Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:28

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản lý kinh tế "Quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam" với mục tiêu phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam, chỉ ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TRẦN MINH HẢI QUẢN LÝ NHÂN LỰC THEO HƯỚNG TIẾP CẬN NỀN KINH TẾ SỐ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM Chuyên ngành : Quản lý kinh tế Mã số : 9310110 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ HÀ NỘI - 2024
Luận án được hoàn thành tại: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thị Thu Hoài Phản biện 1: PGS.TS. Bùi Hữu Đức Trường Đại học Thương mại Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Thanh Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội Phản biện 3: PGS.TS. Lê Văn Chiến Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh Luận án được bảo vệ tại Hội đồng đánh giá luận án, họp tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Vào hồi 16 giờ 30 ngày 26 tháng 11 năm 2024 Có thể tìm hiểu luận án tại: - Thư viện Quốc gia Việt Nam - Trung tâm Thông tin - Thư viện Đại học Quốc gia Hà Nội 2
3 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của nghiên cứu Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, xu hướng số hóa đã làm biến đổi sâu sắc toàn bộ diện mạo của đời sống xã hội cũng như nền kinh tế toàn cầu, tác động mạnh mẽ đến tất cả ngành, nghề, lĩnh vực. Chuyển đổi số trở thành xu hướng tất yếu giúp giải quyết hiệu quả mối quan hệ giữa Nhà nước, thị trường, xã hội; thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, nâng cao năng suất lao động, năng lực cạnh tranh, hiệu quả sản xuất, kinh doanh, giảm chi phí cho người dân, doanh nghiệp. Trong đó, phát triển ngân hàng số đã không còn là một lựa chọn, mà là yêu cầu tất yếu, buộc các ngân hàng đẩy mạnh số hóa trong các nghiệp vụ và giao dịch tài chính. Xác định đẩy mạnh chuyển đổi số là một chủ trương lớn, là hướng đi tất yếu để bảo đảm thích ứng với bối cảnh mới, ngành Ngân hàng Việt Nam đã chủ động, nỗ lực thực hiện chuyển đổi số toàn diện trên các mặt, bao gồm chuyển đổi nhận thức, kiến tạo thể chế, xây dựng hạ tầng công nghệ, phát triển dịch vụ và bảo đảm an ninh, an toàn, trong đó quản lý đội ngũ nhân lực ngân hàng được coi là yếu tố then chốt. Đối với các ngân hàng thương mại (NHTM), chuyển đổi số nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng số theo hướng phát triển đa dạng các kênh phân phối, tự động hóa quy trình nghiệp vụ, thúc đẩy hợp tác với các công ty công nghệ tài chính (Fintech) và trung gian thanh toán để hình thành hệ sinh thái số. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực và nhằm duy trì, giữ vững vị thế là Ngân hàng số 1 Việt Nam và phấn đấu trở thành 1 trong 100 ngân hàng lớn nhất trong khu vực Châu Á, 1 trong 300 tập đoàn Tài chính- Ngân hàng lớn nhất thế giới, Vietcombank đã xây dựng chiến lược hiện đại hóa mạnh mẽ với hàng loạt sáng kiến trong nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó có công tác quản lý nhân lực được coi là yếu tố then chốt, quyết định thành công cho Vietcombank. Công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng đã có chiê hương đổi mơi, phù hợp hơn với bối cảnh u ̀ ́ ́ chuyển đổi số. Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản lý nhân lực đã được xây dựng như: quy chế trả lương khuyến khích người lao động có thành tích tốt, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người lao động thường xuyên công tác lao động, quy chế đào tạo, quy chế khen thưởng, quy chế dân chủ, nội quy kỷ luật lao động...Đặc biệt, với việc triển khai Dự án Đầu tư Hệ thống quản lý nhân lực (HCM) tháng 11 năm 2020, Vietcombank trở thành ngân hàng Việt Nam tiên phong trong lĩnh vực “số hóa” công tác quản lý nhân lực, góp phần tạo ra sự chuyển đổi toàn diện công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Hệ thống văn bản nội bộ về tổ chức và nhân lực được xây dựng mới, rà soát, hoàn thiện trong tất cả các khâu từ tuyển dụng tới quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá, tạo động lực, đào tạo và phát triển cán bộ… mang lại hiệu quả tích cực trong việc thu hút, quản lý, sử dụng người lao động, tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có của Vietcombank. Nhờ vậy, quy mô lao động của
4 Vietcombank tăng từ 16.227 người năm 2021 lên 17.215 người năm 2022 và đạt mức 18.366 người tại 30/6/2023, với trên 90% cán bộ có trình độ cử nhân, thạc sỹ, tiến sỹ. Tỷ lệ lao động bán hàng duy trì ở mức trên 60% tổng số lao động. Vietcombank đứng thứ 5 về số lượng lao động nhưng luôn đứng đầu về năng suất lao động. Năng suất lao động của Vietcombank liên tục tăng qua các năm và ở mức cao so với các ngân hàng khác. Lợi nhuận trước thuế (LNTT)/người và tỷ lệ tăng trưởng LNTT/người của Vietcombank từ năm 2021, 2022 và 2023 tương ứng là 712 triệu đồng/người, tăng 28%; 1.093 triệu đồng/người, tăng 53,5% và 1.282 triệu đồng/người, tăng 17%. Bên cạnh những thành công trên, công tác quản lý nhân lực tại Vietcombank vẫn còn những bất cập như: Việc hoạch định nhân lực chưa tính tới dài hạn và chưa theo sát với chiến lược phát triển của ngân hàng; khung năng lực số chung chưa được xây dựng, dẫn tới khó khăn và thiếu đồng bộ trong đánh giá chất lượng nhân lực cũng như xác định các tiêu chuẩn đào tạo, tuyển dụng; Chưa đưa ra được chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp trong dài hạn, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo, chuyên gia đầu ngành để đạt trình độ ngang tầm khu vực và quốc tế... Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam” làm Luận án tiến sĩ của mình. 2. Mục đích của nghiên cứu Trên cơ sở làm rõ và bổ sung lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại theo hướng tiếp cận nền kinh tế số, Luận án phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam, chỉ ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại để từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam hiện nay dưới góc độ quản lý kinh tế với các nội dung: (1) Xây dựng chiến lược, lập kế hoạch, quy hoạch quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số; (2) Tổ chức bộ máy quản lý, thực thi chiến lược, kế hoạch quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số; (3) Kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện các chiến lược, kế hoạch quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số 4
5 - Về không gian và thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn 2019- 2023 và đề xuất một số giải pháp cho những năm tiếp theo. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu Hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại; Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam giai đoạn 2019 - 2023; Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam những năm tiếp theo. 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Phương pháp thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu thứ cấp Báo cáo tổng quan: - Dữ liệu thứ cấp được NCS thu thập và tìm hiểu bao gồm các dữ liệu có liên quan đến: Lý thuyết về nhân lực và quản lý nhân lực, lý thuyết về kinh tế số và quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại. Các lý thuyết nền tảng nói trên là cơ sở để NCS hệ thống hoá cơ sở lý luận có liên quan cho nội dung nghiên cứu của luận án. Tình hình quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. Cơ quan cung cấp thông tin dữ liệu thứ cấp: NCS thu thập dữ liệu qua các báo cáo của NHNN, các báo cáo về công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam trong các năm 2019 - 2023 Phần dữ liệu cho phân tích chỉ số: Để tiến hành nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của các ngân hàng thương mại lớn tại Việt Nam, chúng tôi chọn phương pháp lấy mẫu có hệ thống dựa trên hai vòng lấy mẫu, tập trung vào các chỉ tiêu đo lường đã trình bày trong Bảng 2.1. Quy trình lấy mẫu này được áp dụng cho nhóm BIG5 ngân hàng thương mại tại Việt Nam, bao gồm các ngân hàng có quy mô lớn nhất và ảnh hưởng chủ đạo trên thị trường: Vietcombank, VietinBank, BIDV, Techcombank, và Agribank. Vòng 1: Lựa chọn các chỉ số đánh giá và thu thập dữ liệu sơ bộ. Sau khi hoàn thành vòng 1, chúng tôi tiến hành vòng 2 với mục tiêu rà soát, kiểm định tính chính xác và độ tin cậy của dữ liệu đã thu thập.
