Tiểu luận: Xây dựng một tổ chức học tập

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:22

Thêm vào BST

Báo xấu

348
lượt xem 73
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Xây dựng một tổ chức học tập nhằm trình bày về khái niệm tổ chức học tập là gì, định nghĩa về tổ chức học tập, ý nghĩa của tổ chức học tập. Học tập kinh nghiệm từ trong quá khứ, htập kinh nghiệm từ đồng nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Xây dựng một tổ chức học tập

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Kho a Đ ào Tạo S au Đại Học −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬ P MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC  XÂY DỰN G MỘT TỔ CHỨC HỌC TẬP Building a Learning O rganization By David A Ga rvin GIẢNG VIÊN HƯỚN G DẪN o TS. NGUYỄN HỮU LAM o ThS. T RẦN HỒNG HẢI  NGUYỄN DIỆU NGUYÊN KHANH  TRƯƠNG THỊ HỒNG NGUYỆT  TRẨN THỊ ÁNH NGUYỆT  NGUYỄN ĐÌNH MINH TÂM TP. Hồ Chí Minh – 2010
Những chư ơng trình cải tiến liên t ục xuất hiện ở khắp nơi vì các tổ chức phấn đấu để trở nên tốt hơn và đạt được vị thế nhất định. Một danh sách các chủ đề dài và da dạng, thỉnh thoảng có vẻ như cần phải có một tháng một chương trình mới có th ể theo kịp sự phát triển chung. Không may, đến nay chương trình đã thất bại nhiều hơn thành công, và tỷ lệ cải tiến vẫn thấp. Tại sao? Bởi vì hầu hết các công ty đã thất bại trong việc n ắm bắt một sự thật cơ bản. Việc cải tiến liên tục đòi hỏi một sự cam kết học tập. Tuy nhiên sau tất cả những điều đó, một tổ chứ c có thể cải tiến mà không cần m ột điều gì mới không? Giải quyết một vấn đề, giới thiệu m ột sản phẩm, và thiết kế lại một quy trình tất cả đòi hỏi phải nhìn thế giới trong m ột ánh sáng m ới và hành động theo. Tr ong điều kiện th iếu vắng sự học tập, các công ty, cá nhân chỉ đơn giản lặp lại thông lệ cũ. Thay đổi mỹ phẩm đang có và cải tiến chúng có thể là do tình cờ hay sản phẩm có đời sống ngắn. Một vài nhà quản trị nhìn xa trông rộng, như Ray Stata của Analof Device, Gordon Forward của Chaparral Steel, Paul Allaire của Xerox đã nhận ra được mối liên kết giữ a học tập và cải tiến liên tục và bắt đầu t ập trung các công ty của họ xung quanh vấn đề này. Các học giả đã hô hào cho “tổ chức học tập” và “công ty tạo dựng kiến thức”. Trong các doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng như chất bán dẫn và tiêu dùng điện tử, các ý tưởng này đang nhanh chóng chiếm vị trí cao. Mặc dù chưa có dấu hiệu được khuyến khích, phần lớn chủ đề vẫn còn âm u, bối rối và khó khăn để xâm nhập. Ý nghĩa, quản lý và đo lường Các học giả cũng một phần có trách nhiệm. T hảo luận của họ về tổ chứ c h ọc tập thường mang tính chất xa vời và không tưởng, chứ a đầy những thuật ngữ bí hiểm. Họ làm cho bạn tin là thiên đường chỉ đâu quanh đây. Pet er Senge, người phổ biến tổ chứ c học tập trong cuốn sách của ông Nguyên tắc thứ năm mô tả các tổ chứ c học tập là nơi mà “ con ngư ời liên tục mở rộng khả năng của họ để t ạo ra được kết quả mà họ thật sự mong muốn, nơi mà các m ẫu tư duy mở rộng được nuôi dưỡng, nơi mà hàng loạt khát vọng được tự do và nơi mà mọi người liên tục học hỏi cách cùng nhau học tập. Để đạt được các mục đích này Senge đã đề nghị sử dụng năm “kỹ thuật chi tiết” : suy nghĩ hệ thống, khả năng cá nhân hoàn hảo, các mô hình tư duy, tầm nhìn chung và học t ập theo nhóm. Trong tinh thần tương tự, Ikujiro Nonaka đã phác họa các công ty hình thành kiến thứ c là nơi m à “tạo ra kiến thức mới không phải là một họat động đặc biệt… đó là m ột cách hành xử, một cách tồn tại trong đó mọi ngư ời đều là công nhân tri t hức”. Nonaka đã đề nghị rằng các công ty sử
dụng nguồn lự c dư t hừa của tổ chứ c để t ập trung vào tư duy, khuyến khích đối thoại và làm cho các ý tưởng được bộc lộ. Nghe có vẻ bình dị phải không? Hoàn toàn đúng. Có vẻ tha thiết phải không? Không còn nghi ngờ gì nữa. Nhưng nó có cung cấp một khuôn khổ cho các hành động? H ầu như không. Các khuyến nghị quá trừu tượng, và quá nhiều câu hỏi vẫn chưa được trả lời. Ví dụ như làm thế nào các nhà quản lý sẽ biết khi nào công ty của họ đã trở thành tổ chứ c học tập? Những thay đổi cụ thể nào trong hành vi cần phải có? Những chính sách và chương trình gì phải được thự c hiện? Làm thế nào để bạn đi đư ợc từ đây đến đó? Hầu hết các cuộc thảo luận của các tổ chứ c h ọc tập đều đề cập đến những vấn đề này. T ập trung của họ là triết lý cao và chủ đề lớn, phép ẩn dụ sâu rộng hơn là các chi tiết thực hành. Ba vấn đề quan trọng vẫn chư a được giải quyết, và mỗi cái lại cần thiết cho việc tiến hành công việc hiệu quả. Đầu tiên là câu hỏi về ý nghĩa. Chúng ta cần một định nghĩa chính đáng, có căn cứ của tổ chức học tập, nó phải thự c hiện được và dễ dàng để áp dụng. Thứ hai là câu hỏi về quản lý. Chúng ta cần nhũng hướng dẫn rõ ràng hơn cho việc thực hành, có những lời khuyên rõ ràng hơn là khát vọng cao. Và thứ ba là câu hỏi về đo lường. Chúng tôi cần có công cụ tốt hơn để đánh giá tỷ lệ và mức đ ộ học tập của tổ chứ c để bảo đảm là tổ chứ c thật sự học được nhiều điều. Một khi “3M ” (meaning, m anagement, measurement) đư ợc xác định, các nhà quản lý này sẽ có một nền tảng vững chắc hơn cho việc tổ chức phát động học tập. Nếu không có nền tảng này, thì không thể có tiến bộ. Để học tập trở thành mục tiêu có ý nghĩa của công ty, mọi người cần phải hiểu nó một cách thấu đáo.
