Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản lý công nghiệp: Quản lý thay đổi tại các doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:23

Thêm vào BST

Báo xấu

7
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của tóm tắt luận án "Quản lý thay đổi tại các doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số" là đánh giá thực trạng quản lý thay đổi tại các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số trên cơ sở các lý thuyết mới nhất về quản lý thay đổi, các đánh giá được lượng hóa cụ thể; từ đó, đề xuất các khuyến nghị để tăng cường quản lý thay đổi ở các doanh nghiệp viễn thông nhằm thúc đẩy hoạt động chuyển đổi số tại các doanh nghiệp này.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản lý công nghiệp: Quản lý thay đổi tại các doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI PHẠM MINH HOÀNG QUẢN LÝ THAY ĐỔI TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ Ngành: Quản lý công nghiệp Mã số: 9510601 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP Hà Nội - 2024
Công trình được hoàn thành tại: Đại học Bách Khoa Hà Nội Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Phạm Thị Thanh Hồng Phản biện 1: Phản biện 2: Phản biện 3: Luận án được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án tiến sĩ cấp Đại học Bách khoa Hà Nội họp tại Đại học Bách khoa Hà Nội Vào hồi …….. giờ, ngày ….. tháng ….. năm ……… Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện: 1. Thư viện Tạ Quang Bửu – Đại học Bách khoa Hà Nội 2. Thư viện Quốc gia Việt Nam
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ LUẬN ÁN 1. Tính cấp thiết của đề tài Chuyển đổi số là một trong những chủ đề được bàn luận nhiều trong suốt thập niên qua do tính tất yếu của chúng cho sự phát triển bền vững của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia có hành động kịp thời trong xây dựng và hoàn thiện các quy định pháp luật, định hình chiến lược phát triển trong tiến trình chuyển đổi số nền kinh tế. “Chương trình chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030” của Chính Phủ với tầm nhìn 10 năm sẽ thay đổi toàn diện đất nước khi đặt ra các mục tiêu cụ thể: Việt Nam sẽ thuộc nhóm 50 nước dẫn đầu về Chính phủ điện tử; kinh tế số đóng góp 30% GDP; năng suất lao động hằng năm tăng tối thiểu 8%; mọi người dân có cơ hội tiếp cận, trải nghiệm các dịch vụ thiết yếu thông minh... Theo nhận định của Ngân hàng thế giới , Việt Nam đang ở giai đoạn xây dựng tầng thứ nhất và thứ hai của quá trình chuyển đổi số nền kinh tế; cần tiếp tục xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật, nền kinh tế thị trường và sáu ưu tiên quan trọng của nền kinh tế số (4L2C): “Liên kết - Lao động - Logistics - Lòng tin - Chính phủ điện tử - Chi trả online”. Trong đó, yếu tố Liên kết nhằm cải thiện tính liên kết người tiêu dùng với internet tốc độ cao và giá cả phải chăng; yếu tố Lòng tin của người sử dụng được thực hiện thông qua bảo đảm các vấn đề liên quan đến bảo mật dữ liệu, an ninh mạng và hệ thống luật pháp công khai, minh bạch đối với hệ thống doanh nghiệp. Bối cảnh chuyển đổi số quốc gia, xây dựng kinh tế số, chính phủ số, hạ tầng số đã tạo cơ hội phát triển mới cho các doanh nghiệp viễn thông mở rộng phát triển năng lực, thị trường mới, doanh thu mới. Chính phủ đã giao nhiệm vụ cho các doanh nghiệp viễn thông trong việc phát triển, làm chủ các công nghệ số, hạ tầng số, nền tảng số để phục vụ phát triển kinh tế số của đất nước. Mặt khác, bối cảnh chuyển đổi số cũng gây áp lực rất mạnh mẽ tới sự tiềm năng phát triển và sự tồn tại của các doanh nghiệp viễn thông, khi các đối thủ cạnh tranh quốc tế, trong nước liên tục đưa ra các dịch vụ mới hấp dẫn giá rẻ cạnh tranh với các dịch vụ viễn thông truyền thống của các nhà mạng. Các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam, theo sách trắng của Bộ Thông tin truyền thông, gồm gần 90 doanh 1