6 5.2. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi - Nội dung khảo sát xoay quanh việc đánh giá về công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của VCB tại các chi nhánh. - Để phục vụ cho việc nghiên cứu, NCS sử dụng bảng hỏi lấy ý kiến đánh giá của 30 cán bộ quản lý cấp phòng, ban; 270 người lao động thuộc VCB ở 10 đơn vị, trong đó 7 chi nhánh thuộc các khu vực trên cả nước; Hội sở chính và Trung tâm Công nghệ thông tin VCB. Số phiếu khảo sát phát ra là 300 phiếu (vì lý do đảm bảo quy luật số lớn thông thường trong nghiên cứu kinh tế và xã hội, số mẫu >100 là đảm bảo (Nguyễn Đình Thọ (2012); Nguyễn Văn Thắng (2017). Mục đích của thu thập theo phương pháp này nhằm giúp cho nghiên cứu sinh có được số liệu thực tế tại các đơn vị được khảo sát. Thời gian tiến hành khảo sát được thực hiện trong 3 tháng bắt đầu từ tháng 8/2023 và kết thúc vào tháng 10/2023. 5.3. Phương pháp thống kê mô tả Nghiên cứu sinh tiến hành tập hợp, mô tả các thông tin đã thu thập được về hiện tượng nghiên cứu làm cơ sở cho việc đánh giá, phân tích, tổng hợp thông tin một cách chính xác, kịp thời nhất. 5.4. Phương pháp so sánh Phương pháp so sánh là một trong những phương pháp được sử dụng trong nhiều ngành khoa học khác nhau. 5.5. Khung nghiên cứu của Luận án 6
7 6. Đóng góp mới của luận án * Về lý luận Luận án sẽ góp phần làm sâu sắc hơn và bổ sung một số vấn đề lý luận về nhân lực số; đặc trưng của nhân lực số và quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại và những yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại hiện nay. * Về thực tiễn Kết quả nghiên cứu của luận án sẽ cung cấp cho những nhà quản lý một bức tranh tổng quát về nguồn nhân lực số và đặc trưng của nguồn nhân lực số trong lĩnh vực ngân hàng thương mại đồng thời thấy rõ ưu điểm và những tồn tại hạn chế cũng như nguyên nhân dẫn đến những tồn tại hạn chế trong quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. Kết quả nghiên cứu của luận án cũng là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà nghiên cứu, hoạch định chính sách trong lĩnh vực ngân hàng số. 7. Kết cấu của Luận án Ngoài phần mở đầu, Kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, Luận án được kết cấu làm 4 chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại. Chương 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại. Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam. Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam.
8 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC THEO HƯỚNG TIẾP CẬN NỀN KINH TẾ SỐ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1. Các công trình nghiên cứu ngoài nước 1.1.1. Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong tổ chức Paul Moris (1996) đã khẳng định vai trò quan trọng của nguồn nhân lực (NNL) bằng việc minh chứng sự phát triển kinh tế mạnh mẽ của các nước như Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore… Trở thành những "con rồng" Châu Á trong những thập kỷ cuối của thế kỷ XX và tiếp tục duy trì tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao và ổn định trong những thập kỷ đầu của thế kỷ XXI, các quốc gia này đều tập trung vào phát triển nguồn nhân lực quốc gia. Theo Yasuhiko INOUE (2004), chất lượng NNL luôn là một vấn đề chính được các chuyên gia về lý thuyết và thực tiễn năng suất thảo luận trên toàn cầu. Jang Ho Kim (2005) đã nói về những thách thức kinh tế - xã hội trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Hàn Quốc. Tại Trung Quốc, Thẩm Vĩnh Hoa và Ngô Quốc Diệu (2008) đã nhấn mạnh việc Trung Quốc luôn coi GD - ĐT phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, công tác nhân tài là vấn đề có tầm quan trọng đặc biệt, một chiến lược dài hạn, là kế lớn trăm năm để chấn hưng đất nước. Lưu Tiểu Bình (2011) bàn nhiều cơ sở lý luận về NL chất lượng cao, đưa ra các phương pháp để đánh giá chất lượng NL và cho rằng trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, NNL đóng vai trò rất quan trọng; việc khơi nguồn, phát triển NNL và NNL chất lượng cao có tầm quan trọng đặc biệt, khối nhà nước. Oke (2015) cho rằng quản trị nguồn nhân lực tiếp tục đóng vai trò trung tâm trong các doanh nghiệp. 1.1.2. Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực ngành ngân hàng Tại Hội nghị về quản lý nhân sự của các ngân hàng thương mại nhà nước diễn ra ở Mumbai, Ấn Độ ngày 1 tháng 6 năm 2012, trong Bài phát biểu khai mạc, Tiến sĩ Chakrabarty, K.C - Phó Thống đốc Ngân hàng Dự trữ Ấn Độ đã nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực đối với các NHTM. Còn hai tác giả Abdullah Attia AL-Zahrani và Ahmad Aref Almazari lại tiến hành nghiên cứu 175 ngân hàng thương mại ở Ả Rập. Benjamin O. Akinyemi (20140, Canadian Center of Science and Education, Human Resource Development Climate in Banking Sector - International Journal of Business and Management. Công trình khoa học này nhấn mạnh rằng con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với mọi sự phát triển. Karen Higginbottom (2015) trong bài viết "HR Challenges Facing The Banking Sector In 2015" trên Forbes, đã đề cập đến những thách thức mà ngành ngân hàng đang phải đối mặt trong tình hình hiện nay. Bài viết nhấn mạnh đến xu hướng tăng cường thị trường lao động đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, đòi hỏi sự tăng cường về chất lượng nhân sự. vụ của mình, đồng thời giảm thiểu sai sót và rủi ro nghề nghiệp. 1.1.3. Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực ngành ngân hàng theo hướng tiếp cận nền kinh tế số Earn & Young (2015) cho rằng trước những hệ quả của Cách mạng công nghiệp 4.0, ngành Ngân hàng cần điều chỉnh sớm để phát triển, thu hút và giữ chân nhân tài. Đối với đội ngũ nhân viên hiện tại, việc đào tạo, bồi dưỡng và cập nhật kiến thức về nghiệp vụ và công nghệ là cần thiết. Đặc biệt, sự quan tâm đến các vấn đề đạo đức nghề nghiệp là 8
