Tóm tắt luận án Tiến sĩ Kinh tế: Quản trị thị trường chiến lược của Tổng Công ty thương mại Hà Nội

Chia sẻ: Nhiên Hà | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:73

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận án nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận án Tiến sĩ Kinh tế: Quản trị thị trường chiến lược của Tổng Công ty thương mại Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------------------- ĐÀO LÊ ĐỨC QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI Chuyên ngành : Kinh doanh thương mại Mã số : 9.34.01.21 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Hà Nội – 2021
Công trình được hoàn thành tại : Trường Đại học Thương Mại Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS,TS. Nguyễn Hoàng Việt 2. PGS, TS. Phan Thị Thu Hoài Phản biện 1: Phản biện 2: Phản biện 3: Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án cấp Trường họp tại ………………………………………………………………………………… Vào hồi……giờ …… ngày..…. tháng ..…. năm …… Có thể tìm hiểu luận án tại: Thư viện Quốc gia Thư viện Trường Đại học Thương mại
3 PHẦN MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Nghiên cứu về quản trị chiến lược đã là một trong những chủ đề được nhiều các học giả và nhà khoa học quan tâm. Kết luận nghiên cứu đều nhận định tầm quan trọng của QTCL đối với sự phát triển bền vững và sinh lời của DN. Điều này đòi hỏi DN phải hoạch định được chiến lược thích hợp và tổ chức tốt việc thực thi CL trong lĩnh vực kinh doanh hoạt động (Aaker & Moorman, 2017). Môi trường kinh doanh hiện nay với nhiều biến đổi nhanh chóng đã ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấu trúc cạnh tranh trong ngành và TT về nhu cầu khách hàng, áp lực cạnh tranh về giá, về tiến bộ công nghệ và đổi mới sản phẩm… đã làm thay đổi phương thức quản trị TT của DN. DN cần theo sát hơn nữa những diễn biến TT để nhận dạng, thích ứng và phản hồi được những đòi hỏi từ TT và môi trường kinh doanh. Theo đó, quản trị thị trường chiến lược được nhận định là mô hình quản trị kinh doanh khoa học hơn, cho phép DN lựa chọn và tập trung vận hành các hoạt động kinh doanh trên các TT. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam gần đây tăng trưởng khả quan, cùng với sự hội nhập sâu với kinh tế khu vực và thế giới , tạo điều kiện lớn cho các DN gia tăng hoạt động kinh doanh. Những cơ hội và đe dọa từ tình thế kinh doanh hiện tại đang khiến các DN Việt Nam phải sớm có những định hướng phát triển các TTCL, cũng như cần cập nhật công nghệ, cải thiện chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa danh mục để mở rộng TT, tạo dựng vị thế cạnh tranh. Theo đó, việc thực hiện QTTTCL sẽ điều phối các nỗ lực của DN để đạt được các mục tiêu CL nói chung và của TTCL nói riêng. Ngay từ những ngày đầu thành lập và kinh doanh, Tổng công ty Thương mại Hà Nội Hapro luôn là một trong những DN lớn mạnh tại TT Hà Nội và khu vực phía Bắc. Với định hướng phát triển đa ngành nghề lĩnh vực kinh vực kinh doanh, Hapro hiện đang tiếp tục tạo dựng và phát triển trên cả hai TT xuất khẩu và thương mại nội địa. Sau gần 2 năm thực hiện CPH, Hapro đã đạt được những kết quả rất khả quan khi LN trước thuế năm 2019 đạt 141 tỷ đồng, tăng 6,5 lần so với năm 2018 và tăng 10 lần so với năm 2017 (năm trước CPH). Có thể thấy, qua giai đoạn đầu tiên của CL tái cấu trúc, Hapro nhận thức rất rõ rằng DN cần tập trung các nguồn lực để trở thành người dẫn đầu trên các lĩnh vực, TT mà mình có thế mạnh. Bởi vậy, với những ngành kinh doanh thứ yếu, không còn phù hợp với định hướng phát triển, Hapro đang từng bước tiến hành thu gọn hoặc thoái vốn để tinh gọn bộ máy, đồng thời tập trung nguồn lực cho những lĩnh vực kinh doanh cần tăng cường phát triển, những TTCL của DN. Để có thể có được những quyết sách đúng đắn và hợp lý trong vận hành và phát triển kinh doanh trên TT, cần thiết phải áp dụng và thực hiện được QTTTCL. Theo đó, nghiên cứu sinh lựa chọn đề tài “Quản trị thị trường chiến lược tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro” làm luận án Tiến sỹ của mình. 2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 2.