Tổ chức học tập là gì? Thật đáng ngạc nhiên, qua bao nhiêu năm vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng về học tập. Các nhà lý thuy ết về tổ chức đã nghiên cứu vấn đề học tập trong m ột thời gian dài, và các báo cáo đi kèm cho thấy vẫn còn có sự bất đồng đáng kể. Hầu hết các học giả cho là việc học tập theo tổ chứ c là một quá trình phát triển theo thời gian và có liên hệ với việc tiếp nhận kiến thức và thưc hiện công việc. Nhưng chúng khác nhau về những vấn đề quan trọng khác. Một số ví dụ tin rằng thay đổi hành vi là cần thiết cho học tập, những người khác nhấn mạnh rằng cách suy nghĩ mới là đủ. m ột số trích dẫn xử lý thông tin như cơ chế mà qua đó học t ập diễn ra, những người khác đề xuất chia s ẻ những hiểu biết, thói quen tổ chứ c, ngay cả bộ nhớ. Và một số suy nghĩ cho rằng tổ chức h ọc tập là phổ biến, trong khi nhữ ng ngư ời khác tin rằng thiếu sót, giải thích tự - phục vụ là nhữ ng chỉ t iêu Làm thế nào chúng ta có thể phân biệt giữa các câu nhiễu âm của giọng nói này mà chư a xây dựng trên những hiểu biết trước đó? Bước đ ầu tiên, hãy xem xét các định nghĩa sau đây Một tổ chứ c học tập là một tổ chứ c có k ỹ năng sáng tạo, mua lại, chuyển giao kiến thứ c, v à đôi lúc phải sử a đổi hành vi để phản ánh kiến thức và những hiểu biết mới Định nghĩa này bắt đầu với sự thật đơn giản: Nếu việc học tập diễn ra thì những ý tưởng mới rất cần th iết. Đôi khi chúng được t ạo ra thông qua cái nhìn t hoáng qua hay cái nhìn sâu sắc hoặc s áng tạo, vào các thời điểm khác họ đến từ bên ngoài tổ chức, được truyền đạt bởi người trong kiến thức. Dù nguồn gốc của họ được kích hoạt những ý tưởng để cải tiến tổ chứ c. Nhưng họ có thể không tự tạo ra một tổ chức học tập. Nếu không có thay đổi đi kèm trong cách làm việc được thự c hiện, chỉ có tiềm năng để cải tiến tồn tại. Đây là một thử nghiệm đáng ngạc nhiên cho quy tắc nghiêm ngặt trong một số ứ ng cử viên rõ ràng cho việc học t ập, tổ chứ c. Nhiều trường đại học không đủ điều kiện, cũng như nhiều công ty tư vấn. Ngay cả General M otors, bất chấp những nỗ lực gần đây của mình để cải thiện hiệu suất, được tìm thấy muốn. T ất cả các tổ chứ c này đã được hiệu quả tạo ra hoặc mua lại nhữ ng kiến thức mới nhưng đán g chú ý là không thành công trong việc áp dụng kiến thứ c đó để hoạt động của m ình. Tổng số quản lý chất lượng, ví dụ, hiện đang giảng dạy tại các trư ờng kinh doanh nhiều, nhưng số lượng sử dụng nó để hư ớng dẫn việc ra quy ết định riêng của họ là rất nhỏ. Tổ chức tư vấn tư vấn cho khách hàng về tính năng
động xã hội và hành vi nhóm nhỏ nhưng nổi tiếng cho bè phái riêng và của họ. Và GM với một vài ngoại lệ, đã có chút thành công trong cải tạo thự c tiễn sản xuất của m ình, mặc dù các nhà quản lý của nó là những chuyên gia về sản xuất lean. Sản xuất đúng lúc, và các y êu cầu về chất lượng công việc cuộc sống được cải thiện. Các tổ chứ c làm vư ợt qua Honda thử nghiệm, Corning, và General Eletric đến m ột cách nhanh chóng để tâm trí - có, ngược lại, trở thành lão luyện dịch kiến thức mới vào cách thức mới để hành xử. Các công ty này chủ động quản lý quá trình học tập để đảm bảo rằng nó xảy ra bởi thiết kế hơn là d o cơ hội. chính sách riêng biệt và thực h ành có trách nhiệm thành công của họ, chúng t ạo thành các khối xây dựng của t ổ chứ c học t ập. Các định nghĩa về tổ chức học tập Nhiều nhà học giả đã đưa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức học tập, Đây là các ví dụ nhỏ. Tổ chứ c học tập nghĩa là quá trình của các hành động cải tiến thông qua các k iến thực và sự hiểu biết tốt hơn. C. M arlene Fiol và Marjorie A. Lyles, “Organiz ational learning” Academy of M anagement review, tháng 10 năm 1985. Một thực thể học nếu, thông qua quá trình của thông tin, phạm vi của hành vi tiềm năng được thay đổi. George P. Huber, “Organiz ational learning:. T he Contributing Pricess es and the Literarures,” Organization Science, tháng 2, 1991 Một tổ chứ c được xem như là học tập bằng việc mã hóa suy luận từ lịch sử đến các thói quen mà t ạo các hành vi. Barbara Levitt va James G. March, “ Organizational Learning,” Americam review of Sociology, Vol 14, 1988 Tổ chứ c học tập là một quá trình phát hiện và làm đúng các lỗi sai. Chris Argyris, “Double Loop Learning in Organization” Harvard Business Review, Tháng 8-9, 1977 Tổ chứ c học t ập xuất hiện thông qua sự chia sẻ các hiểu biết, kiến thứ c v à các mô hình t âm linh… được xây dựng từ các kiến thức và kinh nghiệm từ quá khứ trong trí nhớ. Ray Stat a, “ Organizational Learning” Th e key to M anagemnent Innovation, “ Sloan Management review, Spring 1989. Xây dựng khối Học tập các tổ chức có kỹ năng 5 hoạt động chính: hệ thống giải quyết vấn đề, thử nghiệm với phương pháp tiếp cận mới, học h ỏi từ kinh nghiệm riêng của họ và lịch sử vừa
qua, h ọc h ỏi từ nhữ ng kinh nghiệm và t hực hành tốt nhất của nhữ ng ngư ời khác, và kiến thức chuy ển giao m ột cách nhanh chóng và h iệu quả của tổ chức. Mỗi kèm theo một bộ riêng biệt, tâm trí, bộ công cụ, và mô hình của hành vi. Nhiều công ty thực hành các ho ạt động này ở mức độ nào. Nhưng ít đư ợc luôn thành công bởi vì họ dự a phần lớn vào sự việc diễn ra và ví dụ cô lập. Bằng cách tạo ra các hệ thống và quy trình có hỗ trợ các hoạt động này và tích hợp chúng vào cơ cấu hoạt động hàn g ngày, các công ty có thể quản lý học tập của mình hiệu quả hơn. 1. Các hệ thống giải quyết vấn đề: Hoạt động này đầu tiên thuộc rất nhiều vào triết lý và phương pháp của phong trào chất lượng. ý tưởng cơ bản của nó, bây giờ chấp nhận rộng rãi, bao gồm:  Phụ thuộc vào phương pháp khoa học, hơn là phỏng đoán, để chẩn đoán các vấn đề (những gì gôi là vòng tròn Deming “k ế hoạch , làm , kiểm tra, hành động" chu kỳ, và nhữ ng ngư ời khác gọi là "tạo-giả thuyết, giả thuyết - kiểm tra" kỹ thuật).  Nhấn mạnh trên dữ liệu, chứ không phải là giả định, như là n ền tảng cho việc ra quyết định (những gì các học viên chất lượng gọi là "quản lý dựa trên thực tế".  Sử dụng các công cụ thống kê đ ơn giản (Giản đồ, Biểu đồ Pareto, biểu đồ tương quan, nguy ên nhân và kết quả) để tổ chức các dữ liệu và vẽ các suy luận. Hầu hết các chương trình đào t ạo t ập trung chủ yếu vào các kỹ thuật giải quyết vấn đề, bằng cách sử dụng các bài tập và ví dụ thực tế. Những công cụ này tương đối đơn giản và dễ dàng truyền đạt, tâm cần thiết - thiết lập, tuy nhiên, là khó khăn hơn để thiết lập. Độ chính xác và độ chính xác là rất cần thiết cho việc học. Nhân viên do đó phải trở t hành kỷ luật hơn trong suy nghĩ của h ọ và nhiều hơn nữa chú ý tới chi tiết. Họ liên tục phải hỏi: "Làm thế nào để chúng ta b iết đó là đúng?" , Công nhận rằng gần đủ là không đủ t ốt, nếu thực sự học tập là để diễn ra. Họ phải đẩy xa hơn nhữ ng triệu chứ ng rõ ràng để đánh giá nguyên nhân, thường thu thập chứng cứ khi sự khôn ngoan thông thư ờng nói rằng đó là không cần thiết Xerox đã nắm vững đư ợc p hư ơng pháp này khi nó được ứng dụng trên công ty có quy mô lớn. Trong năm 1983, nhữ ng quản lý cấp cao đã giới thiệu sáng kiến lãnh đạo công ty thông qua chất lượng, kế từ đó, tất cả công nhân được huấn luyện làm việc và kỹ thuật giải quyết vấn đề trong nhữ ng nhóm nhỏ. Ngày nay, quy trình 6 bước đã được sử dụng hầu
