu cơ, mà trong nó mỗi thành viên lao động t ích cực,
15 thông tin nội bộ đến từng cá nhân, có tinh thần sáng tạo cùng mục tiêu hướng tới khách hàng. Tồ chức đội ngũ lao động trong doanh nghiệp với tinh thần học hỏi, vơi một quan điểm rõ ràng về con người :tôn trọng, thách thức và cơ hội phát triển. Tạo ra mối quan hệ thân cận giữa công nh ân và ng ười qu ản lý không để tồn tại tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp, sự tồn tại và can thiệp của nó minh chứng cho sự không đoàn kết, cho thấy rằng mối quan hệ nhân viên - quản lý tồ i tệ thế nào .  Tổ ch ức mặt bằng sản xuất trong JIT: Bố t rí sản xuất theo qu á trình .h ệ thống sản xuất đ ịnh hướng theo khách hàng nên bố t rí mặt bằng sao cho khoảng cách di chuyển giữa các n ơi làm việc của khách hàng là ngắn nhất. Vời mụ c tiêu là tối thiểu hoá khoảng cách, tối thiều hoá chi phí vận chuyển . Xây dựng thành các luồng công việc càng g ần nhau càng tốt . Trong hệ thống sản xuất JIT. Tốt hơn hết là xây dựng hệ thống sản xu ất theo luồng, theo chuỗ i .điều n ày cho phép doanh nghiệp giảm lãng phí trong các giai đoạn không tạo ra giá trị g ia tăng cho doanh nghiệp . thế nào là sản xuất theo chuỗi : “chuỗi ch ính là khi khách hàng đặt hàng, đơn đặt hàng bắt đầu bằng việc thu mua nguyên vật liệu đủ dùng .Nguyên vật liệu thô ngay lập tưc sẽ được chuyển đến nhà máy g ia công , nơi chuyên cung cấp phụ tùng cho khách hàng. Tiếp theo đó phụ tùng sẽ được chuyển đến nhà máy khác, đó chính là nhà máy lắp ráp, sau kh i lắp ráp hoàn ch ỉnh sẽ đựơc chuyển ngay đến cho khách hàng.Tất cả các quá trình sản xuất chỉ có vài giờ hoặc vài ngày. Luồng một sản phẩm (one-piece flow) là v iệc chế tạo t ừng sản phẩm một theo tốc độ yêu c ầu của kh ách hàng hay còn đ ược gọi là Takt –t ime (nhịp) . Sử dụng ít đệm hơn (bỏ bớt sản phẩm dự ch ữ an toàn) sẽ giúp cho việc phát hiện sai lỗ i nhanh chóng, đảm bảo sự tham g ia sửa lỗ i củ a nhiều người. đảm bảo sai lỗi không đến đựơc đến khâu t iếp theo của quá trình s ản xuất. điều này bắt nguồn từ thuyết 14 điểm của Edward Deming “ làm đúng ngay từ đầu” Khi t iến hàng luồng một sản phẩm có nghĩa là đang thực hiện giảm thiểu lãng ph í- t inh thần
16 của JIT. Trong cách bố trí này khác với tinh th ần của phương pháp sản xu ất đại trà. 1.1.4.3.Quả n lý kaizen (cải tiến liên tục) : Trong h ệ thống sản xuất JIT Một cách đơn g iản , Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tụ c. Trong tiếng Nhật “ Kai” có ngh ĩa là “ tách ra từng phần” (To ta ke part) và Zen có nghĩa là “ tạo ra cái tốt” (To make good) . h ai từ này ghép lại có nghĩa là tiến hành phân tích (t ách một cái g ì đó ra thành từng phần) và làm cho nó tốt đẹp hơn . Kaizen dựa trên nền tảng của phương ph áp phân tích khoa học.một phương pháp mà bạn sẽ t iến hành ph ân t ích những nh ân tố, thành ph ần cấu tạo của quá trình, củ a hệ thống để có thể hiểu được chúng hoạt động ra sao? Và sau đó tìm ra ph ương pháp tác động hoặc cải tiến chúng chúng (make it better) .sản xuất t inh gọn (lean p roduction) được xây dựng t rên quan điểm của Kaizen- cải tiến liên tục (continuous improving) - những sự thay đổi nhỏ, d ần dần, rồi lớn dần áp dụng trong một khoảng thời g ian dài và dần dần tạo ra tạo ra tác động to lớn đến kết quảkinh do anh của doanh của doanh nghiệp. Cải tiến liên tục là một hoạt động trọng tâm trong bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay.Đặc biệt trong một hệ thống áp dụng JIT thì Kaizen là không thể thiếu được. Theo quy tắc thì Kaizen luôn phải gắn tiêu chuẩn hóa và sự tham gia, học hỏi không ngừng của đôị ngũ lao động. Họ đ ược t rao quyền , điều này khuyến kh ích họ nâng cao tinh thần trách nh iệm, tạo đ iều kiện cho họ sáng tạo hết mình. vấn đề ở đây là các do anh nghiệp phải xây dựng cho mình một nền văn hóa doanh nghiệp riêng, t rong đó học hỏ i phải luôn là tinh thần làm nền tảng g iá t rị cho nền văn hoá ấy Tiến hành các hoạt động cải tiến liên tục một quy tắc phải tuân theo như tôi đã nó i ở trên tiêu chuẩn hoá phải làm n ền cho cải tiến liên tục .phải chuẩn hoá qu á trình trước kh i tiến hành cải tiến
17 liên tục. nếu như t iến hành cải tiến một cách thỉnh thoảng, vụn vặt, mỗ i nơi một ít. hoạt đông cải tiến liên tục này chẳng có ý nghĩa g ì cả. Nó ph ải đ ược tiêu chuẩn hoá. Sau đây là 7 bước trong cải tiến liên tục: Cải t iến liên tục có thể tiến hành thông qua các công cụ thống kê phức tạp như : Benchmarking, 6-sig ma… nhưng cũng có thể không phải dùng đến những phương pháp phức tạp này, Toyota là một ví dụ, nền tảng cho mọ i hoạt động cải tiến liên tục của Toyota bắt nguồn từ văn hoá công ty, chính sự chăm chỉ, t ỉ mẩn và chụi quan sát là yếu tố đưa họ đến thành công trong hoạt động cải tiến liên tục.Những lợi ích củ a Kaizen và các sự kiện Kaizen: - Kaizen lo ại bỏ những chi ph í ngầm là kết quả của 7 loại h ình lãng phí có thể tồn tại trong quá trình sản xuất; - Kaizen làm tăng những hoạt động mang lại g iá trị gia tăng t rong quá trình sản xuất ch ính vì vậy sản phẩm giao đến tay khách hàng là những sản phẩm đạt chất lượng cao nhất, ch i phí thấp nhất và thời g ian giao hàng ngắn nhất có thể. Những sự kiện Kaizen cho phép tạo ra những sự thay đổi lớn lao t rong nhứng khu vực đặc thù một cách nhanh chóng với thời gian ch ết tối thiểu . 1.2Ưu điểm và nhược điểm k hi áp dụng JIT: 1.2.2 Ưu điểm của hệ thống JIT - Đảm bảo độ chính xác thời g ian sản xuất; - Đảm bảo chính xác và chất lượng của sản phẩm... - Tiết kiệm tối đa vật tư và nguyên liệu; - Vòng đời sản phẩm qu ay nhanh vì khả năng phân tán lao động cao. - Giá thành sản phẩm rẻ, mẫu mã thay đổ i liên tục ,nâng cao giá t rị cạnh tranh. - Kỹ thuật mới được ngh iên cứu liên tục và nh anh nhờ vào hệ thống nhân tài của các công ty vệ t inh quản lý . 1.2.3 Nhược điểm của hệ thống JIT - Ch ậmđápứng yêu cầu tăng nhanh quá mức, ngoài d ự kiến của Doanh nghiệp;
18 - Đò i hỏ i phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp hoàn hảo. - Đò i hỏ i toàn xã hộ i phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuật v iên có trình độ và kiến thức cao ,ý thức kỷ luật lao động cao . - Đò i hỏ i chính phủ phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ t rợ sản xuất rành mạch, minh bạch và nghiêm minh, một hệ thống nhân viên chính phủ giữ đúng kỷ cương tôn t rọng pháp luật. - Dự phòng trường hợp tácđộng của bất ngờ (lụt lộ i, chiến t ranh, động đất, sóng thần…) đến quy t rình sản xuất - Đòi hỏ i chế độ bảo mật kỹ thuật đối với các công ty vệ t inh nghiêm ngặt nếu không rất dễ b ị lộ kỹ thuật ra ngo ài. 1.3. Quan hệ J IT và các mô hình khác: 1.3.1 Mối quan hệ gi ữa JIT và MR P
