intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE

Tóm tắt luận án Tiến sĩ Kinh tế: Quản trị thị trường chiến lược của Tổng Công ty thương mại Hà Nội

Chia sẻ: Nhiên Hà | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:73

11
lượt xem
4
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận án nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận án Tiến sĩ Kinh tế: Quản trị thị trường chiến lược của Tổng Công ty thương mại Hà Nội

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------------------- ĐÀO LÊ ĐỨC QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI Chuyên ngành : Kinh doanh thương mại Mã số : 9.34.01.21 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Hà Nội – 2021
  2. Công trình được hoàn thành tại : Trường Đại học Thương Mại Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS,TS. Nguyễn Hoàng Việt 2. PGS, TS. Phan Thị Thu Hoài Phản biện 1:  Phản biện 2:  Phản biện 3:  Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án cấp Trường họp tại ………………………………………………………………………………… Vào hồi……giờ …… ngày..…. tháng ..…. năm …… Có thể tìm hiểu luận án tại:  Thư viện Quốc gia Thư viện Trường Đại học Thương mại
  3. 3 PHẦN MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Nghiên cứu về quản trị chiến lược đã là một trong những chủ đề được nhiều  các học giả  và nhà khoa học quan tâm. Kết luận nghiên cứu đều nhận định tầm  quan trọng của QTCL đối với sự phát triển bền vững và sinh lời của DN. Điều này   đòi hỏi DN phải hoạch định được chiến lược thích hợp và tổ chức tốt việc thực thi   CL trong lĩnh vực kinh doanh hoạt động (Aaker & Moorman, 2017). Môi trường kinh   doanh hiện nay với nhiều biến đổi nhanh chóng đã  ảnh hưởng mạnh mẽ  tới cấu   trúc cạnh tranh trong ngành và TT về nhu cầu khách hàng, áp lực cạnh tranh về giá,   về tiến bộ công nghệ và đổi mới sản phẩm… đã làm thay đổi phương thức quản trị  TT của DN. DN cần theo sát hơn nữa những diễn biến TT để nhận dạng, thích ứng   và phản hồi được những đòi hỏi từ TT và môi trường kinh doanh. Theo đó, quản trị  thị trường chiến lược được nhận định là mô hình quản trị kinh doanh khoa học hơn,   cho phép DN lựa chọn và tập trung vận hành các hoạt động kinh doanh trên các TT.  Trong điều kiện nền kinh tế  Việt Nam gần đây tăng trưởng khả  quan, cùng  với sự hội nhập sâu với kinh tế khu vực và thế giới , tạo điều kiện lớn cho các DN  gia tăng hoạt động kinh doanh. Những cơ hội và đe dọa từ tình thế kinh doanh hiện   tại đang khiến các DN Việt Nam phải sớm có những định hướng phát triển các   TTCL, cũng như cần cập nhật công nghệ, cải thiện chất lượng sản phẩm, đa dạng  hóa danh mục để mở rộng TT, tạo dựng vị thế cạnh tranh. Theo đó, việc thực hiện  QTTTCL sẽ điều phối các nỗ lực của DN để  đạt được các mục tiêu CL nói chung  và của TTCL nói riêng. Ngay từ những ngày đầu thành lập và kinh doanh, Tổng công ty Thương mại   Hà Nội ­ Hapro luôn là một trong những DN lớn mạnh tại TT Hà Nội và khu vực  phía Bắc. Với định hướng phát triển đa ngành nghề  lĩnh vực kinh vực kinh doanh,   Hapro hiện đang tiếp tục tạo dựng và phát triển trên cả hai TT xuất khẩu và thương   mại nội địa. Sau gần 2 năm thực hiện CPH, Hapro đã đạt được những kết quả  rất   khả quan khi LN trước thuế năm 2019 đạt 141 tỷ đồng, tăng 6,5 lần so với năm 2018   và tăng 10 lần so với năm 2017 (năm trước