như cho tất cả các quy ết định.(xem quy trình giải quyết vấn đề của Xerox). Nhữ ng người công nhân được cung cấp dụng cụ trong bốn lĩnh vực:  Sáng t ạo những ý tưởng và chọn lọc thông tin (Vận dụng trí tuệ tập th ể để giải quy ết vấn đề phức tạp, phỏng vấn, khảo sát);  Đạt đư ợc sự nhất trí cao (liệt kê sự biến đổi theo chiều hướng giảm, phân loại m ẫu, chọn yếu tố nghiêm trong;  Phân tích và trình bày dữ liệu (biểu đồ nguyên nhân và hiệu quả., phân tích lĩnh vực có tác động m ạnh m ẽ);  Và cuối cùng là lên kế hoạch thực hiện (biểu đồ phát triển, sơ đồ gantt). Và họ đã thự c h ành nhữ ng công cụ này trong suốt khóa huấn luyện m à đã diễn ra trong nhiều ngày. Sự huấn luyện đã đư ợc đưa ra cho các nhóm được gọi là “ gia đình”, nhữ ng thành viên của nhữ ng lĩnh vực giống nhau hoặc đội đơn vị kinh doanh, và nhữ ng công cụ này đã được áp dụng để giải quyết nhữ ng vấn đề thực tế mà nhóm đang phải đối mặt. Kết quả của quy trình này đã tạo nên một ngôn ngữ thông dụng và nhất quán để công ty với quy mô lớn t iếp cận và giải quyết vấn đề. Một khi người công nhân đã được huấn luyện, họ mong đợi được sử dụng những kỹ thuật trong tất cả các trường hợp và không có chủ đề nào bị giới hạn. Khi một nhóm quản lý cấp cao đư ợc hình thành để xem xét lại cấu trúc tổ chứ c của X erox và đưa ra những khả năng lực chọn khác, họ cũng sử dụng nhữ ng quy trình và công cụ tương tự. 2. Sự thử nghiệm: Hoạt động này liên quan đến việc nghiên cứu và kiểm tra thử kiến thức mới một cách có hệ thống. Sử dụng phư ơng pháp khoa học là cần t hiết, và hiển nhiên phải được sử dụng song song trong giải quyết vấn đề. Nhưng không giống như giải quyết vấn đề, sự thử nghiệm bị thúc đẩy bởi cơ hội và mở rộng tầm nhận thứ c, chứ không phải do sự khó khăn hiện tại. Có hai dạng thử nghiệm : chương trình liên tục và một loại dự án chứng minh.  Chương trình liên tục: thường giải quy ết nhữ ng loạt thử nghiệm nhỏ liên tục, thiết kế để tạo ra sự gia tăng về kiến thứ c. Chư ơng trình này là trụ cột của chương trình cải thiện liên tục và đặc biệt thông dụng cho dạng công ty nhiều tầng nấc. Corning, Ví dụ, thử nghiệm liên tục với nhữ ng nguyên liệu th ô thay đổi và những công thức mới sẽ làm tăng lợi tức và cung cấp loại thủy tinh tốt hơn. Allegheny Ludlum , một
người làm thép đặc biệt, thư ờng xuyên kiểm tra phương pháp cuộn mới và cải thiện kỹ thuật đã làm tăng sản lượng và giảm chi phí. Thành công của “ chương trình liên tục” đã chia s ẽ rất nhiều nét tiêu biểu. Đầu tiên, họ làm việc chăm chỉ để đảm bảo sự kiên đinh của ý tưởng mới.ngay cả nếu họ phải cập nhật từ bên ngòai tổ chứ c. Chaparral Steel đã gửi đợt giám sát đầu tiên ở các kỳ nghỉ phép trên toàn cầu, nơi mà họ học t ập các lãnh đạo của học thuật và công nghiệp. Phát triển sự hiểu biết của những kỹ thuật và sự thực hành trong công việc, sau đó họ mang về công ty nhữ ng gì học đư ợc và tích hợp nó vào hoạt động của công ty. Trong phần lớn kết quả của sáng kiến này, Chaparral là m ột trong năm nhà m áy sản xuất thép có chi phí thấp nhất trên thế giới. Chương trình tác động của GE như sau: lúc ban đầu họ gửi quản lý sản xuất đến Nhật để học cách cách tân nhà máy, như là vòng chất lượng và thẻ Kanban, và sau đó tích hợp những kiến thức này vào chính tổ chứ c của họ; và ngày nay, thì châu Âu là điểm đến, để thực hành việc cải tiến năng suất m ục tiêu. Chư ơng trình này là một nguyên nhân đã giúp cho GE đạt đư ợc năng suất trung bình tăng thêm hơn 5% so với 4 năm trước. Sự thành công của chương trình liên t ục cũng đòi hỏi một hệ thống động viên đó là sự yêu thích rủi ro. Các công nhân nên cảm thấy rằng lợi ích từ kinh nghiệm vượt hơn chi phí, nói cách khác, là họ không bị lôi cuốn vô. Điều này tạo ra nhữ ng thách thức khó khăn cho nhà quản lý, ngư ời bị mắc kẹt giữa hai thái cự c. Họ phải duy trì sự trãi nghiệm v à kiểm soát các cuộc thử nghiệm m à không t ạo ra sự ngột ngạt bởi sự trừng phạt không đáng đối với sai lầm của công nhân. Allegheny Ludlum có những m ánh khóe hoàn hảo: nó tốn kém, những kinh nghiệm có tầm ảnh hưởng cao hơn là những thang điểm đã từng đánh giá nhữ ng người quản lý nhưng lại đòi hỏi sự phê chuẩn trư ớc của những lãnh đạo cấp cao. Kết quả đã được trở thành một lịch sử của việc cải t iến năng suất hàng năm lên đến 7% đến 8%. Cuối cùng, chương trình liên tục cần những người lãnh đạo và những người công nhân đã được huấn luyện kỹ năng phải thực hành và đánh giá kinh nghiệm. Những kỹ năng này hiếm khi trực quan và phải thư ờng xuyên học tập. Nó bao hàm khả năng rất lớn, phương pháp phân tích, giống như thiết kế kinh nghiệm, có hiệu quả khi so sánh một số lượng lớn của n hiều khả năng lự a chọn., kỹ thuật đồ họa, giống như phân tích quy trình nhữ ng điều này rất cần thiết để tái thiết kế luồng công việc, và những kỹ thuật sáng t ạo,