9 cách mà ngân hàng tự bảo vệ mình trước các rủi ro khi một phần lớn hoạt động của họ phụ thuộc vào sự an toàn và bảo mật thông tin. Lova RAVALIMANANA (2020); Julie (2020), Ways HR Can Lead Digital Transformation. transformation. Bài báo Human resources in digital economy. Nikpour Amirreza, Semushkina Svetlana (2021) Digital shifts in human resource management in the global economy. Nghiên cứu này xác định những đặc điểm và xu hướng chính trong giới thiệu công nghệ kỹ thuật số theo ví dụ của các nước BRICS. Báo cáo Characteristics and Its Transformation of Human Resources in Digital Economy (Đặc điểm và sự chuyển đổi của nguồn nhân lực trong nền kinh tế số) của Wangke Yu; Shuqiu Dong (2021). Jiaoning Zhang; Xiaoyu Ma; Jiamin Liu (2022) có bài viết How Can the Digital Economy and Human Capital Improve City Sustainability; Jie Zhang & Zhisheng Chen (2023) trong bài Exploring Human Resource Management Digital Transformation in the Digital Age tìm hiểu quản lý nguồn nhân lực có thể được thực hiện như thế nào trong thời kỳ chuyển đổi số nền kinh tế. 1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước 1.2.1. Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong tổ chức Hoàng Văn Hoàn (2002) tập trung nghiên cứu các đặ điểm của kinh doanh du c lịch, lao động ngành du lịch; nội dung chủ yếu trong QLNN đối với lao động trong kinh doanh du lịch. Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (2014) đã phân tích rằng quản lý nguồn nhân lực đối với phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam; Trần Thị Bảo Khanh (2018), đã đề xuất được 07 giải pháp và một số khuyến nghị đối với ban, ngành liên quan về hoàn thiện QLNN về phát triển nguồn nhân lực giáo viên ĐH lĩnh vực công lập khu vực Đồng bằng Sông Hồng ở nước ta trong những năm tới. Phương Hữu Tùng (2018) đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý phát triển nguồn nhân lực của ngành than về khái niệm, mục tiêu, nội dung, phương pháp, công cụ và các tiêu chí đánh giá về QLNN đối với phát triển nguồn nhân lực của ngành than Việt Nam. 1.2.2. Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực ngành ngân hàng Nguyễn Tám (2004) đã tổng quan về Ngân hàng Chính sách xã hội và vai trò của nó đối với phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam. Ngọc Kha (2006) đã khảo sát một số vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực trong Ngành ngân hàng, bao gồm nhu cầu nguồn nhân lực trong Ngành ngân hàng Việt Nam. Đánh giá tổng quan thị trường nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ - ngân hàng - chứng khoán; Nguyễn Thị Kim Nhung (2007) đã phân tích sự tăng cường nhân lực và việc thu hút nguồn nhân lực ngân hàng chất lượng cao đáng kể trong thời gian gần đây. Nguyễn Thị Minh Hạnh (2009), Nguyễn Thị Tuyết Nga (2009) nhận định rằng các ngân hàng thương mại Việt Nam đang đối mặt với sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao. Nguyễn Thị Thuần Vân (2017) đã chỉ ra một số vấn đề cần giải quyết nhằm phát triển toàn diện NNL trong ngân hàng. 1.2.3. Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực ngành ngân hàng trong trong nền kinh tế số Phan Thị Hạnh (2013) đã đề cập đến khái niệm hiện đại hóa hoạt động của ngân hàng thương mại để rõ ràng hóa hoạt động của ngân hàng thương mại hiện đại, được phân tích chi tiết theo các tiêu chuẩn quản trị trong mối liên hệ biến chứng với các
10 tiến bộ khoa học công nghệ áp dụng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Đỗ Lê (2017), khẳng định, trước cách mạng công nghiệp 4.0, điều có thể nhìn thấy rõ rệt nhất về sự tác động của CMCN 4.0 đến lĩnh vực NH chính là xu hướng Digital banking phát triển ngày càng mạnh mẽ. Stewart, C., Matousek, R., & Nguyen, T. N. (2016): “Efficiency in the Vietnamese banking system: A DEA double bootstrap approach”. Nghiên cứu này phân tích hiệu quả hoạt động ngân hàng tại Việt Nam từ năm 1999 đến năm 2009. Nghiên cứu sử dụng một mẫu dữ liệu độc đáo cho phép nắm bắt được sự phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam trong thập kỷ qua. Nghiên cứu áp dụng phương pháp tiếp cận tiên tiến do Simar và Wilson (2007) giới thiệu để kiểm tra hiệu quả ngân hàng ở Việt Nam. Một phần không thể thiếu của phân tích là khám phá các yếu tố quyết định hiệu quả của ngân hàng. Trong công trình, về triển vọng nguồn nhân lực ngành ngân hàng trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, Võ Thị Phương Thoa (2019) nhận định: Cuộc CMCN 4.0 đang có tác động sâu rộng đến mọi ngành nghề và ngân hàng cũng không nằm ngoài vòng ảnh hưởng của cuộc cách mạng này. World Bank (2019), Global financial development report 2019/2020: Bank regulation and supervision a decade after the global financial crisis: The World Bank. Tác giả Navigos Search, 2019, lại cho rằng Phát triển ngân hàng số đã không còn là một lựa chọn, mà là yêu cầu tất yếu, buộc các ngân hàng đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong các nghiệp vụ và giao dịch tài chính. Hồ Tú Bảo (2019), Đặng Thị Việt Đức (2020) đã đề cập đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực phục vụ kinh tế số. Các tác giả khẳng định nguồn nhân lực là một trong những trụ cột phát triển hốt hơn so với các trụ cột khác của kinh tế số tại Việt Nam. Nguyễn Thành Chung (2023), Vai trò của nguồn nhân lực số trong bối cảnh chuyển đổi số quốc gia ở Việt Nam hiện nay. Trên cơ sở phân tích thực trạng nhân lực số ở Việt Nam hiện nay, tác giả để xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực số đáp ứng yêu cầu chuyển đổi số quốc gia ở Việt Nam. 1.3. Đánh giá tổng quan nghiên cứu, khoảng trống khoa học và những