CPH). Có thể  thấy, qua giai đoạn đầu  tiên của CL tái cấu trúc, Hapro nhận thức rất rõ rằng DN cần tập trung các nguồn  lực để  trở  thành người dẫn đầu trên các lĩnh vực, TT mà mình có thế  mạnh. Bởi  vậy, với những ngành kinh doanh thứ yếu, không còn phù hợp với định hướng phát   triển, Hapro đang từng bước tiến hành thu gọn hoặc thoái vốn để tinh gọn bộ máy,   đồng thời tập trung nguồn lực cho những lĩnh vực kinh doanh cần tăng cường phát  triển, những TTCL của DN. Để có thể có được những quyết sách đúng đắn và hợp  lý trong vận hành và phát triển kinh doanh trên TT, cần thiết phải áp dụng và thực  hiện được QTTTCL. Theo đó, nghiên cứu sinh lựa chọn đề tài “Quản trị thị trường  chiến lược tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro” làm luận án Tiến sỹ của  mình.  2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 2.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan Dựa trên những nguyên lý của QTCL, để đáp ứng đòi hỏi về một hệ thống lập  kế  hoạch thích  ứng nhanh hơn với TT thay đổi nhanh chóng so với chu kì hoạch  định hàng năm, QTTTCL bắt đầu được đề cập đến trong thuật ngữ kinh doanh vào   những năm 70 của thế  kỉ  trước (Reich, 2002). Tiếp cận TT theo QTCL, Aaker và   Moorman (2017) nhận định QTTTCL là một hệ thống được thiết kế  để  giúp quản 
  4. 4 trị việc xây dựng, thay đổi CLKD và tạo lập tầm nhìn CL, qua đó phát triển các TT  kinh doanh một cách nhất quán, trọng điểm và dài hạn. QTTTCL đòi hỏi các quyết   định có tác động mạnh, dài hạn đối với tổ  chức, dẫn đến việc thay đổi hay đảo  ngược các CLKD được thực hiện sau này sẽ trở nên tốn kém về thời gian và nguồn  lực (Aaker và Moorman, 2017).  Trọng tâm của QTTTCL là nhấn mạnh vào các TT hay một số  phân khúc TT  mà DN lựa chọn để phục vụ, và tìm cách thiết lập một số LTCT bền vững (Walden   & Carlsson, 1993) nhờ  việc cung cấp giá trị  cho khách hàng nhiều hơn so với các   đối thủ cạnh tranh (Slater, 2015). Nền tảng của hoạt động này là rà soát và phân tích   các yếu tố  môi trường, TT, và năng lực bên trong để  cung cấp các thông tin cần  thiết cho nhà quản trị nhằm phát hiện được các vấn đề  CL chủ  yếu, cũng như các   khoảng trống hoạt động, và phát triển các phản  ứng sớm với những thay đổi đột  ngột và liên tục của TT (Reich, 2002).  Sau khi tiến hành nhận dạng và phân tích được toàn diện các vấn đề  TT và  môi trường kinh doanh, DN cần hoạch định được các nội dung TTCL hiệu quả.  Hoạch định TTCL thường sẽ  bao gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh TTCL, xác  định CL khả thi, lựa chọn và đề xuất các giá trị  cung ứng TT (Nguyễn Cảnh Chắt,   2009).  Việc đưa ra các quyết định CL nhanh và phản ứng cao với điều kiện TT trong   hoạch định TTCL cho phép thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL hiệu quả  hơn  (Joyce & Woods, 2003). Về  bản chất, thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL là  quá trình chuyển hóa kế hoạch CL thành hành động tích cực bằng cách hoạch định  các mục tiêu hàng năm, hình thành chính sách, khuyến khích nhân viên và phân bổ  nguồn lực để  có thể  triển khai các CL đề  ra  (Wheelen & ctg., 2014).  Nhiều các  nghiên cứu lại tiếp cận thực thi CL theo quan điểm của David (2015) như Slater &  ctg. (2010) theo hướng các hoạt động chức năng như  marketing, tài chính, nhân sự,   sản xuất, R&D.  