giống như storyboarding và đóng vai, tất cả nhữ ng điều này làm cho các sáng kiến đi theo. Chương trình huấn luy ện hiệu quả nhất là tập trung chặt chẽ và đ ề cao một tập hợp nhỏ nhữ ng kỹ thuật “may đo” những nhu cầu của công nhân. Huấn luyện là thiết kế những kinh nghiệm, ví dụ, huấn luyện thì hữu dụng cho kỹ sư s ản xuất, trong khi những kỹ thuật sáng tạo lại thích hợp cho phát triển nhóm. Dự án trình diễn: thì luôn luôn lớn hơn và phức tạp hơn những kinh nghiệm liên tục. Chúng liên quan đến chỉnh thể luận, thay đổi hệ thống trên diện rộng, giới thiệu ở m ột phía và thư ờng gắn liền với mục tiêu của năng lực phát triển tổ chứ c mới. Bởi vì những dự án này sẽ trình bày lại sự thay đổi sắc bén trong quá khứ, họ thư ờng thiết kế từ sự hỗn t ạp, sử dụng biện pháp tiến gần tới việc giũ bỏ trách nhiệm. Nhà máy thực p hẩm TOPeka, là một trong những hệ thống có lối làm việc tận tâm cao của nư ớc này là m ột dự án trình diễn tiên phong đã được khởi xướng để giới thiệu những ý tưởng của nhóm quản lý an to àn và công nhân tự quản ở mức độ cao, ví dụ gần đây nhất là thiết kế ra ý tưởng suy nghĩ về việc phát triển một chiếc xe hơi có kích cỡ nhỏ, ch ế tạo nó và bán nó là GM/Staturn Division. Dự án trình diễn chia số lượng bộ phận cấu thành của sự phân biệt.  Các bộ phận cầu thành thông thư ờng là dự án đầu tiên bao gồm các nguy ên tắc v à các cách tiếp cận mà một tổ chức hy vọng chấp nhận sau đó trên m ột thang đo rộng.Vì lý do này, nó ảnh hưởng ở tầm tiếp tiếp hơn là điểm cuối cùng và liên quan đến việc xem xét “ học bằng thực hành” . T hông thường thì khóa giữ a sẽ được hiệu chỉnh.  Các bộ phận phận cấu thành này thiết lập đường lối chính sách và nhữ ng quyết định luật lệ cho những dự án sau đó. N gư ời quản lý phải vì thế mà thông cảm cho những t iền lệ trước đó mà những tiền lệ đó đã được t hiết lập và gử i nhữ ng dấu hiệu mạnh mẽ nếu họ mong đợi thiết lập ra những qui tắc mới.  Những bộ phận cấu thành chạm trán với những đợt kiểm tra khó khăn của lòng trung thành từ người công nhân, nhữ ng con người mong đợi ngay khi có luật trong thực t ế đã thay đổi.  Những bộ phận cấu thành này thông thường được phát triển bởi những đội đa chức năng báo cáo trực tiếp cho lãnh đạo cấp cao.
 Những bộ phận này có khuynh hướng giới hạn sự ảnh hưởng lên phần còn lại của tổ chức n ếu họ không đư ợc hỗ trợ từ những chiến lược cụ thể để chuyển giao học tập. Tất cả những đặc trưng này xuất hiện trong dự án trình diễn đã được đưa ra bởi công ty Copeland, nhà sản xuất máy nén th ành công ở giữa thập niên 70, sau đó người lãnh đạo cao nhất của công ty là Matt Diggs đã muốn chuyển đổi phương pháp tiếp cận của công ty sang sản xuất. T rước đây copeland đã có những m áy mó c và lắp ráp t ất cả các sản phẩm trong điều kiện đơn lẻ. Chi phí cao và chất lượng có giới hạn. Vấn đề là Diggs đã thất bại vì có quá nhiều vấn để phức tạp. Khả năng kiểm soát nhiệt độ và áp suất để xếp các hạt silicon thẳng hàng và hình thành silicon cứng là ví dụ của việc làm như thế nào; hiểu được quá trình lý hóa t ạo ra được sự thẳng hàng là ví dụ cho việc biết được t ại sao. Sự khác biệt hơn nữ a đ ều có thể xảy ra theo như “các giai đoạn của k iến thứ c” đề cập đến. Kiến thứ c về việc vận hành có thể được sắp xếp theo một trật tự nhất định, từ hiểu biết hạn chế và khả năng tạo ra ít sự khác biệt đến hiểu biết hoàn thiện hơn tr ong đó có cả nhữ ng t ình huống ngẫu nhiên được dự đoán trư ớc và kiểm soát chặt. T rong bối cảnh này, thí nghiệm và việc giải quyết vấn đề thúc đẩy việc học tập bằng cách thúc đẩy tổ chứ c tiến lên phía trước, từ giai đoạn kiến thức thấp đến giai đoạn kiến t hức cao. 3. Học tập từ kinh nghiệm trong quá khứ. Công ty phải xem xét lại những th ành công và thất bại của mình, tiếp cận chúng một cách có hệ thống, và ghi nhận các bài học dưới hình thức mà nhân viên thấy chúng cởi m ở và có thể t iếp cận đư ợc. Một chuy ên gia đã gọi quá trình này là “Bài phê bình của Santayana” trích lời của nhà triết học nổi tiếng George Santayana, người đã phát biểu “Những ai không thể nhớ được quá khứ thì bị buộc phải lập lại quá khứ.” Thật không m ay, hiện nay, rất nhiều nhà quản lý thờ ơ, hay thậm chí thù nghịch với quá khứ vì không t hể phản ánh được quá khứ họ để những kiến thức quí báu mất đi. Một nghiên cứ u về hơn 150 sản phẩm mới đã đư a đến kết luận là “Kiến thứ c có được từ những thất bại thư ờng là phương tiện để đạt nhữ ng thành công kế tiếp… Nói một cách đơn giản nhất, th ất bại chính là người thầy tuyệt vời.” Ví dụ như hàng loạt máy vi tính 360 của IBM , một tronh những sản phẩm phổ biến và đem lại lợi nhuận nhiều nhất từ trước đến
giờ cho IBM, là dựa vào kỹ thuật của dòng máy vi tính St retch bị thất bại trư ớc đó. Trong trường hợp này cũng giống như nhiều trường hợp khác học tập diễn ra m ột cách tình cờ hơn là được chuẩn bị chu đáo. T uy nhiên, có một số công ty đã thiết lập đư ợc một số qui trình đòi hỏi các nhà quản lý của họ đều đặn suy nghĩ về quá khứ và học hỏi từ chính sai lầm của họ. Boeing cũng đã ngay lập tức thực hiện như vậy sau khi họ gặp khó khăn với chương trình m áy bay 737 và 747. Cả hai máy bay đều được giới thiệu đình đám và cũng gặp nhữ ng vấn đề nghiêm trọng. Để đảm bảo rằng sai lẩm như vậy không lập lại nữa, các nhà quản lý cấp cao đã thành lập nhóm “nhân viên cấp cao”, đư ợc gọi là Dự án Làm việc tại Nhà, để so sánh quá trình phát triển m áy bay 737 và 747 với 707 và 727, là h ai trong số những m áy bay mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho công ty. Nhóm dự án cũng được yêu cầu phát triển một bộ “các bài học” có t hể được sử dụng cho những dự án trong tương lai. Sau khi làm việc được 3 năm, họ đư a ra hàng trăm đề nghị và một quyển sách nhỏ dày gần 2 cm. M ột vài thành viên của nhóm đư ợc chuyển sang chương trình khởi động 757 và 767, và nhờ vào kinh nghiệm h ọ đã s ản xuất ra thế hệ máy bay không hề có lỗi và thành công nhất trong lịch sử của Boeing. Các công ty khác cũng sử dụng phương pháp tương tự như vậy. Giống như Boeing, Xerox cũng nghiên cứu quá trình phát triển sản phẩm của h ọ, xem xét 3 sản phẩm bị lỗi trong nổ lực tìm hiểu tại sao những sáng kiến của công ty lại thất bại thư ờng xuyên đến vậy. Athur D. Little (ADL), một công ty tư vấn, t ập trung vào nhữ ng thành công trong quá khứ của họ. Ban quản lý cấp cao m ời các nhà tư vấn của ADL trên toàn thế giới đến “tiệc liên hoan” k éo dài hai ngày, đư a ra các quầy và các bài trình bày mô tả lại nhữ ng thực hành, ấn phẩm và kỹ thuật thành công nhất của công ty.Hãng BP thậm chí còn đi xa hơn nữa và thành lập đơn vị đánh giá hậu dự án nhằm điểm lại nhữ ng dự án đầu tư chủ chốt, viết ra nhữ ng t ình huống học t ập, và đư a những bài học này cho các nhà lập kế hoạch và nhữ ng ngư ời này sẽ tổng kết lại và đưa vào nguyên tắc hư ớng dẫn lập kế hoạch của công ty. M ột đơn vị gồm 5 ngư ời báo cáo cho ban giám đốc v à xem xét lại 6 dự án mỗi năm . M ột lượng lớn thời gian đã được sử dụng để phỏng vấn các nhà quản lý. Loại phỏng vấn này bây giờ được t iến hành đều đặn ở cấp độ dự án.