vấn đề luận án cần tiếp tục nghiên cứu 1.3.1. Đánh giá kết quả các nghiên cứu trước và khoảng trống khoa học * Về quản lý nhân lực trong tổ chức. Đã có nhiều bài viết, nhiều công trình khoa học đã đề cập đến ở các góc độ khác nhau liên quan đến quản lý nhân lực trong tổ chức. Về quản lý nhân lực ngành ngân hàng. Nhiều công trình trong và ngoài nước đã khảo sát và đánh giá được thực trạng quản lý nhân lực ngành ngân hàng ở nhiều góc độ khác nhau, khẳng định vai trò không thể thiếu của công tác quản lý, quản trị nhân lực trong ngân hàng; Về quản lý nhân lực ngành ngân hàng theo hướng tiếp cận nền kinh tế số. Qua tổng quan cho thấy, trước sự tác động của CMCN 4.0, xu hướng Digital banking phát triển ngày càng mạnh mẽ. Các bài viết, công trình nghiên cứu chủ yếu tập trung khẳng định tính tất yếu của những tác động từ công nghệ đến nhân lực và quản lý nhân lực trong ngân hàng. 1.3.2. Những vấn đề luận án tiếp tục nghiên cứu * Những vấn đề về lý luận. Luận án tiếp tục nghiên cứu làm rõ một số vấn đề lý luận về nhân lực, quản lý nhân lực trong tổ chức ở góc độ Quản lý kinh tế: Đưa ra quan niệm, nội dung về quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại theo hướng 10
11 tiếp cận nền kinh tế số; Chỉ rõ yêu cầu, đặc điểm của quản lý nhân lực ngành ngân hàng theo hướng tiếp cận nền kinh tế số. * Những vấn đề thực tiễn. Khảo sát, đánh giá đầy đủ và đúng thực trạng quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số ở Ngân hàng ngoại thương Việt Nam. * Đề xuất những định hướng cơ bản và giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số ở Ngân hàng ngoại thương Việt Nam. Từ thực trạng và những vấn đề đặt ra nêu trên nghiên cứu sinh đề xuất định hướng, giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số ở Ngân hàng ngoại thương Việt Nam những năm tiếp theo. Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC THEO HƯỚNG TIẾP CẬN NỀN KINH TẾ SỐ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 2.1. Kinh tế số và nhân lực ngành ngân hàng trong nền kinh tế số 2.1.1. Kinh tế số và đặc điểm của kinh tế số 2.1.1.1. Kinh tế số Thuật ngữ “Kinh tế số” (digital economy) đã được sử dụng từ lâu trước khi khái niệm Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (4.0) xuất hiện. Cho đến nay, có nhiều định nghĩa về Kinh tế số. Kinh tế số là nền kinh tế mà các mô hình tổ chức và phương thức hoạt động của nền kinh tế dựa trên ứng dụng công nghệ số, sử dụng kiến thức, thông tin được số hóa trên nền tảng phát triển của Internet và con người để hướng dẫn, nâng cao phân bổ nguồn lực, năng suất, mang lại tăng trưởng kinh tế chất lượng cao. 2.1.1.2. Đặc điểm của kinh tế số Một là, dữ liệu là nguồn tài nguyên giá trị trong nền kinh tế số. Hai là, sự ra đời của kết cấu hạ tầng thông tin, hạ tầng số trong đó xử lí thông tin đóng vai trò quan trọng nhất và dễ số hoá nhất. Ba là, Tính kết nối/ siêu kết nối của công nghệ số đưa người tiêu dùng vào vị trí trung tâm. Bốn là, xuất hiện nhiều mô hình kinh doanh mới, cách thức tương tác và vận hành mới giúp kết nối hoá các nguồn lực, lược bỏ nhiều khâu trung gian và tăng cơ hội tiếp cận chuỗi giá trị toàn cầu. 2.1.2. Nhân lực và nhân lực ngành ngân hàng 2.1.2.1. Nhân lực NL là tổng thể các yếu tố cấu thành thể lực, trí lực và tâm lực của con người đang sống, của toàn bộ lực lượng lao động xã hội làm việc trong một tổ chức kinh tế, xã hội, trong một doanh nghiệp, một ngành, một địa phương và một quốc gia được xác định trong một điều kiện lịch sử cụ thể nhất định. 2.1.2.2. Nhân lực ngành ngân hàng và đặc điểm của nhân lực ngành ngân hàng NL ngành ngân hàng là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng theo một cơ cấu xác định, có trình độ cao và phẩm chất đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của các ngân hàng. 2.1.3. Nhân lực ngành ngân hàng trong nền kinh tế số 2.1.3.1. Khái niệm nhân lực số
12 Nguồn nhân lực số có thể được hiểu là tổng thể của số lượng, chất lượng và cơ cấu con người, bao gồm các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức - tinh thần, tạo nên năng lực mà cả con người và nền kinh tế số cần để sử dụng trong công việc và sáng tạo. 2.1.3.2. Đặc trưng của nhân lực số (1) Có kiến thức và kỹ năng chuyên sâu trong lĩnh vực công nghệ số và tri thức liên quan. (2) Có năng lực làm chủ các thiết bị công nghệ số trong quá trình làm việc (3) Khả năng tạo ra giải pháp mới, ứng dụng công nghệ để giải quyết các thách thức và tạo ra giá trị mới. (4) Có khả năng nhanh chóng học hỏi và thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và thị trường. (5) Đạo đức nghề nghiệp được xây dựng trên nền tảng đạo đức vững chắc, đảm bảo hành vi làm việc chuyên nghiệp và trách nhiệm. (6) Khả năng làm việc hiệu quả trong môi trường đa dạng và đa quốc gia, hợp tác và giao tiếp tốt. (7) Có khả năng lãnh đạo và điều hành dự án, quản lý nhóm làm việc và đưa ra quyết định chiến lược. (8) Tính linh hoạt và sẵn sàng học hỏi: Sẵn sàng thích ứng với các mô hình làm việc mới và sự phát triển của công nghệ, luôn cập nhật và nâng cao kỹ năng. (9) Khả năng phân tích và quản lý dữ liệu: Sử dụng các công cụ và phương pháp để phân tích dữ liệu và đưa ra các quyết định chiến lược dựa trên thông tin phân tích. 2.1.3.3. Nhân lực ngành ngân hàng và kỹ năng cần thiết đối với nhân lực ngành ngân hàng trong nền kinh tế số Có 6 kỹ năng cần thiết đối với nhân viên ngân hàng trong bối cảnh ngân hàng số gồm: Kỹ năng truyền thông tương lai; Kỹ năng nhận thức về công nghệ; Kỹ năng thích ứng; Kỹ năng quản lý rủi ro; Kỹ năng ra quyết định dựa trên dữ liệu; Kỹ năng thiết kế sản phẩm lấy khách hàng làm trung tâm. Nhân lực ngành ngân hàng trong nền kinh tế số là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng theo một cơ cấu xác định, được đào tạo bài bản về kiến thức chuyên môn, vững về đạo đức, có năng lực làm chủ công nghệ và kỹ năng vận hành công nghệ số, có tính sáng tạo và khả năng thích ứng nhanh với sự biến đổi của công nghệ được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của các ngân hàng trong bối cảnh nền kinh tế số. 2.2. Quan niệm quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại 2.2.1. Quản lý nhân lực và Quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại Quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại là quá trình mà chủ thể quản lý phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch 12