Trong bất kì quy trình quản trị nào, đánh giá luôn cần thiết và có ý nghĩa quan   trọng khi mà các nhà quản trị  luôn muốn kiểm soát diễn biến và kết quả  của các  CL, kế  hoạch và hoạt động kinh doanh. Các CL đều có thể  cần điều chỉnh trong   tương lai do các yếu tố  môi trường kinh doanh thay  đổi không ngừng (Nguyễn  Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015).  Đặt trọng tâm phát triển vào kinh doanh XK với chủng loại hàng hóa đa dạng,   Hapro đã tạo dựng được một cơ sở TTXK rộng lớn trên 70 quốc gia và khu vực trên  thế giới, với nhiều mặt hàng có kim ngạch và giá trị XK cao (Nguyễn Hoàng Long,   2006). Trong quá trình vận hành hoạt động XK, các nhà quản trị  của Hapro đã có   những ứng dụng ban đầu về QTCL trong XK khi triển khai quy trình hoạch định và   thực thi CL XK, như phân tích môi trường quốc tế, sử dụng các công cụ hoạch định  CL, từ đó chiếm các thuận lợi trên TT.   Bên cạnh lĩnh vực XK, Hapro cũng đang đẩy mạnh thương mại bán lẻ nội địa   với hệ  thống siêu thị  bán lẻ. Tuy nhiên, chính sách mở  cửa TT bán lẻ  đã thu hút   nhiều DN trong và ngoài nước đầu tư vào lĩnh vực này đang khiến chuỗi cửa hàng   Hapro cạnh tranh gay gắt hơn (Nguyễn Thanh Hải, 2011). Điều này đã dẫn đến DT  bán lẻ và số lượng cửa hàng của Hapro giảm xuống, dù DN đã có những giải pháp  về  giá bán, XTTM, và tạo dựng bản sắc riêng trên TT (Nguyễn Thị  Thanh Nhàn,  2010). Kết quả hoạt động chưa tốt trên TT đến từ những hạn chế như hệ thống bán  
  5. 5 lẻ phân tán, chưa có sự liên kết trong chuỗi, phương thức kinh doanh chưa thực sự  chuyên nghiệp, và hệ  thống thông tin còn thiếu sự  quan tâm (Phạm Huy Giang,   2011).  2.2. Khoảng trống nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu Tổng quan các công trình cho phép xác định khoảng trống nghiên cứu sau: Một là,  xác lập quy trình và nội dung các hoạt động QTTTCL của DN chưa   thống nhất, như chưa làm rõ được tầm quan trọng và vai trò của quản trị  quan hệ  với nhà cung cấp và nhà phân phối trên các TTCL. Hai là, đánh giá tác động của nội dung này đến KQKD của TTCL chưa được  nghiên cứu kiểm chứng.  Ba là, về khách thể nghiên cứu, với các DN có quy mô lớn, ở tầm Tổng công   ty trên nhiều TTCL thì hầu như  chưa có nghiên cứu kiểm chứng, cụ thể với riêng  Hapro thì chưa có nghiên cứu nào thực hiện. Từ những khoảng trống nghiên cứu này, NCS xác lập câu hỏi nghiên cứu như  sau: ­ Quy trình QTTTCL của DN gồm những nội dung, hoạt động nào? ­ Các yếu tố  nào tác động đến giai đoạn thực thi kế  hoạch kinh doanh trên   TTCL của DN?  ­ Thực trạng QTTTCL của Hapro và mức độ  tác động của thực thi kế hoạch  kinh doanh trên TTCL đến KQKD đạt được trên từng TTCL như thế nào? 3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU  Mục đích nghiên cứu Luận án có mục đích nghiên cứu là đề xuất giải pháp hoàn thiện QTTTCL của   Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030. Các nhiệm vụ nghiên cứu Một là, hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản và xác lập khung lý thuyết  về  QTTTCL và tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD   của DN. Hai là, phân tích thực trạng QTTTCL của  Hapro và đánh giá tác động của thực  thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL tới KQKD của Hapro.  Ba là, đề  xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện QTTTCL của  Hapro  tới năm 2025, tầm nhìn đến 2030. 