Boeing sử dụng các bài học từ việc phát triển các mô hình trước đó để sản xuất ra chiếc 157 và 767 - thế hệ máy bay không hề có lỗi và thành công nhất trong lịch sử của công ty. Một chuyên gia đã quan sát tại điểm chính của p hư ơng pháp này, “chính là tư tưởng có thể giúp cho công ty nhận ra được giá trị của những thất bại hữu ích đối lập với nhữ ng thành công vô ích. M ột thất bại hữu ích chính là cái có thể dẫn dắt đến những hiểu biết sâu sắc và chính là phần bổ sung vào sự thông thái của tổ chức. M ột thành công vô ích xuất hiện khi việc gì đó tiến triển tốt nhưng không ai biết bằng cách nào và t ại sao”. Nhà sáng lập huyền thoại của IBM , Thomas Watson, Sr., hiểu được sự khác biệt này rất rõ. Công ty đã có đư ợc trải nghiệm này khi một nhà quản lý trẻ tuổi, sau khi làm thua lỗ 10 triệu đô la trong một thương vụ m ạo hiểm, được gọi vào văn phòng của Watson. Viên quản lý trẻ tuổi này hoàn toàn rụt rè nói, “ tôi đoán là ông muốn tô i từ chức.” W atson trả lời, “ anh không đùa đó chứ ? Chúng tôi vừa t ốn 10 triệu đô la để giáo dục anh.” May mắn thay, quá trình học hỏi không cần phải đắt đỏ như t hế. Những tình huống học tập và những tóm tắt sau m ỗi dự án giống như của Xerox và BP có thể đư ợc thự c hiện với chi phí thấp hơn là chi phí cho các nhà quản lý. Công ty cũng có thể đưa vào danh sách sự trợ giúp của các khoa và sinh viên t ại trường đại học địa phương, họ đưa vào những quan điểm trong sáng, t hực tập và đưa ra những tình huống học t ập như là cơ hội để có được kinh nghiệm và gia tăng việc học hỏi của chính bản thân họ. Một số công ty đã thành lập được ngân hàng dữ liệu được vi tính hóa nhằm đẩy nhanh quá trình học tập. T ại công ty bảo hiểm nhân thọ Paul Revere, ban quản lý y êu cầu t ất cả các đội giải quyết vấn đề điền vào m ẫu đăng ký mô tả dự án đề nghị của họ nếu họ hy vọng ứng cử cho chư ơng trình tưởng thưởng của công ty. Sau đó công ty sẽ nhập các đơn đăng ký này vào hệ thống vi tính và có thể ngay lập tứ truy xuất một danh sách có những nhóm khác đã hoặc đang thự c hiện chủ đề đó
cùng với tên của ngư ời liên lạc. Những kinh nghiệm tương ứ ng như vậy có thể có đư ợc chỉ cần một cú điện thoại. 4. Học tập từ người khác. Dĩ nhiên không phải tất cả việc học t ập chỉ xuất phát từ sự phản ánh và tự phân tích. Đôi khi cách m ạnh mẽ nhất lại xuất phát từ việc nhìn ra m ôi trường bên ngoài nhằm có được quan điểm mới. Các nhà quản lý biết rằng ngay cả công ty trong nhữ ng ngành khác nhau cũng có thể là nguồn ý tưởng phong phú và chất xúc tác cho suy nghĩ sáng tạo. Tại những tổ chức này, việc vay mư ợn năng động thay thế cho hội chứ ng “không phát minh ở đây”. Milliken gọi quá trình SIS là “Steal Ideas Shameless ly” (“Ăn cắp ý tưởng không đáng xấu hổ”), từ rộng hơn cho nó là điểm mốc. Theo một chuyên gia, “Điểm mốc là một cuộc đ iều tra đang được tiến hành và kinh nghiệm học t ập đảm bảo cho việc thự c h iện tốt nhất của ngành đư ợc tiết lộ, phân tích, áp dụng và thực hiện.” Lợi ích lớn nhất có được từ việc học tập quá trình thực hiện công việc, cách mà công việc được thự c hiện hơn là kết quả của nó, và từ việc thu hút các nhà quản lý theo tuyến tham gia vào quá trình. Gần như bất kỳ cái gì cũng có thể được đánh dấu mốc. Thật không m ay vẫn còn những nhầm lẫn đáng kể về các yêu cầu của một điểm mốc thành công. Đánh dấu điểm mốc không phải là “du lịch của ngành” hay hàng loạt các chuyến viếng thăm nhữ ng công ty có được danh tiếng hoặc đạt được những giải thưởng chất lượng. Nó là một quá trình nghiêm ngặt bắt đầu bằng một nghiên cứu toàn diện để xác định những tổ chức n ào có đư ợc thực hành tốt nhất theo sau là m ột nghiên cứu cẩn th ận về việc thực hành và thực hiện công việc, sự tiến triển thông qua các chuyến viếng thăm và phỏng vấn tại công ty, và đi đến kết luận bằng một phân tích kết quả, phát triển các đề nghị và thự c hiện. Quá trình này tốn nhiều thời gian nhưng không đắt đỏ. Điểm mốc của công ty AT&T dự báo là mất khoảng 6 tháng để thực hiện một dự án cỡ trung và có chi p hí bên ngoài túi là 20.000.000 đô la (khi có chi phí nhân sự kèm theo thì con số này gấp 3 hay 4 lần). Đánh dấu điểm mốc là một cách để có được quan điểm bên ngoài; m ột nguồn ý kiến phong phú khác là k hách hàng. Các cuộc đối thoại với khách hàng kích thích sự học hỏi, bởi vì khách hàng chính là các chuyên gia trong những gì mà họ thự c hiện. Khách hàng có thể cung cấp thông tin cập nhật nhất của s ản phẩm, các so sánh đầy tính cạnh tranh, sự hiểu biết trong việc thay đổi các ưu tiên và phản hồi về dịch vụ cũng như các mẫu sử dụng.Và công ty sử dụng những hiểu biết này ở tất cả các cấp độ từ hệ thống t hực hiện cho tới cửa
hàng. Tại công ty Motorola, các thành viên của ủy ban vận hành và chính sách bao gồm cả CEO đi gặp khách hàng thường xuyên. Ở công ty Thép Wort hington, tất cả nhân viên vận hành máy đều đặn đi đến nhà máy của khách hàng để thảo luận về nhu cầu của họ. Đôi khi khách hàng không thể diễn đạt rõ ràng nhu cầu của họ hay ngay cả không thể nhớ vấn đề gần nhất mà họ gặp phải với một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. N ếu là trường hợp đó, các nhà quản lý phải quan sát hành động của họ. Nếu là trường hợp đó thì Xerox đã thuê m ột số nhà nhân chủng học tại Palo Al của họ đến Trung tâm Nghiên cứu nhằm quan sát các người tiêu dùng sử dụng s ản phẩm của họ trong văn phòng. Thiết bị kỹ thuật số phát triển quá trình tư ơng t ác được gọi là “yêu cầu theo ngữ cảnh” và quá trình tương tác này được các kỹ sư p hần mềm sử dụng để quan sát người sử dụng kỹ thuật mới của họ khi họ muốn tìm hiểu về sản phẩm của m ình. M illicam đã tạo ra “đội giao hàng đầu tiên” đi theo các chuyến giao hàng đầu t iên của tất cả các sản phẩm : các thành viên của đội đi theo sản phẩm thông qua qui trình sản xuất của khách hàng nhằm xem các sản phẩm được sử dụng như thế nào và sau đó phát triển các ý tưởng để cải tiến sản phẩm nhiều hơn nữ a. Khách hàng có thể cung cấp thông tin cập nhật nhất của sản phẩm, các so sánh đầy tính cạnh tranh, sự hiểu biết trong việ c thay đổi các ưu tiên và phản hồi về dị ch vụ cũng như các mẫu sử dụng.Và công ty s ử dụng những hiểu biết này ở tất cả các cấp độ từ hệ thống thực hiện cho tới cửa hàng. Cho dù nguồn ý kiến bên ngoài là gì đi nữ a, việc học tập chỉ xuất hiện trong m ôi trường tiếp nhận. Các nhà quản lý không thể cứ bảo thủ và họ phải cởi mở với các chỉ trích hoặc tin tức xấu. Đây là một thách đố khó khăn như ng rất cần thiết cho thành công. Các công ty tiếp cận khách hàng m à cho là “chúng t a chắc chắn đúng và họ chắc chắn sai” hay viếng thăm các công ty khác mà nghĩ “họ chẳng dạy được chúng ta điều gì cả” ít khi học được nhiều. N gư ợc lại một tổ chứ c học tập luôn khai thác việc lắng nghe cởi mở và chăm chú.