19 Kế hoạch huy động nguồn lực sản xu ất (Manufacturing Planning (MRPII) .Vào những nă m 1980, sự đột biến trong lượng bán dự báo, đòi hỏ i sự liên tục thích nghi lại với sản xuất , cũng như sự không phù hợp củ a các tham số gắn với hệ thống.đ ưa đến một qu an niệm mới vể MPP một thuật ng ữ mới ra đời MRP2. Material Requirement Planning (MRP) là một phần mềm dựa t rên kế hoạch sản xuất và kiểm soát nguyên vật liệu đã được sử dụng để quản lý t rong quá trình sản xuất .Mặc dù vậy nó không được sử dụng phổ biến ngày nay.người ta cũng có thể điều khiển được bằng tay. Một hệ thống MRP được mở rộng để có thể đạt được đồng thời 3 mục tiêu: + Đảm bảo rằng nguyên vật liệu và sản phẩm luôn luôn sẵn sàng cho sản xuất và phân phố i đến tận tay khách hàng. + Duy trì mức tồn kho tối thiểu . + Lập kế hoạch các hoạt động sản xuất, lịch ph ân phố i và các hoạt động mua * Những vấn đề v ới hệ thống MRP : Vấn để lớn nhất mà một hệ thống MRP có thể gặp phải là tính không chính xác của thông tin . Nếu như có lỗ i trong dữ liệu thông t in tồn kho , những hoá đơn nguyên vật liệu (BOM) hoặc kế hoạch sản xuất và sau đó là đ ầu ra có thể bị sai lỗ i . Một vấn đề lớn khác với hệ thống MRP là những yêu cầu cái mà người sử dụng xác định ró phải mất bao lâu để một sưởng s ản xuất tạo ra một sản phẩm từ những vật liệu cấu thành (giả sử rằng tất cả đều có sẵn) . thêm nữa, h ệ thống thiết kế cũng ngầm định rằng “ lead time” này t rong sản xuất sẽ là như nh au trong mỗi lần một sản phẩm đ ược tạo ra, không quan tâ m đến chất lượng được tạo ra, hoặc các khoản mục khác đang được tạo ra đồng thời t rong nh à máy . Một nhà sản xuất có thể có nhiều nhà máy tại nh iều thành phố khác nhau thậm các n ước khác nhau.Sẽ không tốt cho một hệ thống MRP khi nó i rằng chúng tôi không cần đặt hàng nguyên vật liệu . Tất cả hệ thống ERP cần có khả năng tổ chức tồn kho vì vậy mỗi nhà máy cần được phân phối lại các yếu tố hợp thành để phục vụ cho tất cả nhu cầu kinh do anh . Điều này có nghĩa là những hệ thống khác trong kinh doanh cần phải làm việc một cách đúng đắn cả t rước kh i tiến hành MRP và cho cả tương lai. Lấy ví
20 dụ như một h ệ thống được cân nhắc th iết kế chế tạo nh iều một hệ thống mà có thể đảm bảo rằng sản ph ẩm sản xuất ra đúng ngay từ đầu cần được quan tâm. K ho ch KD Đi u k i n hi n th i D báo K ho ch s n xu t Ki m tra s b nv l Các g ia o d ch t n kho K ho ch s n xu t chính S li u t n kho và tình tr ng d ki n. M RP Tài li u kĩ thu t Nhu c u sx n i Nhu c u các nvl mua b ngoài Ho ch đ nh nhu c u, năng l c Đ t hàng Kk ho ch sx chi ti t Ph n h i t nhà cung c p Ki m soát các ho tđ ng s n xu t v à tình tr ng hi n th i MRP sẽ không luôn mang lại hiệu quả nhất để đặt hàng hay sản xu ất chính xác số lượng một danh mục hàng hoá cần thiết, sự đa dạng về các cách, các phương pháp nh ư DDB cân bằng phần - theo giai đoạn; thuật toán Wagnes W hiten cả hai ph ương pháp này cho phép xác định cỡ lô có lợi hơn. Khi sử dụng M RP, MRP chỉ là kĩ thuật tính toán nhu cầu nguyên vật liệu cho các bộ phận, sản phẩm hoàn thành, không bao hàm việc sử dụng các thông tin ngược để theo giõ i tiến độ thực tế các đơn hàng cũng như việc điều chỉnh các đơn đặt hàng cho phù hợp với thực tế. Trong một số trường hợp việc th iết lập kế hoạch JIT có thể không mang lại kết quả về lợi nhuận và thậm chí có thể có hại . Một trường hợp rõ rang nhất là một hệ thống s ản xuất mà sản xuất đa dạng và nh iều sản phẩm đặc biệt nhắm