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan Dựa trên những nguyên lý của QTCL, để đáp ứng đòi hỏi về một hệ thống lập kế hoạch thích ứng nhanh hơn với TT thay đổi nhanh chóng so với chu kì hoạch định hàng năm, QTTTCL bắt đầu được đề cập đến trong thuật ngữ kinh doanh vào những năm 70 của thế kỉ trước (Reich, 2002). Tiếp cận TT theo QTCL, Aaker và Moorman (2017) nhận định QTTTCL là một hệ thống được thiết kế để giúp quản
4 trị việc xây dựng, thay đổi CLKD và tạo lập tầm nhìn CL, qua đó phát triển các TT kinh doanh một cách nhất quán, trọng điểm và dài hạn. QTTTCL đòi hỏi các quyết định có tác động mạnh, dài hạn đối với tổ chức, dẫn đến việc thay đổi hay đảo ngược các CLKD được thực hiện sau này sẽ trở nên tốn kém về thời gian và nguồn lực (Aaker và Moorman, 2017). Trọng tâm của QTTTCL là nhấn mạnh vào các TT hay một số phân khúc TT mà DN lựa chọn để phục vụ, và tìm cách thiết lập một số LTCT bền vững (Walden & Carlsson, 1993) nhờ việc cung cấp giá trị cho khách hàng nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh (Slater, 2015). Nền tảng của hoạt động này là rà soát và phân tích các yếu tố môi trường, TT, và năng lực bên trong để cung cấp các thông tin cần thiết cho nhà quản trị nhằm phát hiện được các vấn đề CL chủ yếu, cũng như các khoảng trống hoạt động, và phát triển các phản ứng sớm với những thay đổi đột ngột và liên tục của TT (Reich, 2002). Sau khi tiến hành nhận dạng và phân tích được toàn diện các vấn đề TT và môi trường kinh doanh, DN cần hoạch định được các nội dung TTCL hiệu quả. Hoạch định TTCL thường sẽ bao gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh TTCL, xác định CL khả thi, lựa chọn và đề xuất các giá trị cung ứng TT (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009). Việc đưa ra các quyết định CL nhanh và phản ứng cao với điều kiện TT trong hoạch định TTCL cho phép thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL hiệu quả hơn (Joyce & Woods, 2003). Về bản chất, thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL là quá trình chuyển hóa kế hoạch CL thành hành động tích cực bằng cách hoạch định các mục tiêu hàng năm, hình thành chính sách, khuyến khích nhân viên và phân bổ nguồn lực để có thể triển khai các CL đề ra (Wheelen & ctg., 2014). Nhiều các nghiên cứu lại tiếp cận thực thi CL theo quan điểm của David (2015) như Slater & ctg. (2010) theo hướng các hoạt động chức năng như marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất, R&D. Trong bất kì quy trình quản trị nào, đánh giá luôn cần thiết và có ý nghĩa quan trọng khi mà các nhà quản trị luôn muốn kiểm soát diễn biến và kết quả của các CL, kế hoạch và hoạt động kinh doanh. Các CL đều có thể cần điều chỉnh trong tương lai do các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng (Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015). Đặt trọng tâm phát triển vào kinh doanh XK với chủng loại hàng hóa đa dạng, Hapro đã tạo dựng được một cơ sở TTXK rộng lớn trên 70 quốc gia và khu vực trên thế giới, với nhiều mặt hàng có kim ngạch và giá trị XK cao (Nguyễn Hoàng Long, 2006). Trong quá trình vận hành hoạt động XK, các nhà quản trị của Hapro đã có những ứng dụng ban đầu về QTCL trong XK khi triển khai quy trình hoạch định và thực thi CL XK, như phân tích môi trường quốc tế, sử dụng các công cụ hoạch định CL, từ đó chiếm các thuận lợi trên TT. Bên cạnh lĩnh vực XK, Hapro cũng đang đẩy mạnh thương mại bán lẻ nội địa với hệ thống siêu thị bán lẻ. Tuy nhiên, chính sách mở cửa TT bán lẻ đã thu hút nhiều DN trong và ngoài nước đầu tư vào lĩnh vực này đang khiến chuỗi cửa hàng Hapro cạnh tranh gay gắt hơn (Nguyễn Thanh Hải, 2011). Điều này đã dẫn đến DT bán lẻ và số lượng cửa hàng của Hapro giảm xuống, dù DN đã có những giải pháp về giá bán, XTTM, và tạo dựng bản sắc riêng trên TT (Nguyễn Thị Thanh Nhàn, 2010). Kết quả hoạt động chưa tốt trên TT đến từ những hạn chế như hệ thống bán