5. Chuyển giao kiến thức. Để học tập hơn là một công việc nội bộ, kiến thứ c cần phải được truyền bá nhanh chống và hiệu quả trong to àn tổ chứ c. Ý tưởng chứa đựng ảnh hưởng lớn nhất khi chúng được chia s ẻ một cách rộng rãi chứ không phải giữ trong tay của vài ngư ời. Một vài cơ chế thúc đẩy quá trình này bao gồm các báo cáo bằng miệng hoặc được viết ra, các chuyến viếng thăm tận nơi và các chuyến đi hay các chương trình luân chuyển nhân sự, chư ơng trình giáo dục và huấn luyện và các chư ơng trình được tiêu chuẩn hóa. M ỗi cái đều có nhữ ng điểm m ạnh và điểm y ếu riêng biệt. Báo cáo và các chuyến đi là các phương tiện phổ biến nhất. Các báo cáo phục vụ cho nhiều mục đích: nó tóm tắt các phát hiện, cung cấp các danh sách liệt kê những việc n ên làm và không nên làm và mô tả các quá trình hay sự kiện quan trọng. Nó đề cập đến nhiều chủ đề, từ các nghiên cứu điểm mốc đến các hội ngị giới thiệu kỹ t huật tiếp thị mới phát hiện. Ngày nay các báo cáo bằng văn bản thư ờng được bổ sung bằng băng video t ạo ra được sự trung thực và cấp thời hơn. Các chuyến đi cũng là phư ơng tiện phổ biến tương tự cho việc truyền bá kiến thứ c, đặc biệt là đối với những tổ chức có nhiều phòng ban và có nhiều địa điểm. Chuyến đi hiệu quả nhất sẽ được điều chỉnh theo nhiều đối tư ợng người tham gia và nhu cầu khác nhau. Để giới thiệu các nhà quản lý về qui trình thực hiện sản xuất chuyên biệt của công ty sản xuất xe hơi New United, một liên doanh với Toyota, General Motor, đã phát triển hàng loạt các chuyến đi chuyên biệt. M ột số chuyến đi d ành cho các nhà q uản lý cấp cao và cấp trung, một số dành cho nhà quản lý cấp thấp hơn. Mỗi chuyến đi mô t ả chính sách, phư ơng thức thực hành và hệ thống tương ứ ng nhất với cấp độ quản lý của n gư ời tham gia. Mặc cho tính phổ biến của hình thứ c b áo cáo và chuyến đi, chúng lại khá b ất tiện trong việc truyền bá kiến thức. Các chi tiết ẩn sau các quan niệm về quản lý khó mà có thể truyền tải lại lần nữa. Hiểu được các sự kiện bằng cách đọc hoặc thấy chúng đư ợc minh họa là m ột chuyện, trải nghiệm chúng lại là chuyện khác. Theo lời của một nhà khoa học hàng đầu thì “rất khó để có thể trở nên thông thái theo cách t hụ động. Trải nghiệm một điều gì đó sẽ có giá trị nhiều hơn là biết nó qua mô tả.” Vì lý do này mà chư ơng trình luân chuy ển nhân sự là một trong những phư ơng pháp mạnh mẽ nhất trong việc truyền bá kiến thứ c. Trong nhiều tổ chức, hiểu biết về chuyên môn chỉ được giữ riêng trong nội bộ: một kỹ thuật viên vi tính có kỹ năn g chuyên môn, một giám đốc nhãn hàng toàn cầu hay m ột trưởng bộ phận đã thành công trong các liên doanh. Những ai tiếp xúc hàng ngày với nhữ ng
chuyên gia này có thể học hỏi rất nhiều từ những kỹ năng của họ nhưng mức độ ảnh hưởng của họ lại khá hạn hẹp. Chuyển họ đến các bộ phận khác trong tổ chức có thể giúp chia sẻ được nguồn lự c. Sự luân chuyển có thể từ bộ phận này sang bộ phận khác, phòng ban này sang phòng ban khác. Nhữ ng ngư ời này có thể là các nhà quản lý cấp cao, cấp trung hoặc cấp một. Một giám sát có kinh nghiệm trong sản xuất đúng lúc (just-in-time) có thể chuy ển đến nhà máy khác để áp dụng phương pháp này tại nhà m áy đó, hay giám đốc của m ột bộ phận thành công có thể chuyển đến một bộ phận chậm chạp để t iếp thêm sinh lự c cho bộ phận đó bằng những ý tưởng đã được chứ ng minh. CEO của công ty Time Life đã sử dụng phương pháp này khi ông chuyển giám đốc bộ phận âm nhạc của công ty, người có vài năm tạo ra sự t ăng trư ởng nhanh chóng và lợi nhuận cao thông qua những sáng kiến tiếp thị, đến bộ phận sách vở, nơi mà lợi nhuận không hề tăng vì chỉ biết dựa vào những quan niệm tiếp thị truy ền t hống. Luân chuyển nhân viên lại là một lự a chọn khác. Đây là cách hiệu quả nhất khi nó cho phép các nhà quản lý đầy kinh nghiệm chia sẻ những điều mà họ đã h ọc hỏi đư ợc và khuếch tán chúng trong toàn công ty dưới các hình thứ c tiêu chuẩn, chính sách hoặc chương trình huấn luyện mới. Hãy xem công ty PPG đã sử dụng sự luân chuyển như vậy nhằm đẩy mạnh nguồn nhân lự c của họ xung quanh quan niệm hệ thống làm v iệc tận tâm. Trong năm 1986, công ty PPG đã xây dựng một nhà m áy thổi thủy tinh ở Chehalis, Washington, nhà máy đã sử dụng những kỹ thuật mới cũng như nhữ ng cải tiến trong việc quản lý nhân sự do giám đốc nhà máy và n hân viên của ông phát triển. T ất cả các công nhân đư ợc xếp thành nhữ ng đội tự quản nhỏ với trách nhiệm là phân công công việc, lập thời gian biểu, giải quyết vấn đề, cải thiện công việc và điểm lại ho ạt động. Sau vài năm quản lý nhà m áy, vị giám đốc này đư ợc thăng tiến lên làm giám đốc nhân sự của toàn bộ nhóm thủy tinh. Rút từ nhữ ng kinh nghiệm ở Chehalis, ông đã phát triển một chương trình huấn luyện dành cho giám sát cấp một. Chương trình này đã d ạy những hành vi cần t hiết để quản lý nhân viên trong môi trư ờng tự quản có các thành viên đều hăng hái tham gia các hoạt động. Theo m ột ví dụ của công ty PPG, chương trình huấn luyện và giáo dục là công cụ mạnh mẽ để truyền bá kiến thứ c. Nhưng để có đư ợc hiệu quả tối đa nó cần được gắn liền với việc thực hiện. Thông thường các chuyên viên huấn luyện cho là áp dụng các kiến thức mới thì không cần phải thự c hiện các bư ớc cụ thể để đảm bảo là các học viên thự c sự theo kịp. Ít khi nào các chuyên viên huấn luyện t ạo cơ hội cho việc thự c t ập và có ít chương trình đẩy mạnh việc áp dụng những gì được dạy sau khi nhân viên quay trở lại công việc của họ.