nghiệp viễn thông, với 5 nhóm loại hình dịch vụ viễn thông chính có độ phủ rộng khắp trên toàn quốc, gồm: viễn thông cố định mặt đất, viễn thông cố định vệ tinh, viễn thông di động mặt đất, viễn thông di động vệ tinh, viễn thông di động hàng hải; có tổng doanh thu khoảng 21 tỷ USD năm 2023, dự kiến 25 tỷ USD vào năm 2025, với tỷ lệ đóng góp đáng kể vào GDP quốc gia khoảng 5-5.2%. Tuy nhiên, kể từ 2017, nằm trong xu thế suy giảm tăng trưởng của ngành viễn thông thế giới từ 2012, doanh thu của ngành viễn thông có xu thế suy giảm rõ rệt, và ngày càng chậm so với tăng trưởng GDP của đất nước, từ năm 2022 đã đi vào giai đoạn bão hòa. Do đó, từ năm 2018, các doanh nghiệp viễn thông xác định phải chuyển đổi số một cách mạnh mẽ, vừa để phát triển doanh nghiệp, vừa trở thành đầu tàu là xương sống cho quốc gia, cho các ngành các doanh nghiệp khác chuyển đổi số. Tuy nhiên, thay đổi tổ chức là một nhiệm vụ đầy rủi ro, và chuyển đổi số là thay đổi có cấp độ ở mức độ cao nhất, chưa từng có tiền lệ, do đó lại càng tiềm ẩn các rủi ro lớn. Theo thống kê trên toàn thế giới 70% các thay đổi tại các doanh nghiệp là thất bại. Theo Forbe dẫn từ tổ chức Báo cáo Việt Nam vào năm 2019, trung bình chỉ có một trong tám dự án chuyển đổi kỹ thuật số của các doanh nghiệp thành công và hơn 50% dự án thất bại hoàn toàn. Quản lý thay đổi đã được các cấp quản lý nhận định là một trong ba mối lo lắng hàng đầu của các nhà quản lý, và là một trong sáu năng lực mà các doanh nghiệp cần làm chủ. Bên cạnh đó, một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản lý thay đổi giúp tăng cường năng lực cạnh tranh về yếu tố công nghệ số của doanh nghiệp. Do đó, việc làm chủ năng lực Quản lý thay đổi trở nên rất cần thiết trong bối cảnh CĐS. Tuy nhiên, các nghiên cứu về quản trị thay đổi trong bối cảnh chuyển đổi số là còn chưa có nhiều, các nghiên cứu hiện có chủ yếu quản lý thay đổi cho từng dự án riêng lẻ của các bối cảnh truyền thống (thời đại Internet), thực sự chưa hỗ trợ nhiều cho các nhà quản lý trong bối cảnh chuyển đổi số ở đó các thay đổi diễn ra đồng thời trên nhiều lĩnh vực của tổ chức, cũng như liên tục xuất hiện đồng thời một cách bất ngờ và mục tiêu cũng thay đổi và không cố định. Do đó, nghiên cứu quản lý thay đổi tại các doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số trở nên cấp thiết, đem lại nhiều lợi ích không chỉ cho các doanh nghiệp viễn thông mà cho toàn xã hội. 2
2. Mục đích và câu hỏi nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu đánh giá thực trạng quản lý thay đổi tại các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số trên cơ sở các lý thuyết mới nhất về quản lý thay đổi, các đánh giá được lượng hóa cụ thể; từ đó, đề xuất các khuyến nghị để tăng cường quản lý thay đổi ở các doanh nghiệp viễn thông nhằm thúc đẩy hoạt động chuyển đổi số tại các doanh nghiệp này. Câu hỏi nghiên cứu: Để đạt được mục đích trên, luận án hướng tới việc trả lời các câu hỏi: - Câu hỏi 1: Có những thay đổi gì xảy ra tại các doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số? - Câu hỏi 2: Khung quản lý thay đổi nào đang được áp dụng để quản lý thay tại các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số? - Câu hỏi 3: Có những nhân tố nào tác động tích cực tới thành công của quản lý thay đổi tại các doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số? Đánh giá tác động của các nhân tố tới thành công của QLTĐ tại các DNVT trong bối cảnh CĐS. - Câu hỏi 4: Dựa trên kết quả nghiên cứu, có thể gợi ý những khuyến nghị nào để tăng cường các yếu tố thành công của QLTĐ nhằm thúc đẩy hoạt động chuyển đổi số tại các doanh nghiệp viễn thông. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Quản lý thay đổi (QLTĐ) tại doanh nghiệp viễn thông (DNVT) trong bối cảnh chuyển đổi số (CĐS). Khách thể nghiên cứu: Với nội dung đề tài là “Quản lý thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số”, luận án xác định 3
khách thể nghiên cứu là các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam tiêu biểu theo công bố sách trắng của Bộ Thông tin truyền thông (TTTT). Phạm vi nghiên cứu về mặt nội dung: - Trước hết, luận án tập trung vào hệ thống hóa lý luận về quản lý thay đổi, chuyển đổi số, và các lĩnh vực thay đổi của doanh nghiệp trong chuyển đổi số. Sự cần thiết của nghiên cứu các yếu tố thành công của quản lý thay đổi trong bối cảnh chuyển đổi số cũng được làm rõ. - Tiếp theo, luận án tập trung phân tích làm rõ hiện trạng các thay đổi của các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam trên các cơ sở khung lý thuyết về quản lý thay đổi và chuyển đổi số đã hệ thống hóa. - Tiếp đến, luận án xây dựng mô hình nghiên cứu đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến thành công của QLTĐ tại DNVT trong bối cảnh CĐS. Bao gồm các kiểm soát dựa trên đặc thù của của các dự án như phạm vi và thời gia diễn ra. - Cuối cùng, đề xuất những khuyến nghị để xây dựng, phát triển các yếu tố thành công của QLTĐ tại DNVT nhằm thúc đẩy hoạt động CĐS. Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: Các DNVT hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu về mặt thời gian: Luận án thực hiện nghiên cứu các DNVT trong khoảng thời gian từ năm 2018 đến 2023. Các tài liệu nghiên cứu được thu thập từ trước tới nay và cập nhật đến thời điểm báo cáo luận án. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận án sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu chính là phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Với nghiên cứu định tính, luận án sử dụng các phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp phân tích thư mục lượng, phương pháp khảo cứu tài liệu, phương pháp Delphi. Kết hợp cùng các nghiên cứu định tính, trên cơ sở các dữ liệu khảo sát bằng bảng câu hỏi với các đáp viên phù hợp tại doanh nghiệp viễn thông, các nghiên cứu định lượng được thực hiện để phân nhóm, đánh giá tính tin cậy và thích hợp của hệ thống các chỉ tiêu xây dựng và mối 4
quan hệ giữa những yếu tố tới thành công của quản lý thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số. Với phương pháp nghiên cứu định lượng, luận án sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) và phương pháp ước lượng tương quan cũng như phương pháp kiểm định sự khác biệt. 5. Đóng góp và ý nghĩa của nghiên cứu Về mặt lý luận, khoa học: Luận án chỉ ra được các xu thế quản lý thay đổi, phương pháp quản lý dựa trên các yếu tố thay đổi là phù hợp cho bối cảnh chuyển đổi số ngày nay; các lĩnh vực thay đổi cần quản trị, và, tổng thể những tác động của các nhân tố thành công của quản lý thay đổi đặc thù cho các doanh nghiệp viễn thông trong chuyển đổi số. Về mặt thực tiễn: Luận án đề xuất được các khuyến nghị về hoàn thiện quản lý thay đổi tại các doanh nghiệp viễn thông trong chuyển đổi số. 6. Kết cấu của luận án Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết; Chương 2: Hiện trạng về quản lý thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số; Chương 3: Phát triển mô hình và phương pháp nghiên cứu; Chương 4: Kết quả nghiên cứu; Chương 5: Bình luận và các hàm ý nghiên cứu. CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Một số khái niệm cơ bản Thay đổi tổ chức và sự kháng cự: Theo Robbins, một tổ chức có thể được coi là một hệ thống phức tạp gồm các vai trò và hoạt động được thiết kế để mọi người thực hiện các chức năng của mình một cách hợp tác, nhằm hoàn thành mục đích chung và đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. “Thay đổi” có thể được định nghĩa là sự chuyển sang một tình 5
huống hoặc trạng thái mới hoặc khác. Theo Burnes, sự thay đổi ở cấp độ tổ chức hay còn gọi là thay đổi tổ chức (Organizational Change) là một đặc điểm luôn tồn tại trong đời sống của một tổ chức, cả ở cấp độ hoạt động và chiến lược. Theo Lewin, các hệ thống xã hội có xu hướng duy trì hiện trạng của nó, và trở lại trạng thái ban đầu bằng cách chống lại sự thay đổi, hay sự kháng cự thay đổi (RTC). Tuy nhiên, theo Muo, RTC thường được hiểu là tiêu cực và là rào cản lớn nhất đối với việc đạt được sự thay đổi. Quản lý thay đổi: Định nghĩa từ Hiatt & Creasey, có tính bao quát đầy đủ các yếu tố về quản lý thay đổi nhất, sẽ được sử dụng trong luận án để nghiên cứu cấu trúc và thành phần của QLTĐ: “Quản lý thay đổi là việc áp dụng các quy trình và kỹ thuật để quản lý khía cạnh con người của sự thay đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mới trong tương lai để đạt được kết quả mong muốn của sự thay đổi (và lợi tức đầu tư dự kiến)”. Phân loại thay đổi: Theo By và Dunphy & Stace, các thay đổi thành có thể có phân nhóm theo các tiêu chí: (i) theo tần xuất xảy ra, (ii) theo cách thức xuất hiện, (iii) theo quy mô. Chuyển đổi số: Cách mạng công nghiệp 4.0 (I.4.0) với sự ra đời của nhiều công nghệ công nghệ số (Digital Technology) với nhiều năng lực tính toán, xử lý thông minh. Trọng tâm của I4.0 là chuyển đổi số (CĐS), là việc ứng dụng các công nghệ này trong