13 định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của ngân hàng thương mại trong nền kinh tế số. 2.2.2. Sự cần thiết phải quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại Sự thay đổi công nghệ và những chuyển dịch vai trò công việc cũng như cơ cấu nghề nghiệp đang làm thay đổi nhu cầu về kĩ năng với tốc độ cực kì nhanh chóng. Khi các ngân hàng bắt đầu xây dựng các chiến lược chuyển đổi số và lực lượng lao động cho tương lai, họ có cơ hội tận dụng các công nghệ mới, bao gồm công nghệ tự động hoá, thiết bị kĩ thuật số để tăng cường giá trị kinh tế thông qua các hoạt động của ngân hàng, cải thiện chất lượng công việc trong các công việc và giao dịch truyền thống, đồng thời nâng cao kĩ năng của nhân viên. 2.3. Nội dung quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại Tiếp cận dưới khía cạnh khoa học quản lý kinh tế, quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại bao gồm các nội dung sau đây 2.3.1. Xây dựng chiến lược, kế hoạch, quy hoạch, chính sách quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại Xây dựng chiến lược, kế hoạch, quy hoạch nhân lực là quá trình dự báo về trạng thái nhân lực trong ngân hàng thương mại trong tương lai, cách thức xây dựng và tổ chức NL đó để hoàn thành những mục tiêu, nhiệm vụ của ngân hàng với hiệu quả tốt nhất. Việc xây dựng chiến lược, kế hoạch, quy hoạch NL cũng nhằm tiên liệu những trạng thái, tình huống và những khó khăn hay thuận lợi mà nhân lực của ngân hàng thương mại phải trải qua trong tương lai để từ đó có những cách thức, phương hướng tác động phù hợp nhằm hạn chế những mặ khó khăn, thúc đẩy những yếu tố thuận t lợi, tạo điều kiện cho nhân lực trong ngân hàng phát triển. 2.3.2. Tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện chiến lược, kế hoạch, quy hoạch, chính sách quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại 2.3.2.1. Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại Bộ máy quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại được thành lập và hoạt động theo quy định của phát luật nhằm thực hiện quyền lực của Nhà nước trong việc quản lý nhân lực trong ngân hàng. Về nguyên tắc, việc tổ chức bộ máy quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản của khoa học về tổ chức, đồng thời mỗi quốc gia lại có những nguyên tác riêng cho xây dựng bộ máy quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại tùy thuộc và đặc thù của quản lý của mỗi quốc gia. 2.3.2.2. Tổ chức thực hiện tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng, đánh giá, đãi ngộ nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn và thu hút các ứng viên phù hợp để gia nhập tổ chức, nhằm phát triển và bổ sung nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát
14 triển của tổ chức. Đồng thời, từ "tuyển" (tuyển mộ, tuyển chọn) đến "dụng" (sử dụng), cần có những bước đi phù hợp để nhân viên mới có thể làm quen với tổ chức và công việc (bao gồm đào tạo và hướng dẫn). Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực ngân hàng cũng rất quan trọng. Đầu tiên, cần xác định đúng nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc so sánh và cân đối những yêu cầu ghi trong "bản tiêu chuẩn chức danh" với năng lực thực tế của nguồn nhân lực đang và sẽ đảm đương các chức danh đó (dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc). Sử dụng nhân lực bao gồm các hoạt động như định hướng (hay còn gọi là hoà nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, điều chuyển lao động thông qua thuyên chuyển, thăng xuống chức vụ, hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ tổ chức. Đánh giá nhân lực là một nội dung quản lý NL và được tiến hành trong bất kỳ một tổ chức nào dưới một hệ thống chính thức hay không chính thức. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức sự hoàn thành công việc của mỗi cá nhân theo định kỳ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng trước đó và thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên. Đãi ngộ nhân lực. Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của ngân hàng. Mỗi một nhóm cá nhân đều đến với ngân hàng với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Công tác đãi ngộ nhân lực được thực hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần: 2.3.2.3. Kiểm tra, kiểm soát, tổng kết, đánh giá việc tổ chức, quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại Kiểm tra, kiểm soát thực chất là một chức năng của công tác quản lý nói chung và quản lý nhân lực nói riêng. Mục đích của kiểm tra là nhằm giúp cho nhà quản lý có được những thông tin chính xác về thực trạng vận hành của những đơn vị, cá nhân cấu thành lên tổ chức, qua đó phát hiện những sai sót, những lệch lạc trong quá trình vận động của tổ chức và có những biện pháp điều chỉnh, tác động kịp thời để tổ chức vận hành đúng mục tiêu quản lý đề ra. 2.4. Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại Khung lý thuyết cho công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số trong các ngân hàng thương mại được xây dựng dựa trên các mô hình quản trị nhân sự hiện đại và các nguyên lý về ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý. Về mặt kỹ thuật, căn cứ vào định nghĩa, bản chất, mục đích và nội dung của quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại đã phân tích ở những mục trên, luận án đề xuất bộ tiêu chí đánh giá công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại bao gồm 03 nhóm tiêu chí. Đó là: (1) nhóm tiêu chí đánh giá công tác xây dựng chiến lược, kế hoạch, quy hoạch, chính sách quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại, (2) nhóm tiêu chí đánh giá công tác tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện chiến 14