4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành quy trình QTTTCL và tác động  của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD của DN. Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Luận án giới hạn nghiên cứu QTTTCL của Hapro theo tiếp cận  quy trình gồm các hoạt động chủ yếu: phân tích tình thế TTCL, hoạch định TTCL,  thực thi và kiểm soát TTCL; tập trung đánh giá thực trạng QTTTCL của  Hapro gắn  với 2 TTCL là TT dịch vụ bán lẻ thực phẩm và dịch vụ  XK nông sản. Về mô hình  nghiên cứu: luận án tập trung đánh giá tác động của các nội dung thực thi kế hoạch   kinh doanh trên TTCL đến KQKD của Hapro. Về thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ  2015 và chia thành 2 giai đoạn   2015 ­ 2017 và sau 2018 (sau CPH) để đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro; trên  cơ sở đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện QTTTCL của  Hapro đến năm 2025, tầm 
  6. 6 nhìn 2030. Về  không gian TT: giới hạn tập trung nghiên cứu TTCL dịch vụ  bán lẻ  thực  phẩm của  Hapro  trên phạm vi TT trong nước và đối với TTCL dịch vụ  XK nông   sản giới hạn nghiên cứu trên một số  TTXK chủ  lực như  Mỹ, EU với 5 mặt hàng  chủ yếu là gạo, hạt điều, hạt tiêu, cà phê và thực phẩm chế biến. 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5.1. Phương pháp luận Phương pháp luận của luận án là phương pháp tiếp cận hệ thống biện chứng  logic và duy vật lịch sử để xem xét vấn đề nghiên cứu QTTTCL tại  Hapro, gắn liền  với hoạt động của các SBU trên TT. Phương pháp nghiên cứu chung về QTTTCL là  kết hợp các phương pháp tổng hợp, phân tích có sánh và cụ thể hóa các vấn đề  cơ  sở  lý luận về  QTTTCL cũng như  thực trạng nội dung này của Hapro – khách thể  nghiên cứu của luận án.  5.2. Phương pháp thu thập số liệu  ­ Thu thập dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua các sách giáo trình, sách tham khảo, bài báo  đăng tạp chí khoa học và các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan   đến QTTTCL của DN. NCS tiến hành thu thập thêm các thông tin, dữ liệu liên quan  đến đối tượng và phạm vi nghiên cứu qua các cổng thông tin khoa học online như  Google Scholar, Research Gate, JSTOR, Cục Thông tin Khoa học và Công nghệ  Quốc gia… ­ Thu thập dữ liệu sơ cấp + Do đối tượng nghiên cứu là Hapro nên phương pháp điều tra khảo sát được   lấy mẫu dựa trên lấy mẫu có lựa chọn vì yêu cầu người cung cấp thông tin phải là  người hiểu biết về  nội dung điều tra. Phiếu điều tra được chia thành hai phần:  phần chung và phần cụ thể. Trong đó, phần cụ thể được thiết kế thành 4 nhóm lớn,  tương ứng với 4 giai đoạn trong quy trình QTTTCL. Để phục vụ cho kiểm định tác   động của thực thi kế  hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD trên TTCL, phần   khảo sát của giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL được chia thành 7   nhóm chính, tương  ứng với 6 nội dung thực thi kế  hoạch kinh doanh trên TTCL  gồm thiết lập MTNH trên TTCL, thực thi kế  hoạch marketing, kế hoạch nhân sự,  kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất và tạo nguồn cung hàng, kế hoạch R&D đáp  ứng TTCL và KQKD trên TTCL. + Phỏng vấn chuyên gia được thực hiện nhằm tìm hiểu, khảo sát thực trạng  thực hiện các hoạt động trong quy trình QTTTCL tại  Hapro. Trong luận án này,  mẫu phỏng vấn chuyên gia gồm 30 nhà quản trị  của Hapro như thành viên HĐQT,  Tổng giám đốc/Giám đốc, Phó Tổng giám đốc/Phó giám đốc, trưởng/phó phòng  (danh sách được thể hiện trong Phụ lục 4).  