5 lẻ phân tán, chưa có sự liên kết trong chuỗi, phương thức kinh doanh chưa thực sự chuyên nghiệp, và hệ thống thông tin còn thiếu sự quan tâm (Phạm Huy Giang, 2011). 2.2. Khoảng trống nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu Tổng quan các công trình cho phép xác định khoảng trống nghiên cứu sau: Một là, xác lập quy trình và nội dung các hoạt động QTTTCL của DN chưa thống nhất, như chưa làm rõ được tầm quan trọng và vai trò của quản trị quan hệ với nhà cung cấp và nhà phân phối trên các TTCL. Hai là, đánh giá tác động của nội dung này đến KQKD của TTCL chưa được nghiên cứu kiểm chứng. Ba là, về khách thể nghiên cứu, với các DN có quy mô lớn, ở tầm Tổng công ty trên nhiều TTCL thì hầu như chưa có nghiên cứu kiểm chứng, cụ thể với riêng Hapro thì chưa có nghiên cứu nào thực hiện. Từ những khoảng trống nghiên cứu này, NCS xác lập câu hỏi nghiên cứu như sau: Quy trình QTTTCL của DN gồm những nội dung, hoạt động nào? Các yếu tố nào tác động đến giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL của DN? Thực trạng QTTTCL của Hapro và mức độ tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD đạt được trên từng TTCL như thế nào? 3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Mục đích nghiên cứu Luận án có mục đích nghiên cứu là đề xuất giải pháp hoàn thiện QTTTCL của Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030. Các nhiệm vụ nghiên cứu Một là, hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản và xác lập khung lý thuyết về QTTTCL và tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD của DN. Hai là, phân tích thực trạng QTTTCL của Hapro và đánh giá tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL tới KQKD của Hapro. Ba là, đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện QTTTCL của Hapro tới năm 2025, tầm nhìn đến 2030. 4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành quy trình QTTTCL và tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD của DN. Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Luận án giới hạn nghiên cứu QTTTCL của Hapro theo tiếp cận quy trình gồm các hoạt động chủ yếu: phân tích tình thế TTCL, hoạch định TTCL, thực thi và kiểm soát TTCL; tập trung đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro gắn với 2 TTCL là TT dịch vụ bán lẻ thực phẩm và dịch vụ XK nông sản. Về mô hình nghiên cứu: luận án tập trung đánh giá tác động của các nội dung thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD của Hapro. Về thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ 2015 và chia thành 2 giai đoạn 2015 2017 và sau 2018 (sau CPH) để đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện QTTTCL của Hapro đến năm 2025, tầm
6 nhìn 2030. Về không gian TT: giới hạn tập trung nghiên cứu TTCL dịch vụ bán lẻ thực phẩm của Hapro trên phạm vi TT trong nước và đối với TTCL dịch vụ XK nông sản giới hạn nghiên cứu trên một số TTXK chủ lực như Mỹ, EU với 5 mặt hàng chủ yếu là gạo, hạt điều, hạt tiêu, cà phê và thực phẩm chế biến. 