15 lược, kế hoạch, quy hoạch, chính sách quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại và kết quả quản lý nhân lực, (3) Nhóm tiêu chí đánh giá công tác kiểm tra, kiểm soát, tổng kết, đánh giá việc tổ chức, quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại. Các nhóm tiêu chí được cụ thể hoá thành 22 chỉ tiêu đo lường. Về mặt trọng số, từng chỉ tiêu được phân bổ trọng số dựa trên mức độ quan trọng tương đối của chúng trong việc đánh giá hiệu quả của tiêu chí, dựa theo các nghiên cứu đã công bố hoặc tham vấn chuyên gia (Stewart, Matousek, & Nguyen, 2016). 2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng thương mại 2.5.1. Nhóm các nhân tố bên ngoài ngân hàng Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực của ngân hàng, bao gồm các nhân tố như: môi trường kinh tế, môi trườngpháp lý, môi trường văn hóa xã hội, môi trường Khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng. (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi trường pháp lý; (3) Môi trường văn hoá xã hội; (4) Môi trường Khoa học kỹ thuật; (5) Đối thủ cạnh tranh; (6) Khách hàng. 2.5.2. Nhóm các nhân tố bên trong ngân hàng Đó là các nhân tố bên trong nội bộ ngân hàng bao gồm: Sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng, chính sách và chiến lược của ngân hàng, văn hóa ngân hàng, đội ngũ cán bộ nhân viên của ngân hàng, nhà quản trị ngân hàng. (1) Sứ mạng và mục tiêu của ngân hàng; (2) Chính sách và chiến lược của ngân hàng; (4) Đội ngũ cán bộ, nhân viên của ngân hàng; (5) Nhà quản trị ngân hàng; (6) Tổ chức công đoàn. 2.6. Kinh nghiệm về quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của một số ngân hàng thương mại và bài học cho Vietcombank 2.6.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của một số ngân hàng thương mại * Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (Vietinbank) Thứ nhất, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, tin học và ngoại ngữ; có kỹ năng giao tiếp, ứng xử trong cộng đồng, kỹ năng phân tích tổng hợp, kỹ năng làm việc theo nhóm… để bắt nhịp được với những biến động liên tục của một nền kinh tế mở được coi là chìa khóa thành công của ngân hàng trong tương lai. Thứ hai, xác định vai trò quan trọng của việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng cấp Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ thành Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực, nhiệm vụ trọng tâm của Trường là đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của ngân hàng; quản lý và tổ chức hoạt động khoa học; cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính; thực hiện các hoạt động hợp tác quốc tế và các nhiệm vụ khác được giao. Thứ ba, từng bước ổn định cơ sở vật chất và nền tảng cho trường đào tạo, xây dựng Ngân hàng thực hành và thư viện, từng bước nâng cao chất lượng đào tạo, NCKH và triển khai các hoạt động hợp tác quốc tế. Thứ tư, tiếp tục mở rộng hợp tác với các cơ sở đào tạo lớn trong nước và quốc tế để thực hiện dịch vụ đào tạo và
16 NCKH có chất lượng cao cho xã hội, thực hiện sứ mệnh “Cung cấp sản phẩm đào tạo, khoa học và dịch vụ tư vấn tài chính chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu đổi mới bắt nhịp với xu thế công nghệ số. * Kinh nghiệm của Ngân hàng DBS bank Thứ nhất, để nâng cao chất lượng dịch vụ cải thiện năng suất lao động, tiết giảm chi phí lao động DBS đưa ra một loạt các sáng kiến cải tiến quy trình tập trung vào việc loại bỏ thời gian lãng phí cho khách hàng. Bình quân "Mỗi năm DBS giảm được 250 triệu giờ khách hàng bị lãng phí", theo đó lợi ích của việc này đối với khách hàng là cực kỳ ấn tượng, kết quả sau một năm, DBS có điểm số thỏa mãn của khách hàng cao nhất Singapore. Thứ hai, đẩy mạnh sáng tạo bên trong DBS, chuyển dịch và thay đổi văn hóa doanh nghiệp, tập trung các lãnh đạo lại và đưa nhân viên vào một cuộc "cạnh tranh" với các startup, chính sự cạnh tranh này thay thế cho ngân sách đào tạo nhân viên cao cấp và để cho các nhân viên điều hành tiếp xúc với công việc bằng tâm thế khởi nghiệp đã mở ra cho họ những cách làm và tư duy đổi mới. Thứ ba, DBS đã viết nên câu chuyện thành công chói lọi với phương thức tiếp cận sáng tạo của mình. * Kinh nghiệm của Ngân hàng Citibank Vấn đề đổi mới công nghệ gắn với nâng cao trình độ của cán bộ và nhân viên được Ngân hàng này rất chú trọng nhưng để sử dụng có hiệu quả công nghệ ấy cần phải giải quyết tốt mối quan hệ với NNL sử dụng nó. Vì lẽ đó, Citibank đã sớm đề ra chiến lược phát triển NNL. Ngoài ra, Citibank cũng là Ngân hàng luôn tập trung vào việc nghiên cứu và dự báo xu hướng phát triển để mở rộng mạng lưới, phát triển sản phẩm, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là một nội dung rất quan trọng giúp cho ngân hàng luôn chủ động và tiên phong đi trước các ngân hàng khác góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. *Kinh nghiệm của Ngân hàng Deutsche Bank, Đức Một là, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, hai lĩnh vực chủ chốt của Deutsche Bank là kinh doanh ngân hàng và đầu tư (CIB); quản lý khách hàng và tài sản (PCAM). Để phát triển hai lĩnh vực này, Deutsche Bank tập trung vào đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp của mình. Deutsche Bank hiểu rằng việc làm cho nhân viên của họ giỏi hơn sẽ làm tăng doanh thu cũng như sự thỏa mãn của khách hàng. Hai là, Deutsche Bank thực hiện phương pháp đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với chi phí thấp và hiệu quả cao. Deutsche Bank đã tìm ra cách thức, phương pháp học tập hiệu quả cho mục tiêu trên với chi phí thấp. * Kinh nghiệm của Ngân hàng HSBC Việt Nam Một là, HSBC Việt Nam nhận thức đúng về vị trí, vai trò của NNL đối với sự phát triển của mình. HSBC Việt Nam đánh giá cao các hoạt động đào tạo nhân sự. Hai là, thực hiện lộ trình 3 bước trong đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Ba là, thành lập trường đào tạo của HSBC Việt Nam nhằm tăng cường chất lượng và hiệu quả đào tạo NNL với nhiều cấp độ cho HSBC Việt Nam. Một ưu việt khác của HSBC Việt Nam chính là việc tập đoàn sở hữu trường Kinh doanh HSBC. 2.6.2. Bài học cho quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của 16
17 ngân hàng Viecombank Một là, Ngân hàng phải có chiến lược đẩy mạnh đổi mới và ứng dụng các công nghệ hiện đại thông qua việc xây dựng và hoạch định chiến lược về phát triển công nghệ thông tin của khu vực tài chính, ngân hàng, trong đó nhiệm vụ xuyên suốt là nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ số được phát minh từ CMCN 4.0. Hai là, cần tập trung thúc đẩy phát triển, tạo sự bứt phá về hạ tầng công nghệ hỗ trợ cho sự phát triển của toàn hệ thống đặc biệt là hạ tầng thanh toán quốc gia phục vụ cho sự phát triển các sản phẩm dịch vụ của mình; đồng thời xây dựng các chính sách khuyến khích đổi mới và phát triển các sản phẩm, dịch vụ tài chính, ngân hàng dựa trên công nghệ số. Ba là, đẩy nhanh tiến độ xây dựng và hoàn thiện Chiến lược tài chính toàn diện trong đó nhấn mạnh vai trò ứng dụng công nghệ thông tin, khuyến khích sự phát triển hợp tác giữa ngân hàng và các công ty tài chính công nghệ Fintech. Bốn là, chú trọng quản lý an ninh mạng. Năm là, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, trong đó chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực công nghệ cao; tăng khả năng ứng dụng công nghệ thông tin. Sáu là, Việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin tại các NHTM cần được chú trọng để có đội ngũ cán bộ trình độ nghiệp vụ giỏi, tính chuyên nghiệp cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành và làm chủ các hệ thống công nghệ hiện đại. Tám là: Sự tác động của CMCN 4.0 đến lĩnh vực NH chính là xu hướng Digital banking phát triển ngày càng mạnh mẽ, theo quan sát hai năm trở lại đây, các NH đều có nhu cầu rất lớn trong việc tuyển dụng các vị trí phát triển phần mềm, kỹ sư công nghệ thông tin nhằm khai thác mảng NH kỹ thuật số, bên cạnh đó, những vị trí sale marketing cũng yêu cầu ứng viên phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực e-commerce để đáp ứng được xu hướng kỹ thuật số. Chín là: Chuẩn bị phương án tuyển dụng và sử dụng hợp lý về NNL, hệ quả rõ ràng nhất bởi tác động của CMCN 4.0 đến lĩnh vực chính là các hệ thống ngân hàng truyền thống sẽ dần bị thay thế bởi công nghệ hiện đại. Chương 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC THEO HƯỚNG TIẾP CẬN NỀN KINH TẾ SỐ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 3.1. Khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và chuyển đổi số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam 3.1.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam là 1 trong 4 NHTM nhà nước lớn và lâu đời nhất hệ thống các NHTM ở nước ta, được thành lập và chính thức khai trương hoạt động từ ngày 01/04/1963 theo quyết định số 115/CP do Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng ban hành ngày 30/10/1962 trên cơ sở tách từ Cục quản lý ngoại hối trực thuộc NHNN. Trải qua gần 60 năm xây dựng và trưởng thành, VCB đã phát triển và lớn mạnh theo mô hình ngân hàng đa năng với quy mô hoạt động phạm vi trong nước và ngoài nước. 3.1.2. Hoạt động chuyển đổi số của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại
18 thương Việt Nam Thứ nhất, sản phẩm, dịch vụ ngân hàng số VCB tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, tra cứu số dư… trên các ứng dụng hoặc các dịch vụ mở tài khoản, gửi tiền gửi tiết kiệm trên kênh ngân hàng điện tử (Internet Banking). Thứ hai, VCB tập trung đổi mới công tác quản trị với nhiều chuyển biến tích cực, góp phần tạo ra thành công trong hoạt động kinh doanh cũng như trong công tác quản trị điều hành; quy mô, năng suất và chất lượng lao động không ngừng tăng lên. Thứ ba, quản trị rủi ro trong hoạt động ngân hàng số. Thứ tư, cơ sở hạ tầng, hệ thống công nghệ Vietcombank đã ban hành quy chế an toàn thông tin và triển khai các giải pháp xuyên suốt từ lớp mạng tới lớp ứng dụng, cùng các hệ thống giúp đảm bảo an ninh, an toàn và hoạt động liên tục cho các hệ thống CNTT; Thứ năm, về mô hình hoạt động từ tháng 9/2016, VCB đã thành lập một bộ phận chuyên trách thực hiện vai trò đầu mối xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, quản lý chính sách, quy định, sản phẩm, đối tác và quản lý hiệu quả kinh doanh dịch vụ ngân hàng điện tử chung của VCB, đồng thời đã triển khai dịch vụ ngân hàng trực tuyến là hình thức sơ khai ban đầu của ngân hàng số. Thứ sáu, đối tác hợp tác trong việc phát triển ngân hàng số cuộc CMCN 4.0 ảnh hưởng sâu rộng tới mọi mặt kinh tế xã hội, tác động tới mọi ngành nghề, mọi quốc gia, nhiều ngân hàng trên thế giới đều nhìn nhận công ty Fintech là cánh tay nối dài của ngân hàng, là đối tác giúp ngân hàng có thể đưa ra giải pháp tiên tiến hơn cho sản phẩm và dịch vụ của mình. 3.1.3. Tình hình nhân lực của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Quy mô lao động của VCB tăng nhanh trong thời gian qua, từ 16.227 người năm 2020 lên 17.275 người năm 2021 và 20.254 người tại 31/12/2023. VCB đứng thứ 5 về số lượng lao động (sau Agribank, VPBank, BIDV, Vietinbank, STB). Đến năm 2023, trong tổng số 20.062 cán bộ, nhân viên VCB có 2.590 người trình độ trên thạc sĩ, chiếm 12,9%; 13.878 người trình độ đại học, chiếm 69,2%; tốc độ tăng bình quân 5 năm lần lượt là 8,73% và 7,76% cao hơn mức bình quân tổng số lao động là 5,79%; trình độ khác là 3.594 người, chiếm 17,9%. Cơ cấu về giới tính của cán bộ nhân viên VCB khá ổn định trong nhiều năm và có biến động nhẹ từ 2019 đến 2023, năm 2019 tỷ lệ lao động nam chiếm 36%, nữ chiếm 64% năm 2020 nam là 35,8%, nữ chiếm 64,2%, năm 2021 nam là 35,83%, nữ chiếm 64,2%, 2022 nam là 36 % và đến 2023 là 37%, nữ 63%, cơ cấu này khá phù hợp đối với cơ cấu lao động của ngành ngân hàng nói chung. 