5.3. Điều tra khảo sát Luận án nghiên cứu các nội dung trong giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh  trên TTCL tại Hapro, do đó đối tượng khảo sát là các lãnh đạo trực tiếp tham gia   vào trong quy trình QTTTCL và hoạt động kinh doanh tại DN. Trước hết, NCS tiến   hành phỏng vấn sơ  bộ  với 5 chuyên gia, bao gồm một chuyên gia về  QTCL, một  chuyên gia về  Marketing, hai chuyên gia về  quản trị  DN và một chuyên gia của   Hapro. Những trao đổi và tham vấn trong quá trình phỏng vấn cho phép NCS điều  
  7. 7 chỉnh bảng hỏi điều tra khảo sát, từ đó hoàn thiện và chốt bảng hỏi dùng trong luận   án. Quy mô nhân sự  của  Hapro  lớn, do đó, căn cứ  vào mục đích nghiên cứu tác  động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL, luận án tiến hành lấy mẫu ngẫu   nhiên với sự  phân bố  đều tại các đơn vị  kinh doanh của   Hapro. Theo đó, luận án  tiến hành phát phiếu khảo sát trên mẫu 300 (chiếm tỉ lệ 60% nhà quản trị  tham gia   vào quá trình QTTTCL của Hapro), tỉ  lệ  phản hồi là 281 (đạt 93,67%), kết quả  nghiên cứu thu về đại diện cho tổng thể nghiên cứu. 5.4. Phương pháp xử lý dữ liệu Trong thiết kế giải pháp và diễn giải kết quả nghiên cứu, luận án có sử dụng   các phương pháp thiết kế quá trình, thiết kế tổ chức, phân tích ma trận (matrix), so  sánh, phân tích ­ tổng hợp,... để làm rõ nội dung luận giải. NCS  xử lý số liệu trong  luận án bằng phần mềm SPSS với các kiểm định: hệ số Cronbach’s Alpha, nhân tố  khám phá EFA, nhân tố khẳng định CFA, cấu trúc SEM và cấu trúc đa nhóm. 6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN Về   lý luận:  Luận  án  đã   hệ  thống  và   bổ   sung  một số   vấn  đề  lý  luận về  QTTTCL của doanh nghiệp, xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo tác động của  thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD trên TTCL tương ứng của DN.  Về  thực tiễn: Vận dụng phương pháp nghiên cứu, đánh giá khách quan thực  trạng QTTTCL của Hapro trên 2 đoạn TTCL là TT dịch vụ XK nông sản và TT dịch  vụ  bán lẻ  thực phẩm để  đánh giá tác động của thực thi kế  hoạch kinh doanh trên   TTCL đến KQKD trên TTCL của Hapro. Dựa trên các phân tích, kết quả  cho thấy   các biến số  trong thực thi kế  hoạch kinh doanh trên TTCL đều tác động tích cực   đến KQKD trên TTCL của Hapro. Trong đó, mức độ   ảnh hưởng của từng yếu tố  này KQKD trên TTCL khác nhau. Cụ  thể, “ thực thi kế  hoạch marketing đáp  ứng   TTCL” có tác động mạnh nhất, có ý nghĩa quan trọng nhất  đối với KQKD trên  TTCL với giá trị của trọng số đã chuẩn hóa là cao nhất 0,270.  Về kết quả nghiên cứu: Từ những luận cứ khoa học và thực tiễn, luận án đã  đề xuất được 4 nhóm giải pháp trên hai TTCL của Hapro (TT dịch vụ XK nông sản  và TT dịch vụ bán lẻ thực phẩm) gồm: nhóm giải pháp hoàn thiện phân tích tình thế  TT tổng thế và xác định TTCL; nhóm giải pháp hoạch định mục tiêu và CL đáp ứng   TTCL; nhóm giải pháp thực thi kế  hoạch kinh doanh trên TTCL; nhóm giải pháp  đảm bảo các nguồn lực cho thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL của Hapro. 7. KẾT CẤU LUẬN ÁN Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án bao gồm 3 chương gồm: Chương 1:  Một số  vấn đề  lý luận và thực tiễn về  quản trị  thị  trường chiến lược của doanh   nghiệp;  Chương 2:  Thực trạng quản trị  thị  trường chiến lược của Tổng công ty   Thương mại Hà Nội – Hapro; Chương 3: Quan điểm, mục tiêu và một số giải pháp  hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty Thương mại Hà Nội ­  Hapro