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5.1. Phương pháp luận Phương pháp luận của luận án là phương pháp tiếp cận hệ thống biện chứng logic và duy vật lịch sử để xem xét vấn đề nghiên cứu QTTTCL tại Hapro, gắn liền với hoạt động của các SBU trên TT. Phương pháp nghiên cứu chung về QTTTCL là kết hợp các phương pháp tổng hợp, phân tích có sánh và cụ thể hóa các vấn đề cơ sở lý luận về QTTTCL cũng như thực trạng nội dung này của Hapro – khách thể nghiên cứu của luận án. 5.2. Phương pháp thu thập số liệu Thu thập dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua các sách giáo trình, sách tham khảo, bài báo đăng tạp chí khoa học và các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến QTTTCL của DN. NCS tiến hành thu thập thêm các thông tin, dữ liệu liên quan đến đối tượng và phạm vi nghiên cứu qua các cổng thông tin khoa học online như Google Scholar, Research Gate, JSTOR, Cục Thông tin Khoa học và Công nghệ Quốc gia… Thu thập dữ liệu sơ cấp + Do đối tượng nghiên cứu là Hapro nên phương pháp điều tra khảo sát được lấy mẫu dựa trên lấy mẫu có lựa chọn vì yêu cầu người cung cấp thông tin phải là người hiểu biết về nội dung điều tra. Phiếu điều tra được chia thành hai phần: phần chung và phần cụ thể. Trong đó, phần cụ thể được thiết kế thành 4 nhóm lớn, tương ứng với 4 giai đoạn trong quy trình QTTTCL. Để phục vụ cho kiểm định tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD trên TTCL, phần khảo sát của giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL được chia thành 7 nhóm chính, tương ứng với 6 nội dung thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL gồm thiết lập MTNH trên TTCL, thực thi kế hoạch marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất và tạo nguồn cung hàng, kế hoạch R&D đáp ứng TTCL và KQKD trên TTCL. + Phỏng vấn chuyên gia được thực hiện nhằm tìm hiểu, khảo sát thực trạng thực hiện các hoạt động trong quy trình QTTTCL tại Hapro. Trong luận án này, mẫu phỏng vấn chuyên gia gồm 30 nhà quản trị của Hapro như thành viên HĐQT, Tổng giám đốc/Giám đốc, Phó Tổng giám đốc/Phó giám đốc, trưởng/phó phòng (danh sách được thể hiện trong Phụ lục 4). 5.3. Điều tra khảo sát Luận án nghiên cứu các nội dung trong giai đoạn thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL tại Hapro, do đó đối tượng khảo sát là các lãnh đạo trực tiếp tham gia vào trong quy trình QTTTCL và hoạt động kinh doanh tại DN. Trước hết, NCS tiến hành phỏng vấn sơ bộ với 5 chuyên gia, bao gồm một chuyên gia về QTCL, một chuyên gia về Marketing, hai chuyên gia về quản trị DN và một chuyên gia của Hapro. Những trao đổi và tham vấn trong quá trình phỏng vấn cho phép NCS điều
7 chỉnh bảng hỏi điều tra khảo sát, từ đó hoàn thiện và chốt bảng hỏi dùng trong luận án. Quy mô nhân sự của Hapro lớn, do đó, căn cứ vào mục đích nghiên cứu tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL, luận án tiến hành lấy mẫu ngẫu nhiên với sự phân bố đều tại các đơn vị kinh doanh của Hapro. Theo đó, luận án tiến hành phát phiếu khảo sát trên mẫu 300 (chiếm tỉ lệ 60% nhà quản trị tham gia vào quá trình QTTTCL của Hapro), tỉ lệ phản hồi là 281 (đạt 93,67%), kết quả nghiên cứu thu về đại diện cho tổng thể nghiên cứu. 5.4. Phương pháp xử lý dữ liệu Trong thiết kế giải pháp và diễn giải kết quả nghiên cứu, luận án có sử dụng các phương pháp thiết kế quá trình, thiết kế tổ chức, phân tích ma trận (matrix), so sánh, phân tích tổng hợp,... để làm rõ nội dung luận giải. NCS xử lý số liệu trong luận án bằng phần mềm SPSS với các kiểm định: hệ số Cronbach’s Alpha, nhân tố khám phá EFA, nhân tố khẳng định CFA, cấu trúc SEM và cấu trúc đa nhóm. 6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN Về lý luận: Luận án đã hệ thống và bổ sung một số vấn đề lý luận về QTTTCL của doanh nghiệp, xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD trên TTCL tương ứng của DN. Về thực tiễn: Vận dụng phương pháp nghiên cứu, đánh giá khách quan thực trạng QTTTCL của Hapro trên 2 đoạn TTCL là TT dịch vụ XK nông sản và TT dịch vụ bán lẻ thực phẩm để đánh giá tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD trên TTCL của Hapro. Dựa trên các phân tích, kết quả cho thấy các biến số trong thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đều tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của Hapro. Trong đó, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố này KQKD trên TTCL khác nhau. Cụ thể, “ thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL” có tác động mạnh nhất, có ý nghĩa quan trọng nhất đối với KQKD trên TTCL với giá trị của trọng số đã chuẩn hóa là cao nhất 0,270. Về kết quả nghiên cứu: Từ những luận cứ khoa học và thực tiễn, luận án đã đề xuất được 4 nhóm giải pháp trên hai TTCL của Hapro (TT dịch vụ XK nông sản và TT dịch vụ bán lẻ thực phẩm) gồm: nhóm giải pháp hoàn thiện phân tích tình thế TT tổng thế và xác định TTCL; nhóm giải pháp hoạch định mục tiêu và CL đáp ứng TTCL; nhóm giải pháp thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL; nhóm giải pháp đảm bảo các nguồn lực cho thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL của Hapro. 7. KẾT CẤU LUẬN ÁN Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án bao gồm 3 chương gồm: Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp; Chương 2: Thực trạng quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro; Chương 3: Quan điểm, mục tiêu và một số giải pháp hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty Thương mại Hà Nội Hapro
8 CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Một số khái niệm cơ sở của đề tài 1.1.1.1. Doanh nghiệp DN được hiểu là “một tổ chức kinh tế được thành lập để thực hiện các hoạt động kinh doanh, thông qua các chức năng sản xuất, mua bán hàng hoá hoặc dịch vụ, nhằm thoả mãn nhu cầu con người và xã hội, và tạo ra LN cho tổ chức.” 1.1.1.2. Thị trường TT được hiểu là “tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm năng có cùng nhu cầu hay mong muốn với một loại sản phẩm/dịch vụ nhất định, có khả năng tham gia trao đổi và thanh toán để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn.” 1.1.1.3. Chiến lược CL được hiểu là “định hướng phát triển lâu dài, bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này của DN”. 1.1.1.4. Thị trường chiến lược TTCL được hiểu là TT có tính hấp dẫn với qui mô đủ lớn, tiềm năng tăng trưởng cao trong dài hạn, cho phép SBU của DN có thể sinh lợi, và tạo lập LTCT vượt trội nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tương lai. 1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan 1.1.2.1. Lý thuyết về bậc thị trường của doanh nghiệp Lý thuyết TT – sản phẩm của Kotler nhận định rằng các nhà quản trị DN cần phải nhận thức khái quát về các bậc TT để xác định mục tiêu phát triển TT ở mỗi giai đoạn. Với các đoạn TT được xác định sẽ trở thành TTCL thì mục tiêu của DN sẽ không chỉ dừng lại mở rộng ở mức tiệm cận TT mục tiêu mà chắc chắn phải chuyển từ bậc TT hiện tại sang bậc TT mục tiêu và xâm nhập càng sâu càng tốt vào bậc TT mục tiêu. (Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh, 2011). 1.1.2.2. Lý thuyết về giá trị cung ứng cho khách hàng Theo Drucker (2010), các DN cần phải tạo lập và cung ứng nhiều hơn các giá trị gia tăng cho khách hàng khi cố gắng thỏa mãn nhu cầu của TT, hình thành sự trung thành của khách hàng với sản phẩm, thương hiệu của DN. Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng (Kotler & ctg., 2019). 1.1.2.3. Lý thuyết về quy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp Theo David (2015), QTCL là “nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng (crossfunctional decisions) nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu.” Hiện nay, QTCL ngày càng được triển khai phổ biến trong vận hành kinh doanh của các DN, khi cho phép DN có thể kiểm soát được các hoạt động một cách tối ưu, nhờ vào tích hợp các chức năng như marketing, tài chính, R&D, sản xuất. Trong quy trình QTCL tổng quát thường bao gồm hoạch định, thực thi và kiểm tra & đánh giá CL (Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015).