mọi mặt kinh tế xã hội để tạo ra các đột phá (các thay đổi căn bản) trong cách thức hoạt động và các sản phẩm dịch vụ mới của các doanh nghiệp, tổ chức, chính phủ. Luận án thừa nhận và sử dụng định nghĩa sau về CĐS của Hồng & Hoàng: “Chuyển đổi số là những thay đổi căn bản cách thức vận hành và cung cấp giá trị cho khách hàng thông qua sự tích hợp của công nghệ số vào tất cả các lĩnh vực của một doanh nghiệp”. Định nghĩa trên cho thấy mục tiêu của CĐS là nâng cao hiệu quả của hoạt động vận hành, sự hài lòng khách hàng, bao gồm những “thay đổi căn bản” của doanh nghiệp hay sự mở rộng về mô hình kinh doanh để gia tăng tối đa giá trị mang đến cho khách hàng. Theo Riasanow và cộng sự, với phạm vi thay đổi về mô hình kinh doanh, CĐS là một thay đổi cấp độ ba, là mức độ thay đổi lớn nhất của một doanh nghiệp, nó không những tác động đến 6
mọi bộ phận mọi lĩnh vực của doanh nghiệp, mà còn có thể ảnh hưởng tới các đối tác trong chuỗi cung cấp giá trị của nó. Bên cạnh đó, theo Kane, CĐS cũng là “một quá trình liên tục xây dựng hoặc tăng cường các năng lực nhằm cải thiện tính cạnh tranh của mình cũng như đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc ứng dụng các công nghệ số”. CĐS sẽ gồm nhiều thay đổi liên tục, diễn ra liên tục không ngừng (Open-end); và không chỉ dừng ở triển khai các công cụ kỹ thuật số, mà bao gồm cả việc tăng cường các năng lực (capabilites) phù hợp để đạt được tính cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng bị biến động mạnh bởi các yếu tố dựa trên công nghệ số. Hồng và Hoàng phân hoạch các lĩnh vực cần tích hợp công nghệ số và các năng lực cần xây dựng thành bốn nhóm hay bốn hệ sinh thái: i) Hệ sinh thái Giải pháp khách hàng (Customer dimension), Hệ sinh thái Vận hành (Operation dimension), Hệ sinh thái Công nghệ (Technology dimension), Hệ sinh thái Nhân lực (People dimension). Các ngành khác nhau hoặc các doanh nghiệp khác nhau sẽ có các hệ sinh thái cần xây dựng đặc thù của mình, do các ngành và các doanh nghiệp sẽ có các đặc thù khác nhau, chẳng hạn như mức độ chịu ảnh hưởng của doanh nghiệp dưới tác động của công nghệ số là khác nhau. 1.2. Các lý thuyết nền về quản lý thay đổi Các lý thuyết về QLTĐ có thể phân chia ra 3 giai đoạn phát triển chính: các phương pháp thay đổi theo kế hoạch của thời kỳ trước năm 1990 mà tiêu biểu là các chu trình PDCA, DMAIC; phương pháp thay đổi cấp bách trong những năm 1990 mà tiêu biểu là quy trình 8 bước của Kotter, và phương pháp quản lý các yếu tố thay đổi từ 2000 cho tới nay. Thông qua tổng quan lịch sử giúp hình thành một khung lý thuyết về QLTĐ với 3 trụ cột: i) quản lý về quy trình thay đổi, ii) lĩnh vực thay đổi, iii) yếu tố thành công của QLTĐ. Những phương pháp quản lý thay đổi được phát triển mới nhất không còn thảo luận nhiều về vai trò quy trình thực thi thay đổi, mà cho rằng sự thay đổi thành công chắc chắn là kết quả của một sự tương tác trơn tru của các lĩnh vực cấu thành tổ chức mà yếu tố con người đóng vai trò trung tâm, đồng thời là khả năng làm chủ các yếu tố then chốt để nâng cao khả năng thành công của thay đổi. 7
1.3. Cơ sở lý thuyết các nhân tố tác động tới thành công của quản lý thay đổi trong bối cảnh chuyển đổi số Thành công của QLTĐ: Theo Hiatt và Creasey, thành công của QLTĐ cho một dự án thay đổi là những thành tựu nhận được ở kết quả cuối cùng của dự án đã đạt hoặc vượt so với các mục tiêu dự án đã đặt ra, đồng thời những thay đổi được duy trì lâu dài tại doanh nghiệp. Theo Al-Haddad và Kotnour, những thành tựu này bao gồm hai nhóm chính: (i) Đạt được mục tiêu của dự án, và (ii) Sự hài lòng về các kết quả đạt được của dự án; bao gồm 6 tiêu chí: chi phí, tiến độ, hiệu quả hoạt động, sự hài lòng của nhân viên, của lãnh đạo, của nhóm quản lý dự án. Các nhân tố thành công: Theo Aninka, Makumbe, các yếu tố thành công của QLTĐ bao gồm: (a) Lãnh đạo dẫn dắt thay đổi (CL), (b) Truyền thông về thay đổi (CC), (c) Sự gắn bó của nhân viên (EE), (d) Cam kết thay đổi của nhân viên (CM); và, (e) Năng lực thay đổi của tổ chức (CP). Luận án ủng hộ các mô hình của Gill, Elving, Armenakis và cộng sự, Sự gắn bó của nhân viên theo mô hình của Saks, Năng lực thay đổi tổ chức theo mô hình của Klarner và cộng sự. Các nhân tố điều tiết: Theo Hiatt và Creasey [26], khía