  8. 8 CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Một số khái niệm cơ sở của đề tài 1.1.1.1. Doanh nghiệp DN được hiểu là “một tổ  chức kinh tế được thành lập để  thực hiện các hoạt  động kinh doanh, thông qua các chức năng sản xuất, mua bán hàng hoá hoặc dịch  vụ, nhằm thoả mãn nhu cầu con người và xã hội, và tạo ra LN cho tổ chức.” 1.1.1.2. Thị trường TT được hiểu là “tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm năng có cùng nhu cầu   hay mong muốn với một loại sản phẩm/dịch vụ  nhất định, có khả  năng tham gia  trao đổi và thanh toán để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn.”  1.1.1.3. Chiến lược CL được hiểu là “định hướng phát triển lâu dài, bao gồm những mục tiêu phải   đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về  nguồn lực để  đạt được những mục tiêu   này và đồng thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử  dụng những   nguồn lực này của DN”.  1.1.1.4. Thị trường chiến lược TTCL được hiểu là TT có tính hấp dẫn với qui mô đủ  lớn, tiềm năng tăng  trưởng cao trong dài hạn, cho phép SBU của DN có thể  sinh lợi, và tạo lập LTCT  vượt trội nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tương lai.  1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan 1.1.2.1. Lý thuyết về bậc thị trường của doanh nghiệp Lý thuyết TT – sản phẩm của Kotler nhận định rằng các nhà quản trị DN cần  phải nhận thức khái quát về các bậc TT để  xác định mục tiêu phát triển TT ở mỗi   giai đoạn. Với các đoạn TT được xác định sẽ trở thành TTCL thì mục tiêu của DN   sẽ  không chỉ  dừng lại mở  rộng  ở  mức tiệm cận TT mục tiêu mà chắc chắn phải   chuyển từ bậc TT hiện tại sang bậc TT mục tiêu và xâm nhập càng sâu càng tốt vào   bậc TT mục tiêu. (Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh, 2011). 1.1.2.2. Lý thuyết về giá trị cung ứng cho khách hàng Theo Drucker (2010), các DN cần phải tạo lập và cung ứng nhiều hơn các giá   trị  gia tăng cho khách hàng khi cố  gắng thỏa mãn nhu cầu của TT, hình thành sự  trung thành của khách hàng với sản phẩm, thương hiệu của DN.  Ở đây giá trị  gia   tăng cung  ứng cho khách hàng là tỷ  lệ  giữa tổng giá trị  khách hàng nhận được và  tổng chi phí của khách hàng (Kotler & ctg., 2019). 1.1.2.3. Lý thuyết về quy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp Theo David (2015), QTCL là “nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và   đánh giá các quyết định xuyên các chức năng (cross­functional decisions) nhằm giúp   tổ chức có thể đạt được mục tiêu.” Hiện nay, QTCL ngày càng được triển khai phổ  biến trong vận hành kinh doanh của các DN, khi cho phép DN có thể  kiểm soát   được   các   hoạt   động   một   cách   tối   ưu,   nhờ   vào   tích   hợp   các   chức   năng   như  marketing, tài chính, R&D, sản xuất. Trong quy trình QTCL tổng quát thường bao  gồm   hoạch   định,   thực   thi   và   kiểm   tra   &   đánh  giá   CL  (Nguyễn   Hoàng  Long   &  Nguyễn Hoàng Việt, 2015). 