Xerox và GTE thì ngoại lệ. Như đã ghi chú phía trước, khi Xerox giới thiệu kỹ thuật giải quyết vấn đề về nhân viên của họ vào thập niên 1980, m ọi ngư ời từ các vị trí cao đến thấp của tổ chức được giản dạy trong những nhóm hành chính dẩn đầu bởi các nhà lãnh đạo cấp trung. Sau khi đư ợc giới thiệu về ý tưởng và kỹ thuật, mỗi nhóm ứng dụng cái mà họ đã học vào giải quyết những vấn đề thực tế trong công việc. Trong với một tinh thần tương tự, Chất lượng của GTE: Chư ơng trình khía cạnh đối t hủ đư ợc đưa ra cho các nhóm của của các nhà lãnh đạo và trưởng phòng kinh doanh báo cáo lại cho họ. Vào ba ngày đầu tiên của khóa học, mỗi nhóm đư ợc nhận một yêu cầu từ nhân viên của công ty phải chuẩn bị một kế hoạch hoàn chỉnh về chất lượng cho phòng ban của họ, dự a trên ý tưởng của khóa học, trong vòng chỉ 60 ngày. Th ời đoạn tr anh luận cho trong vòng từ hai đến ba giờ trong suốt chư ơng trình do đó các nhóm có thể bắt đầu làm việc v ới kế hoạch của họ. Sauk hi các nhóm đã đệ trình các báo cáo của họ và sau đó các nhóm phải trình bài các bài báo cáo đó. Chương trình GTE tạo ra sự cải thiện một cách năng động về chất lượng. Ví dụ của GT E đã đề nghị một đường lối quan trọng: sự hiểu biết thì có khả năng hơn trong hiệu quả khi sự động viên đúng lúc được thự c hiện. Nếu các nhân viên biết rằng các hoạch định của họ sẽ được xem xét và đánh giá, mặt khác đó là sự học tập của họ sẽ được ứng dụng, các quy trình thì có khả năng là xa hơn thế. Tr ong hầu hết các công ty, trạng thái Quo được chuẩn bị tốt chỉ khi các trư ởng phòng và nhân viên thấy được những ý kiến m ới có sự thích thú đối với họ sẽ đư ợc chấp nhận một cách vui vẻ. AT&T đã phát triển một tiếp cận sáng tạo chứa đựng các thông tin trao đổi. Được gọi Phần thư ởng chất lượng của chủ tịch viết tắt (CQA), nó là một mô hình đấu tr anh nội bộ về chất lượng trong phần thưởng của Baldrige nhưng với sự quan trọng gấp bội: những phần thưởng được trao không chỉ dự a vào sự thực hiện tốt mà còn sự hoàn thiện trong công việc trong năm đó. Phần thưởng Vàng, Bạc, Đồng về sự cải tiến được trao tặng theo đơn vị mà đã thực hiện cải tiến với số điểm được chờ đợi là 200, 150, 100. Các phần thưởng nài cung cấp cho sự động viên thay đổi. Mỗi năm, nó được nhận dạng cho từng đơn vị trong công ty mà có số điểm ít nhất là 60% đạt được theo chương trình và sau đó đư ợc công bố tên của chư ơng trình, tên ngư ời viết theo các báo cáo và thư điện tử. HỌC CÁCH ĐO LƯỜNG: Các nhà quản lý có hiểu biết rằng “ nếu bạn không thể đo lường, thì bạn không thể thành công được” câu nói này là đúng cho việc h ọc như các v ấn đề khác. Về m ặt truyền
thống mà nói, các cách giải quyết “ đường cong học tập” và “chứ c năng quy trình sản xuất”. cả hai ý tưởng được tìm r a vào những thập niên 1920 và 1930, là chi phí của sản xuất rơi xuống một cách có thể dự đoán đượcvowis sự gia tăng tích lũy về thể tích. N hững sự gia tăng này được xem xét như là sự hiểu biết vĩ đại về s ản xuất và một nghiên cứu mới đã là một ví dụ cho sự ảnh hư ởng đến chi phí của lao động trực t iếp. Sau đó nghiên cứu lang rộng trong các góc nhìn khác, về chi phí tổng trong sản xuất và ảnh hưởng của kinh nghiệm này trong các n gành công nghiệp khác, bao gồm công nghiệp đóng tàu, khai thác dầu, và ngành điện tử dân dụng, T iêu biểu thì, mứ c động học tập đã tăng trư ởng trong khoản 80% đến 85%, m ặc dầu có nhiều sự biến khác biệt rộng lớn. Các công ty như Boston Consulting Group cho ra đời các ý kiến của họ ở mức độ cao hơn vào thập niên 1970. Vẽ ra một logic về đư ờng cong học tập, họ tranh cải rằng công nghiệp như là toàn bộ bộ m ặt “ của đường cong kinh nghiệm ”, chi phí và giá cả suy giảm bởi sự dự đoán sự tăng trư ởng của ngành công nghiệp và sự tăng trư ởng của tổng cung s ản phẩm. Với cách tiếp cận này, các nhà từ vấn đã đề nghị về các quy luật cạnh tranh. Để thích thú cho lợi ích của kinh nghiệm này, các công ty phỉa t ăng trư ởng sản phẩn của họ một cách đều đặng vược lên đối thủ đẻ giảm chi phí và mở rộng t hị trường. Cả hai đường cong học t ập và kinh nghiệm vẩn đư ợc sử dụng rộng rải, đặt biệt trong, các ngành như hàng không, công nghiệp điện tử. Boeing, đã nhanh chống t hành lập các đư ợng cong học tập cho mọi nhà xưởng trong các quy trình lắp ráp, họ hướng dẩn cách theo dõi hiệu quả, t hành lập các quy trình công việc và xắp xếp, và xác định giá cũng như mức lợi nhuận của m ột máy bay mới. Đường cong kinh nghiệm được ứng dụng chung trong ngành bán dẩn và công nghiệp điện tử dân dụng, mơi m à chúng được ướng dụng để dự đoán chi phí và giá cả. Đối với các công ty hi vọng trư ở thành các tổ chức học hỏi, hơn thế nửa các thư ớc đo này là hoàn thiện. Chúng tập trung vào chỉ một thước đo đơn lẽ của đầu ra (như giá, chi phí) và không quan t âm đến vấn đề học tập mà có thể ảnh hư ởng đến các giá trị khác của đ ối thủ, như chất lượng, phân phối hay việc giới thiệu các sản phẩm mới. Họ đề xuất chỉ mộ động lược học tậm có thể có ( tổng dung lượng sản phẩm ) và bỏ qua hai khả năng của sự học hỏi trong công nghiệp, nơi mà đầu ra là phẳng và khả năng học hỏi có thể bị dẩn đường bởi các n guồn lự c khác, như là công nghệ m ới hay sự đấu tranh với các sản phẩm đ ối thủ.