cạnh con người trong QLTĐ ảnh hưởng tới sự thành công của dự án, thông qua các yếu tố tốc độ/thời gian triển khai và phạm vi/quy mô thay đổi. 1.4. Một số tiếp cận nghiên cứu về quản lý thay đổi trong bối cảnh chuyển đổi số Tiến hành nghiên cứu thư mục lượng cho thấy chủ đề QLTĐ trong CĐS bắt đầu xuất hiện từ 2015, có 8 hướng nghiên cứu chính, trong đó hướng nghiên cứu về “Nhân tố thành công của QLTĐ” đang là xu hướng mới nhất và sôi nổi nhất. Nhìn chung, các nghiên cứu chỉ ra rằng, QLTĐ đóng một vai trò quan trọng để CĐS thành công, là một trong ba yếu tố quan trọng hàng đầu cần có khi CĐS. Khía cạnh quản lý quy trình thay đổi cũng được đặt ra, một số học giả như Bellantuono, Sancak đã giới thiệu các quy trình hướng dẫn thực hiện QLTĐ trong bối cảnh CĐS. Tuy nhiên, gặp nhiều phê phán khi một mặt các nghiên cứu cũ về khía cạnh này còn chưa hoàn thiện, còn quá phức tạp để ứng dụng vào thực tế; mặt khác, các nghiên 8
cứu này không phù hợp cho bối cảnh CĐS với nhiều thay đổi mạnh chồng chéo xuất hiện và mục tiêu thay đổi có thể thay đổi trong quá trình thực hiện. Bên cạnh đó, thực chất của quản lý quy trình thay đổi là để các yếu tố thành công cho dự án thay đổi được bộc lộ và đảm bảo đầy đủ. Do đó, nhiều học giả khuyến nghị khía cạnh quản lý các yếu tố thành công của QLTĐ nên được đẩy mạnh nghiên cứu. Ở khía cạnh quản lý các yếu tố thành công của QLTĐ, Pacolli cho rằng, các yếu tố ảnh hưởng tới thành công của QLTĐ truyền thống cũng nên được áp dụng cho QLTĐ trong bối cảnh CĐS, nhưng cần có những điều chỉnh thích hợp. Pregmark đề xuất điều chỉnh các yếu tố về lãnh đạo và tầm nhìn. Hanet, Kane và cộng sự cho rằng vai trò CDO làm “tác nhân thay đổi” (change agent) là điều cần thiết, đặc biệt ở giai đoạn đầu của CĐS. 1.5. Khoảng trống nghiên cứu Các khoảng trống nhận diện được gồm: trụ cột quản lý quy trình thay đổi, và quản lý các yếu tố thành công của QLTĐ. Ở khía cạnh quản lý các yếu tố thành công của QLTĐ: i) các nghiên cứu hiện có mới chỉ xem xét tác động riêng rẽ của một/một nhóm yếu tố đến thành công của QLTĐ mà chưa có nghiên cứu về tác động tổng thể của các yếu tố này đến thành công trong QLTĐ; ii) chưa tìm thấy nghiên cứu nào xem xét tác động tổng thể của các yếu tố này trong bối cảnh CĐS của các DNVT. Bên cạnh đó, do quy trình thực chất chỉ nhằm giúp đảm bảo các yếu tố thành công cho QLTĐ được thực hiện đầy đủ, và sự đảm bảo này sẽ đạt hiệu quả tốt nhất nếu các yếu tố thành công được xây dựng từ trước. Do đó, với tính cấp thiết hơn của khoảng trống về quản lý các yếu tố thành công của QLTĐ, và do phạm vi thời gian nghiên cứu, luận án định hướng vào các mục tiêu nghiên cứu chính về khoảng trống này. CHƯƠNG 2. HIỆN TRẠNG QUẢN LÝ THAY ĐỔI TẠI DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH CHUYỂN ĐỔI SỐ Theo Turkington, có 5 thách thức mà các doanh nghiệp viễn thông thế giới mong muốn đạt được để đảm bảo doanh thu bền vững, bao gồm: 9
i) sự linh hoạt về kinh doanh; ii) tối ưu chi phí; iii) trải nghiệm khách hàng; iv) tăng trưởng doanh thu B2B; v) tăng trưởng doanh thu B2C. Trong 5 mô hình đích đến của TM Forum do Creaner đề xuất, các DNVT lựa chọn mô hình DSP là một công ty viễn thông cung cấp danh mục cơ sở hạ tầng tích hợp đầy đủ và rộng rãi cũng như các dịch vụ kỹ thuật số tiên tiến (lợi nhuận cao, chi phí cực cao); thực hiện đầy đủ 10 hành động CĐS thuộc 4 nhóm công nghệ, dịch vụ số, vận hành, khách hàng. Khi thực hiện CĐS, đã xuất hiện các thay đổi sau tại các DNVT trên một số lĩnh vực: i) cơ cấu tổ chức, ii) văn hóa doanh nghiệp, iii) sự lãnh đạo, iv) vai trò và kỹ năng nhân viên. Hoạt động quản lý các thay đổi này tại các DNVT trong thời gian 2018-2023 có những thành công, hạn chế. Bước đầu bộc lộ một số yếu tố về quản lý quy trình thay đổi, các yếu tố lãnh đạo thay đổi, truyền thông về thay đổi, cam kết thay đổi của nhân viên, gắn bó của nhân viên, năng lực thay đổi của tổ chức. CHƯƠNG 3. PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Quy trình nghiên cứu Quy trình thực hiện nghiên cứu được mô tả như hình sau: 10