9 1.2. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị thị trường chiến lược 1.2.1.1. Khái niệm quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp QTTTCL được hiểu là quá trình quản trị từ xác định, hoạch định đến tổ chức thực thi và đánh giá, điều chỉnh các kế hoạch CL trên TTCL nhằm tạo lập LTCT của SBU trên các TT này của DN. 1.2.1.2. Vai trò của quản trị thị trường chiến lược QTTTCL là cơ sở để nhà quản trị lựa chọn và ra các quyết định CL. QTTTCL đảm bảo duy trì và phát triển các LTCT bền vững trên TTCL của DN. QTTTCL là cơ sở để cho DN xác định tầm nhìn dài hạn về tiếp cận TT. QTTTCL là cơ sở để thích ứng với những thay đổi liên tục của TT. QTTCL là cơ sở cho điều chỉnh và phân bổ nguồn lực giữa các SBU và TTCL hiệu quả và minh bạch. 1.2.2. Quy trình và phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp 1.2.2.1. Quy trình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp Dựa trên tổng quan nghiên cứu, đặc biệt là kết quả nghiên cứu của David (2015), Aaker và Moorman (2017), Anderson & ctg. (2009), Birnbaum (2006), NCS đề xuất mô hình nghiên cứu QTTTCL của DN. Hình 1.7. Mô hình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp 1.2.2.2. Phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp a. Phân tích tình thế TT tổng thể và xác định TTCL Một cách bao quát, phân tích tình thế TT tổng thể đề cập đến tổng hợp những thay đổi từ môi trường vĩ mô, TT, ĐTCT, khách hàng và các yếu tố bên trong của DN. Ngày nay, CNTT đã hỗ trợ cho các kĩ thuật được ứng dụng để nhận diện và phân tích tình thế TT của DN, giúp DN có thể xử lý dữ liệu lớn (big data) cùng với nhiều phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu hiện đại. Dựa trên những phân tích TT tổng thể, các nhà quản trị cần xác định được TTCL của DN. Trình tự này bao gồm các nội dung: phân đoạn TTCL, xác định TTCL. Các nhà quản trị xác định TTCL dựa trên 3 tiêu chí chủ yếu sau: (1) quy mô và vị thế của TTCL; (2) tiềm năng phát triển trong dài hạn, (3) khả năng duy trì LTCT bền vững trên TTCL. b. Hoạch định mục tiêu và chiến lược đáp ứng TTCL Thiết lập mục tiêu của TTCL: DN cần xây dựng các mục tiêu rõ ràng, đo lường được cho các SBU trên TTCL, để theo đó DN có thể đánh giá mức độ các SBU đạt được trong một giai đoạn cụ thể (David, 2015). Hoạch định CLTT và CLCT cho TTCL: + Hoạch định CLTT: Ansoff (1957) đưa ra bốn lựa chọn CLTT để mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty được trình bày trong hình 1.8. Hình 1.8. Ma trận chiến lược thị trường của Ansoff (1957) + Hoạch định CLCT: Porter (2009) phân định 3 loại hình CLCT chung: CL
10 khác biệt hóa, CL dẫn đạo về chi phí, CL tập trung. Hoạch định giá trị cung ứng khách hàng trên TTCL: Cung cấp các giá trị tối ưu cho khách hàng sẽ nâng cao được hiệu quả triển khai CL trên TT, xây dựng, bảo vệ và phát triển LTCT bền vững. Các nhà quản trị có thể lựa chọn định vị giá trị theo một trong ba cách thức: tất cả các lợi ích, các điểm khác biệt ưa thích và trọng điểm nổi trội. Hoạch định CL phát triển quan hệ đối tác: Phát triển quan hệ với nhà cung cấp: Các nhà quản trị sẽ tìm cách tích hợp các hoạt động mua hàng với các nhà cung ứng và các chức năng khác để phát triển nguồn cung ứng, cải thiện các đề xuất giá trị cho khách hàng hiện có và đóng góp vào việc thực hiện đề xuất mới. Phát triển quan hệ với nhà phân phối: Để tạo dựng và phát triển quan hệ với nhà phân phối trên TT, cả DN và các trung gian phân phối cần thực hiện được cam kết với nhau. c. Thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược Thiết lập các MTNH trên TTCL: Các mục tiêu được xác định tốt thường tuân theo nguyên tắc SMART. Các nhà quản trị đều biết rằng phải tập trung