Có lẽ vấn đề quan trọng nhất, chúng đã chỉ cho chúng t a một ít về các nguồn lự c học tập và các mức độ của sự thay đổi. Một thước đo khác được nổi lên trong sự phản ứng lại các vấn đề liên quan, đư ợc gọi là đường cong “ nửa chu kỳ sống”, chúng đư ợc p hát triển bởi Analog D evices, và nền công nghiệp bán dẩn, như là một phương hướng so sánh các mức độ cải t hiện nội bộ. đư ờng cong nửa chu kỳ s ống đo lường thời gian mà thành công một nửa của quy trình cải thiện trong các đo lường thự c hiện đặt biệt. Khi các đ o lường thực hiện (mứ c độ cạnh tranh, phân phối đúng lúc, thời gian của t hị trường) đư ợc vẽ trên một trục thẳng đứng, sử dụng một thư ớc đo logarit, và thời gian là ngày tháng hay năm ddwowcj vẽ theo trục ngang. Và đư ờng cong dược vẽ sau đó thể hiện sự học tập nhanh chóng hơn ( có thể thấy đư ờng cong nửa vòng đời minh họa trong hình). Logic thì dễ hiểu. Các công ty , sự chia tách, hay các phòng ban có th ể cần ít thời gian để hoàn thiên phải đư ợc học nhanh hơn các đối tác ngang hàng khác. Về lâu dày, quy trình học tập ngắn của chúng sẽ chuyển đổi thành sự thự c hiện quan trọng. 50% mục đích được đo lường của sự tiện lợi, n ó được chia ra từ các n ghiên cứu của quy trình cải thiện thành công t ại các mức độ rộng lớn của các công ty. Đường cong nử a v òng đời cũng rất mềm dẽo. Không giống như đường cong học t ập và kinh nghiệm, chúng thực h iện tr ên các thước đ o đầu ra và chúng không xác đ ịnh đến giá cả và chi phí. Hơn thế nử a, chúng là m ột quy trình dễ hiểu, chúng cung cấp một thước đo đơn giản và chúng cho phép các ph ép so sánh giữa các nhóm với nhau. Tuy nhiên ngay cả nhữ ng đường cong của nữa vòng đời sản phẩm cũng có nhữ ng điểm yếu quan tr ọng: chúng tập trung trên những kết quả duy nhất. Một vài loại kiến thức phải cần nhiều năm để thấu hiểu, với một vài thay đổi hữ u hình trong việc thực h iện suốc các chu kỳ dài. Chẳng hạn như: tạo ra nét văn hóa chung hoặc là phát triển những tiếp cận mới trong việc phát triển sản phẩm thì rất khó khăn tr ong thay đổi hệ thống. Bời vì nhữ ng chu kỳ thai nghén dài của chúng . Các đường cong nữa vòng đời sản phẩm hoặc là bất kỳ phương pháp nào khác t ập trung duy nhất vào kết quả không giống như việc nắm b ắt m ột khóa học n gắn hạn nào đã từng có. Hiểu biết nhiều về khung công việc thì cần th iết để t ạo ra sự tiến bộ.
Tổ chứ c học tập thư ờng có thể t ìm thấy th ông qua 3 giai đoạn chồng chéo: Bước đầu tiên là nhận thức. Các thành viên của tổ chứ c bộc lộ ra nhữ ng ý tưởng m ới mở rộng ra kiến thức của họ và bắt đầu suy nghĩ khác nhau theo hướng khác nhau. Bư ớc thứ hai là vấn đề hành vi, các công nhân bắt đầu nội hó a các hình ảnh mới và thay đổi các hành vi của họ. Và bư ớc thứ ba là thực hiện cải t iến, với những thay đổi về hành vi dẫn đến nhữ ng tiến bộ trong kết quả có thể lượng hóa đư ợc như chất lư ợng thượng hạng, giao hàng tốt hơn, thị phần đư8ợc gia t ăng hoặc là những thức hữu hình khác. Bời vì nhữ ng thay đổi về hành vi và nhận thứ c thư ờng phải đi trước v iệc cải thiện cách thự c hiện. Kiểm soát hoàn thành khóa học phải bao gồm cả 3 giai đoạn trên. Khảo sát, bảng câu hỏi, và phỏng vấn thì rất hữu dụng cho mục đ ích này. Ở mức độ nhận thức, họ phải tập trung vào thái độ, và hiểu biết sâu. C ó nhân công nhân hiểu thật sự hiểu ý nghĩa của việc tự định hướng và làm việc nhóm. Hoặc là những hạn mục chưa rõ rang.? Ở PPG một đội các chuyên gia về nguồn nhân lự c kiểm tra định kỳ m ọi nhà máy sản xuất, bao gồm phỏng vấn rộng rãi với nhữ ng công nhân trực tiếp, để đảm bảo các thuật ngữ được hiểu đúng. Những tiếp cận mới đoối với khách hàng có được tiếp nhận không? Ỡ cuộc họp của cấp quản lý tiêp thị trên thế giới vào năm 1989, Ford đã trình bày với các đối tác về hàng loạt các giả thuyết về những trư ờng hợp than phiền của khách hàng dẩn đến sự xung đột với cac đại lý trong ngắn hạn hoặc là m ục tiêu lợi nhuận của công ty và họ đáp lại như thế nào. Các cuộc khảo sát nhuu thế này là nhữ ng bư ớc đầu tiến tới làm rõ những thái độ thay đổi và nhữ ng cách suy nghĩ mới Để đánh giá các thay đổi về hành vi các cuộc khảo sát và những bản câu hỏi phải được bổ sung bởi việc k hảo sát trực tiếp. Ở đây, bằng chứng là torng quá trình t hực hiện, không có ngư ời thay thế cho việc thấy các hành động của nhân viên. Pizza của Domino đã dùng nhữ ng ngư ời mua hàng bí ẩn để đánh giá sự cam kết của các nhà quản ly đối với dịch vụ khách hàng ở những cử a hiệu riêng lẻ. Những công ty khác mời tư vấn bên ngoài đến tham quan, tham dự buổi gặp gỡ, quan sát hành động của công nhân và sao đó báo cáo lại nhữ ng gì m à họ học được.