3.2-5. Mô hình và các giả thiết nghiên cứu Trên cơ sở tham khảo các mô hình của Makumbe, Gill về Lãnh đạo dẫn dắt thay đổi, Elving về Truyền thông về thay đổi, của Armenakis và cộng sự về Cam kết thay đổi của nhân viên, Saks và Schaufeli về Gắn bó của nhân viên, Klarner và cộng sự về Năng lực thay đổi của tổ chức, Men và cộng sự, Judge và Elenkov, Vithayaporn và Ashton, Pregmark, De Waal và cộng sự, Hiatt và Creasey; NCS đề xuất mô hình và các giả thiết nghiên cứu như Hình 3.6 (xem thêm Hình 4.2) Các thang đo đo lường các biến nghiên cứu cũng được kế thừa từ các mô hình tương ứng của Gill về Lãnh đạo dẫn dắt thay đổi, Elving về Truyền thông về thay đổi, của Armenakis và cộng sự về Cam kết thay đổi của nhân viên, Saks và Schaufeli về Gắn bó của nhân viên, Klarner và cộng sự về Năng lực thay đổi của tổ chức. Và được điều chỉnh tránh trùng lặp (Năng lực thay đổi của tổ chức), cũng như phù hợp với bối cảnh CĐS (Năng lực thay đổi của tổ chức, Lãnh đạo dẫn dắt thay đổi, Truyền thông về thay đổi). Mô hình và thang đo được đánh giá điều chỉnh bởi nhóm nhỏ với 02 chuyên gia, rồi nhóm Delphi với 17 chuyên gia. Từ đề xuất ban đầu của NCS trên cơ sở kế thừa các mô hình và các thang đo từ nghiên cứu lý thuyết trước đó, bộ thang đo gồm 35 tiêu chí đo lường được thảo luận nhóm nhỏ với 02 chuyên gia, đã được hiệu chỉnh lại thành 32 tiêu chí đo lường để đưa vào quá trình đánh giá Delphi. Nhóm Delphi gồm 17 chuyên gia đến từ các cơ quan quản lý nhà nước, các trường viện nghiên cứu, các doanh nghiệp viễn thông, các hãng tư vấn. Sau 02 vòng khảo sát, nhóm Delphi đã thống nhất chọn 31 tiêu chí đo lường. Từ kết quả này, NCS đã xây dựng phiếu khảo sát chính thức cho nghiên cứu. Mẫu nghiên cứu được chọn từ các doanh nghiệp DNVT tiêu biểu theo sách trắng của Bộ TTTT với cỡ mẫu dự kiến là 200 (dự án thay đổi). Điều tra được thực hiện bằng cả hai phương pháp trực tiếp và online. Các phiếu khảo sát được gửi đến các cán bộ quản lý, hoặc thành viên nhóm quản lý các dự án thay đổi tại các DNVT, hoặc các lãnh đạo DNVT (Công ty mẹ) hoặc các lãnh đạo đơn vị thành viên trực tiếp (Công ty con) phụ trách. 11
3.6. Phương pháp phân tích dữ liệu Đối với phương pháp định lượng, luận án sử dụng các kỹ thuật phân tích phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để phân tích dữ liệu khảo sát, với các bước kiểm định cần thực hiện trước đó để đảm bảo tính tin cậy, hợp lệ, giá trị hội tụ, phân biệt của thang đo, tính tương thích của mô hình với các kỹ thuật kiểm định như Cronback Alpha/Tương quan biến tổng, Phân tích nhân tố khám phá (EFA), Phân tích nhân tố khẳng định (CFA), Phân tích Bootstrap, Phân tích ANOVA Đối với phương pháp định tính, các kỹ thuật phân tích nội dung (content analysis) được sử dụng để mô tả, phân loại và kết nối các dữ liệu phỏng vấn sâu thu được. CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Kết quả khảo sát chính thức thu được 255 phiếu hợp lệ được sử dụng để tiến hành phân tích định lượng chính thức. Thông tin nhân khẩu học của các đáp viên: 69,4% nam giới và 30,6% là nữ giới; với 3,1% có độ tuổi dưới 25, 19,2% có độ tuổi từ 25 đến dưới 35, 43,5% có độ tuổi từ 35 đến dưới 45, và 34,1% có độ tuổi trên 45. Trong đó, 23,1% có trình độ thạc sỹ hoặc trên thạc sỹ (0.4% có trình độ học vấn tiến sỹ hoặc sau tiến sỹ), 73.3% có trình độ cử nhân hoặc kỹ sư, và 3,5% có trình độ khác. Về kinh nghiệp làm việc tại doanh nghiệp: 5,1% các đáp viên có số năm làm việc tại doanh nghiệp dưới 3 năm; 6,38% có số năm làm việc từ 3 đến 5 năm, 15,31% có số năm làm việc từ 5 đến 10 năm, và 73,21% có số năm làm việc trên 10 năm. Vai trò của các đáp viên trong dự án thay đổi : với 3.1% là lãnh đạo phụ trách dự án, 65,5% là quản lý dự án, 31,4% là thành viên nhóm quản lý dự án. Cơ cấu các doanh nghiệp mà các đáp viên đang làm việc : với 37,3% làm việc ở VNPT, 28,6% thuộc Viettel, 24,7% thuộc MobiFone, 4,7% thuộc FPT (Telecom), 3,1% thuộc CMC (Telecom), là 1.6% thuộc các doanh nghiệp viễn thông khác. 12