vào một vài mục tiêu, nhiệm vụ được ưu tiên trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo khả năng thực hiện tốt nhất từ những nguồn lực hiện có. Thực thi các kế hoạch chức năng đáp ứng TTCL: + Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL: kế hoạch marketing là toàn bộ logic marketing thương mại mà nhờ đó công ty thực hiện tốt các mục tiêu của CLKD (Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015). + Thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL: hoạt động nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong quá trình điều hành kinh doanh trên các TTCL, khi con người là chủ thể đưa ra các đánh giá về sự thay đổi của TT, hoạch định CLKD dựa trên các đánh giá đó, và triển khai CL thông qua các công việc thực tiễn. + Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL: DN cần tập trung vào một số nội dung kế hoạch tài chính trọng tâm trên TTCL gồm (David, 2015): xác lập vốn để thực hiện CLTT, phân tích báo cáo tài chính dự kiến, xây dựng ngân sách tài chính, định giá một DN. + Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL: Các quyết định liên quan đến sản xuất như quy mô nhà máy, thiết kế sản phẩm, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, đổi mới công nghệ, vận chuyển và đóng gói, và chuyên môn hóa công việc có thể có tác động mạnh mẽ đến thành công của các nỗ lực thực thi CL trên TTCL. + Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL : R&D thường chịu trách nhiệm cho việc phát triển sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm cũ nhằm thực hiện CL hiệu quả hơn trên TT, nhờ vào nâng cao chất lượng sản phẩm hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí (David, 2015). d. Đánh giá và điều chỉnh TTCL - Đánh giá TTCL luôn phải dựa trên các chỉ tiêu như: doanh số, thị phần, lượng khách hàng mới, LN và hiệu quả kinh tế. - Điều chỉnh TTCL Sau khi có những kết quả từ việc đánh giá TTCL, và phát hiện các tín hiệu
11 không tốt hoặc xu hướng phát triển của TTCL không phù hợp với CLKD của DN, các nhà quản trị cần thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo những mục tiêu và kỳ vọng của DN cũng như duy trì và phát triển vị thế trên TTCL (Trần Thị Hoàng Hà, 2012). 1.3. MÔ HÌNH, GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO TÁC ĐỘNG CỦA THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Để đảm bảo QTTTCL đạt kết quả khả quan, vai trò của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL hết sức quan trọng. Theo đó, NCS xác lập mô hình và giả thuyết nghiên cứu như sau: Hình 1.10. Mô hình nghiên cứu tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến kết quả kinh doanh trên TTCL của doanh nghiệp 1.3.2. Thang đo tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Kế thừa các nghiên cứu về QTTTCL và kết hợp phỏng vấn chuyên gia, NCS tổng hợp và hình thành thang đo đánh giá tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL đến KQKD trên TTCL của DN như sau: Bảng 1.3. Khái niệm và các thang đo trong nghiên cứu
12 ST Khái niệm và thang đo T
13 I Thiết lập MTNH trên TTCL
14 1 Các MTNH trên TTCL cụ thể, khả thi và phù hợp với định hướng và mục tiêu dài hạn.
15 2 Các nguồn lực phù hợp cần thiết được phân bố hiệu quả theo các MTNH trên TTCL.
16 3 Các MTNH trên TTCL được xác định, điều chỉnh định kỳ và linh hoạt với biến động của TT và khách hàng
17 II Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL
18 4 Kế hoạch sản phẩm được thiết kế linh hoạt với cơ cấu, danh mục phong phú về chủng loại trên TTCL.
19 5 Thực thi đồng bộ và kịp thời thương mại hóa các sản phẩm mới, thương hiệu mới.
20 6 Thực thi kế hoạch định giá linh hoạt theo LN biên, thích ứng với nhu cầu của khách hàng