  9. 9 1.2. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ  THỊ  TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC   CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị thị trường chiến lược 1.2.1.1. Khái niệm quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp QTTTCL được hiểu là quá trình quản trị từ xác định, hoạch định đến tổ  chức   thực thi và đánh giá, điều chỉnh các kế  hoạch CL trên TTCL nhằm tạo lập LTCT   của SBU trên các TT này của DN. 1.2.1.2. Vai trò của quản trị thị trường chiến lược  ­ QTTTCL là cơ sở để nhà quản trị lựa chọn và ra các quyết định CL.  ­ QTTTCL đảm bảo duy trì và phát triển các LTCT bền vững trên TTCL của   DN.  ­ QTTTCL là cơ sở để cho DN xác định tầm nhìn dài hạn về tiếp cận TT.  ­ QTTTCL là cơ sở để thích ứng với những thay đổi liên tục của TT.  ­ QTTCL là cơ sở cho điều chỉnh và phân bổ nguồn lực giữa các SBU và TTCL   hiệu quả và minh bạch.  1.2.2. Quy trình và phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của  doanh nghiệp 1.2.2.1. Quy trình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp Dựa trên tổng quan nghiên cứu, đặc biệt là kết quả  nghiên cứu của David   (2015), Aaker và Moorman (2017), Anderson & ctg. (2009), Birnbaum (2006), NCS  đề xuất mô hình nghiên cứu QTTTCL của DN. Hình 1.7. Mô hình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp 1.2.2.2. Phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp a. Phân tích tình thế TT tổng thể và xác định TTCL Một cách bao quát, phân tích tình thế TT tổng thể đề cập đến tổng hợp những   thay đổi từ  môi trường vĩ mô, TT, ĐTCT, khách hàng và các yếu tố  bên trong của  DN. Ngày nay, CNTT đã hỗ  trợ  cho các kĩ thuật được  ứng dụng để  nhận diện và  phân tích tình thế TT của DN, giúp DN có thể xử lý dữ liệu lớn (big data) cùng với   nhiều phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu hiện đại. Dựa trên những phân tích TT tổng thể, các nhà quản trị  cần xác định được  TTCL của DN. Trình tự  này bao gồm các nội dung: phân đoạn TTCL, xác định   TTCL. Các nhà quản trị xác định TTCL dựa trên 3 tiêu chí chủ  yếu sau: (1) quy mô   và vị  thế  của TTCL; (2) tiềm năng phát triển trong dài hạn, (3) khả  năng duy trì   LTCT bền vững trên TTCL.  b. Hoạch định mục tiêu và chiến lược đáp ứng TTCL ­ Thiết lập mục tiêu của TTCL:  DN cần xây dựng các mục tiêu rõ ràng, đo  lường được cho các SBU trên TTCL, để  theo đó DN có thể  đánh giá mức độ  các   SBU đạt được trong một giai đoạn cụ thể (David, 2015). ­ Hoạch định CLTT và CLCT cho TTCL: +  Hoạch định CLTT:  Ansoff (1957) đưa ra bốn lựa chọn CLTT để  mở  rộng  hoạt động kinh doanh của công ty được trình bày trong hình 1.8.  Hình 1.8. Ma trận chiến lược thị trường của Ansoff (1957) + Hoạch định CLCT:  Porter (2009) phân định 3 loại hình CLCT chung: CL  
  10. 10 khác biệt hóa, CL dẫn đạo về chi phí, CL tập trung. ­ Hoạch định giá trị cung ứng khách hàng trên TTCL: Cung cấp các giá trị tối ưu  cho khách hàng sẽ nâng cao được hiệu quả triển khai CL trên TT, xây dựng, bảo vệ  và phát triển LTCT bền vững. Các nhà quản trị có thể  lựa chọn định vị giá trị  theo   một trong ba cách thức: tất cả các lợi ích, các điểm khác biệt ưa thích và trọng điểm  nổi trội. ­ Hoạch định CL phát triển quan hệ đối tác:  Phát triển quan hệ với nhà cung cấp: Các nhà quản trị sẽ tìm cách tích hợp các  hoạt động mua hàng với các nhà cung  ứng và các chức năng khác để  phát triển   nguồn cung  ứng, cải thiện các đề  xuất giá trị  cho khách hàng hiện có và đóng góp  vào việc thực hiện đề xuất mới. Phát triển quan hệ với nhà phân phối: Để tạo dựng và phát triển quan hệ với   nhà phân phối trên TT, cả DN và các trung gian phân phối cần thực hiện được cam  kết với nhau. c. Thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược ­ Thiết lập các MTNH trên TTCL: Các mục tiêu được xác định tốt thường tuân theo nguyên tắc SMART. Các nhà  quản trị đều biết rằng phải tập trung vào một vài mục tiêu, nhiệm vụ được ưu tiên   trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo khả  năng thực hiện tốt nhất từ  những nguồn   lực hiện có.  ­ Thực thi các kế hoạch chức năng đáp ứng TTCL: + Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL: kế hoạch marketing là toàn bộ  logic marketing thương mại mà nhờ  đó công ty thực hiện tốt các mục tiêu của   CLKD (Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015).  + Thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL: hoạt động nhân sự đóng một vai  trò quan trọng trong quá trình điều hành kinh doanh trên các TTCL, khi con người là  chủ thể đưa ra các đánh giá về sự thay đổi của TT, hoạch định CLKD dựa trên các   đánh giá đó, và triển khai CL thông qua các công việc thực tiễn.  + Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL:  DN cần tập trung vào một số  nội dung kế  hoạch   tài chính trọng tâm trên  TTCL gồm (David, 2015): xác lập vốn để  thực hiện CLTT, phân tích báo cáo tài  chính dự kiến, xây dựng ngân sách tài chính, định giá một DN. + Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL:  Các  quyết định liên quan đến sản xuất như  quy mô nhà máy, thiết kế  sản  phẩm, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, đổi mới công nghệ, vận chuyển   và đóng gói, và chuyên môn hóa công việc có thể  có tác động mạnh mẽ đến thành   công của các nỗ lực thực thi CL trên TTCL.  + Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL : R&D thường chịu trách nhiệm cho việc phát triển sản phẩm mới và cải tiến  sản phẩm cũ nhằm thực hiện CL hiệu quả  hơn trên TT, nhờ  vào nâng cao chất   lượng sản phẩm hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí (David, 2015).  d. Đánh giá và điều chỉnh TTCL - Đánh giá TTCL luôn phải dựa trên các chỉ tiêu như: doanh số, thị phần, lượng   khách hàng mới, LN và hiệu quả kinh tế. - Điều chỉnh TTCL Sau khi có những kết quả  từ  việc đánh giá TTCL, và   phát hiện các tín hiệu 
  11. 11 không tốt hoặc xu hướng phát triển của TTCL không phù hợp với CLKD của DN,  các nhà quản trị  cần thực hiện các hoạt động điều chỉnh để  đảm bảo những mục   tiêu và kỳ  vọng của DN cũng như duy trì và phát triển vị thế trên TTCL (Trần Thị  Hoàng Hà, 2012).  1.3. MÔ HÌNH, GIẢ  THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO TÁC ĐỘNG  CỦA THỰC THI KẾ  HOẠCH KINH DOANH TRÊN THỊ  TRƯỜNG CHIẾN  LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Để  đảm bảo QTTTCL đạt kết quả  khả  quan, vai trò của thực thi  kế  hoạch  kinh doanh trên TTCL  hết sức quan trọng. Theo đó, NCS xác lập mô hình và giả  thuyết nghiên cứu như sau: Hình 1.10. Mô hình nghiên cứu tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên  TTCL đến kết quả kinh doanh trên TTCL của doanh nghiệp 1.3.2. Thang đo tác động của thực thi kế  hoạch kinh doanh trên thị  trường  chiến lược đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Kế thừa các nghiên cứu về QTTTCL và kết hợp phỏng vấn chuyên gia, NCS   tổng hợp và hình thành thang đo đánh giá tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh  trên TTCL đến KQKD trên TTCL của DN như sau: Bảng 1.3. Khái niệm và các thang đo trong nghiên cứu
  12. 12 ST Khái niệm và thang đo T
  13. 13 I Thiết lập MTNH trên TTCL
  14. 14 1 Các MTNH trên TTCL cụ thể, khả thi và phù hợp với định hướng và mục tiêu dài   hạn.
  15. 15 2 Các nguồn lực phù hợp cần thiết được phân bố  hiệu quả  theo các MTNH trên  TTCL.
  16. 16 3 Các MTNH trên TTCL được xác định, điều chỉnh định kỳ  và linh hoạt với biến   động của TT và khách hàng
  17. 17 II Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL
  18. 18 4 Kế hoạch sản phẩm được thiết kế linh hoạt với cơ cấu, danh mục phong phú về  chủng loại trên TTCL.
  19. 19 5 Thực thi đồng bộ  và kịp thời thương mại hóa các sản phẩm mới, thương hiệu  mới.
  20. 20 6 Thực thi kế  hoạch định giá linh hoạt theo LN biên, thích  ứng với nhu cầu của   khách hàng
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2