Các quan sát đều có giá trị Skewness nhỏ hơn 3, và giá trị Kurtosis không lớn hơn 8, do đó, dữ liệu thu được của các quan sát đều đảm bảo tính phân phối chuẩn. 4.2. Kết quả kiểm định thang đo của mô hình Các thang đo nghiên cứu được tiến hành đánh giá tính tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha đều lớn hơn 0.7; hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.5. cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy cần thiết ở cả thang đo đơn hướng và thang đo đa hướng. Các thang đo và biến quan sát cũng đều đạt các tiêu chí của kiểm định EFA và CFA, với toàn bộ các biến được giữ lại với kết luận thành phần của thang đo đạt giá trị hội tụ, đạt giá trị phân biệt. Kiểm định thang đo bằng mô hình tới hạn cũng cho kết quả tốt, với kết luận: do đó các biến quan sát đều có mức phù hợp cao, các thang đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy, tính đơn hướng, tính hội tụ và giá trị phân biệt. 4.3. Kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu Kết quả phân tích cấu trúc tuyến tính cho thấy mô hình có 544 bậc tự do với giá trị thống kê Chi-square là 476,948 với P=0.000; Chi– square/df = 1,128 nhỏ hơn 3, IFI=0,988; CFI=0,987; TLI =0.986 đều lớn hơn 0,9; RMSEA =0.022 nhỏ hơn 0.08. Với các kết quả này, có thể kết luận mô hình nghiên cứu là phù hợp với dữ liệu khảo sát 4.4. Kết quả kiểm định các giả thiết nghiên cứu Toàn bộ các quan hệ đều có giá trị p < 0,05, do đó đều có ý nghĩa thống kê. Bên cạnh đó, các quan hệ đều có giá trị βchuẩn hóa > 0, do đó, các giá thuyết đều được ủng hộ. Kết quả kiểm định đối với các biến kiểm soát cho thấy dự án thay đổi có quy mô khác nhau có ảnh hưởng tới thành công của dự án, có sự khác biệt rõ rệt giữa mức độ Rất lớn và Trung bình; và dự án thay đổi có thời gian triển khai khác nhau có ảnh hưởng tới thành công của dự án, có sự khác biệt rõ rệt giữa mức độ Dài và Trung bình. 13
4.5. Kết quả kiểm định tính bền vững của mô hình bằng phân tích Bootstrap NCS chọn mẫu tái lập là 600 để so sánh với kết quả ước lượng từ mẫu thu được ( < 3 lần số mẫu), kết quả phân tích cho thấy giá trị tới hạn (Critical Ratio hay CR) đều nhỏ hơn 1,96. Như vậy, có thể kết luận mô hình được ước lượng là vững và đáng tin cậy. 14
4.6. Kết quả đánh giá tác động trực tiếp, gián tiếp của yếu tố trong mô hình tới thành công của quản lý thay đổi trong bối cảnh chuyển đổi số Mức tác động trực tiếp của yếu tố Cam kết thay đổi của nhân viên (CM) là mạnh nhất với βtrực tiếp X-Y = 0,456. Mức tác động gián tiếp từ yếu tố Lãnh đạo thay đổi (CL) là khá mạnh βgián tiếp X-Y = 0,424. (Bảng 4.6). CHƯƠNG 5. THẢO LUẬN VÀ CÁC HÀM Ý NGHIÊN CỨU 5.1. Bàn luận về kết quả nghiên cứu Bàn luận về mức độ tác động tổng thể của các yếu tố tới thành công của QLTĐ tại DNVT trong bối cảnh CĐS Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố đều có tác động tích cực đến thành công của thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số. Đây là điểm tương đồng với các lý thuyết trước đây. Tuy nhiên, kết quả cũng chỉ ra rằng (từ Bảng 4.6), các mức độ tác động của 15
các yếu tố là khác nhau, trong đó yếu tố Lãnh đạo thay đổi có mức tác động lớn nhất (chiếm 30.38%), rồi tới các yếu tố còn lại như Cam kết thay đổi của nhân viên (23.89%), Năng lực thay đổi của tổ chức (17.55%), Truyền thông về thay đổi (14.25%), Gắn bó của nhân viên (13.93%). Đây là sự phát hiện mới của luận án, khi mà các lý thuyết trước đó mới chỉ nghiên cứu các tác động riêng lẻ của các yếu tố, và do đó gây hạn chế trong việc ưu tiên triển khai các yếu tố này trong thực tế. Bàn luận về mức độ tác động của từng yếu tố tới thành công của QLTĐ tại DNVT trong bối cảnh CĐS Yếu tố lãnh đạo thay đổi cho thấy có tác động tích cực đến thành công của thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số với chỉ số tác động tổng hợp và gián tiếp cao nhất trong các yếu tố, chỉ số tác động trực tiếp ở vị trí thứ 2. Điều này phù hợp với các nghiên cứu đã cho thấy vai trò quan trọng hàng đầu của Lãnh đạo. Tuy nhiên, cần lưu ý phân biệt với vai trò Lãnh đạo số thuộc yếu tố Năng lực thay đổi của tổ chức. cũng là một yếu tố cấu thành có mức độ ảnh hưởng lớn thứ 2 tới yếu tố Năng lực thay đổi của tổ chức là khá khiêm tốn. Như vậy có thể thấy ảnh hưởng rất lớn của Lãnh đạo trong các thay đổi trong bối cảnh CĐS, tuy có các vai trò khác nhau. Nếu như vai trò Lãnh đạo thay đổi có tính truyền thống, có tính dài hạn, cung cấp tầm nhìn, lộ trình thay đổi dài hạn, cho các dự án liên tục diễn ra của tổ chức, thì vai trò Lãnh đạo số có tính ngắn hạn, tập trung vào việc hỗ trợ đảm bảo mỗi dự án thay đổi được diễn ra suôn xẻ thành công. Như vậy, các yếu tố cấu thành yếu tố Lãnh đạo thay đổi vẫn mang tính truyền thống, tuy nhiên, các khía cạnh trao quyền (CL4) và chia sẻ ý nghĩa trong sứ mệnh của tổ chức trong tương lai (CL1) có tác động mạnh hơn cả. Điều này cũng có được lý giải bởi CĐS, tính thách thức tới nhân viên là rất lớn, sự trao quyền đầy đủ tạo sự tin tưởng, sự khích lệ với các thành công sẽ có tác động rất lớn. Khía cạnh này được thực hiện hiệu quả thông qua vai trỏ của Lãnh đạo số của tổ chức hoặc dự án. Yếu tố cam kết thay đổi của nhân viên cho thấy có tác động tích cực đến thành công của thay đổi tại doanh nghiệp viễn thông trong bối cảnh chuyển đổi số với chỉ số tác động tổng hợp vị trí thứ 2, và chỉ số tác động trực tiếp cao nhất trong các yếu tố. Yếu tố Năng lực thay đổi của tổ chức cho thấy có tác động tích cực đến thành công của thay đổi tại 16
DNVT trong bối cảnh CĐS (TC) với chỉ số tác động trực tiếp cao thứ 2 trong các yếu tố. 5.2. Một số đề xuất từ kết quả nghiên cứu Thứ nhất, đẩy mạnh vai trò dẫn dắt của lãnh đạo doanh nghiệp, đồng thời các DNVT cần tổ chức bộ máy lãnh đạo để phân nhiệm đầy đủ cho các Giám đốc số, cũng như các Giám đốc số cần mạnh mẽ thực thi đầy đủ vai trò của mình như một “tác nhân thay đổi”. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hai vai trò Lãnh đạo thay đổi và Lãnh đạo số có thể kết hợp làm một. Tuy nhiên, với các doanh nghiệp có quy mô lớn như doanh nghiệp viễn thông thì nên tách biệt hai vai trò này, cũng như tách biệt với vai trò giám đốc CNTT (CIO) và giám đốc công nghệ (CTO), đặc biệt trong giai đoạn bắt đầu CĐS như thời gian vừa qua (Hoàng và cộng sự, 2020) . Một lộ trình cụ thể triển khai vị trí CDO có thể tham khảo từ nghiên cứu của (Hoàng và cộng sự, 2020) như Bảng 5.1: Thứ hai, tăng cường sự tham gia của nhân viên vào các sáng kiến thay đổi: sự tham gia của nhân viên cần được thể hiện ở năng lực của nhân viên trong học hỏi cách làm việc và suy nghĩ mới, khả năng rút kinh nghiệm từ các hành động thay đổi trước đó cho các hành động sau này để tránh lỗi lầm và tăng khả năng thành công; đồng thời cũng sẵn sàng đưa các giải pháp mới cho các vấn đề mới. Điều này là một đặc thù của CĐS, có thể lý giải bởi khi CĐS, doanh nghiệp thay đổi mô hình kinh doanh, cách thức đạt được sự hài lòng khách hàng cũng như thay đổi 17
mạnh về cách thức xử lý, ra quyết định. Do đó đòi hỏi nhân viên liên tục thích ứng, cập nhật các kỹ năng mới. Đây là một yêu cầu rất phức tạp, đòi hỏi sự nỗ lực từ cả người lao động lẫn doanh nghiệp để tránh xảy ra những kết cục không tốt đẹp có thể xảy ra. Từ phía doanh nghiệp, bên cạnh việc trao quyền và tạo động lực, lãnh đạo cần tổ chức và quản lý tạo môi trường làm việc có tính cởi mở và có tính hỗ trợ cao, điều đó sẽ giúp nhân viên sẵn sàng thử những điều mới mà không sợ trừng phạt, giúp nhân viên gắn bó với tổ chức Thứ ba, xây dựng năng lực thay đổi trong doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp cần được đẩy mạnh, giúp các thành viên trong doanh nghiệp chia sẻ nhiều giá trị và niềm tin chung, đề cao tính hợp tác, hợp lực và trách nhiệm cá nhân. Các doanh nghiệp đặc biệt cần tổ chức hệ thống quản trị tri thức thực sự hiệu quả, các kinh nghiệm và sáng kiến được chia sẻ trong tổ chức, giúp tiết kiệm chi phí và thời gian thực hiện các hành động thay đổi liên tục trong toàn bộ tổ chức.Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần tái cơ cấu tổ chức theo định hướng phi tập trung hóa, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thảo luận các rủi ro của sự thay đổi, dẫn đến các giải pháp tốt hơn cho các vấn đề và tăng hiểu biết về quá trình thay đổi, với quy mô và thời gian triển khai thay đổi phù hợp. 5.3. Đóng góp của luận án Đóng góp của luận án được thể hiện qua các khía cạnh lý luận và thực tiễn (xem thêm mục 1.5). 5.4. Các hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu trong tương lai Các tác động qua lại giữa các yếu tố thành phần của các yếu tố thành công của QLTĐ chưa được xem xét trong nghiên cứu này. Ngoài ra, các yếu tố đặc thù của các cán bộ nhân viên như vùng miền, của doanh nghiệp như doanh nghiệp nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân chưa tính đến khi thiết kế nghiên cứu. KẾT LUẬN Các doanh nghiệp viễn thông (DNVT) là trụ cột, nền tảng để các quốc gia nói chung và Việt Nam nói riêng triển khai chuyển đổi số (CĐS), là động lực tăng trưởng mới của các quốc gia. Quản lý thay đổi 18