3.2. Phân tích thực trạng quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng Viecombank 3.2.1. Xây dựng chiến lược, kế hoạch, quy hoạch, chính sách quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng Viecombank Qua lấy ý kiến của 30 lãnh đạo quản lý cấp trung trở lên của VCB cho thấy: Ý kiến đánh giá về mức độ phù hợp của chiến lược phát triển nhân lực của VCB hiện tại với sự phát triển của nền kinh tế số mức độ phù hợp trở lên đạt 96,6%. Do vậy để 18
19 đảm bảo làm chủ trong nền kinh tế số thời gian tới VCB cần phải tiếp tục hoàn thiện chiến lược của mình và bám sát hơn nữa diễn biến của cuộc CMCN 4.0 và nền nền kinh tế số. 3.2.2. Tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện chiến lược, kế hoạch, quy hoạch, chính sách quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng Viecombank * Tổ chức bộ máy quản lý là hoạt động hết quan trọng ở bất kỳ mức độ phát triển nào của một NHTM để thiết lập một cấu trúc tổ chức, hình thành bộ máy quản lý với các quy định trong khuân khổ của nó, các biện pháp quản lý được tiến hành nhằm phân bổ, điều phối các nguồn lực, vận hành và phối hợp giữa các đơn vị, các cá nhân để đạt mục tiêu chiến lược phát triển của từng NHTM đề ra. Nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý nhân lực, VCB đã rà soát, xem xét tính hợp lý về mô hình tổ chức, các bộ phận chức năng giúp quản lý và triển khai thực hiện QLNL ở các cấp trong VCB đặc biệt quan tâm đến mô hình tổ chức bộ máy tinh gọn vận hành trên nền tảng công nghệ số. Bộ máy QLNL đã được nâng cao về năng lực về chất lượng chuyên môn cũng về trình độ tin học so với yêu cầu theo chức năng nhiệm vụ. Từ kết quả rà soát, đánh giá cần phải có những điều chỉnh bổ sung cần thiết để bộ máy QLNL đáp ứng được yêu cầu công tác QLNL trong kỷ nguyên số. * Tuyển dụng Số lao động không đáp ứng yêu cầu tiếp cận nền kinh tế số có xu hướng tăng chậm và giảm dần từ năm 2022 và có tỷ trọng thấp năm 2019 chiếm 24,3% giảm xuống còn 17,7% năm 2023. Số lao động đáp ứng yêu cầu tiếp cận nền kinh tế số ngày càng tăng có tỷ trọng lớn và tăng dần năm 2019 chiếm 75,7% đến năm 2023 là 82,3%.. thời gian qua, để khai thác, phát huy có hiệu quả mô hình hoạt động tại các khối nghiệp vụ, các chi nhánh của VCB để chuyển đổi, quản lý tập trung, chuyên môn hóa công việc cho từng bộ phận, từng vị trí công việc. Bên cạnh đó, thời gian qua công tác tuyển dụng cũng như đào tạo cán bộ đã bám sát sự dịch chuyển để đáp ứng yêu cầu của việc hiện đại hóa Ngân hàng. * Bố trí, sử dụng nhân lực của ngân hàng Nhằm đón đầu và tiên phong trong việc áp dụng ngân hàng số theo xu thế công nghệ hiện đại, VCB đã thực hiện tái cấu trúc lại bộ máy, theo đó sắp xếp lại nhân sự các phòng ban theo các nhóm chuẩn toàn hệ thống từ hội sở chính đến các Chi nhánh theo mô hình khối, lao động hiện tại và bổ sung được bố trí hợp lý đảm bảo yêu cầu. Kết quả khảo sát về thực trạng việc thu hút, tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ đội ngũ nhân lực cho thấy hầu hết những nội dung này chưa được nhìn nhận và đánh giá cao, cụ thể: Nhóm chính sách thu hút và tuyển dụng nhân lực có 26,7% khách thể CBQL cho là tốt; 30% ý kiến cho là bình thường và 43,3% ý kiến cho là chưa tốt. Đối với nhóm khách thể là người lao động thì có 10% ý kiến cho là tốt; 28,15% ý kiến cho là chưa tốt và 61,85% ý kiến cho là chưa tốt. * Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nhân lực của ngân hàng Kết quả công tác đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên số khóa đào tạo bình quân: 313 khóa/năm giai đoạn 2019-2023, số lượt đào tạo đạt 53.025 lượt, tỷ suất đào tạo
20 bình quân đạt 2,12 lượt. Điểm trung bình đánh giá chất lượng các khoá đào tạo: năm 2020 là 4,5; 2021 là 4,52; 2022 là 4,53 và 2023 là 4,58. Số lao động chuyên CNTT chiếm tỷ trọng tăng dần qua các năm năm 2019 có tỷ trọng là 2,15% đến năm 2023 tăng lên là 3,62%; số lao động có sử dụng phần mềm công ngệ thông tin chiếm tỷ trọng cao và tăng dần qua các năm 2019 là 78,73%, đến năm 2023 tăng lên là 83,63%. Ngược lại, nhóm lao động phục vụ ngày càng thu hẹp lại về cơ cấu năm 2019 có tỷ trọng là 19,12% đến năm 2023 xuống còn 12,75%. * Đánh giá thực hiện công việc Theo kết quả khảo sát mức độ gắn kết của cán bộ (EES) năm 2023, điểm chỉ tiêu EES bình quân toàn hệ thống đạt 92,45 thể hiện mức độ gắn kết cao của người lao động với VCB. Tỷ lệ cán bộ nghỉ việc/tổng số lao động ở mức thấp, cuối năm 2020 là 3,11%, đến cuối 2023 là 3,01%. Năng suất lao động của VCB liên tục tăng qua các năm và ở mức cao so với các ngân hàng khác Cán bộ VCB có trình độ ở mức cao so với các ngân hàng khác trên thị trường với trên 90% cán bộ có trình độ cử nhân/thạc sỹ/tiến sỹ. Khảo sát thực trạng việc thực hiện công tác đào tạo và bồi dưỡng NL cho thấy có 41/300 khách thể người lao động được khảo sát cho là việc đào tạo NL tốt, chiếm tỷ lệ 15,19%; có 82/300 ý kiến đánh giá ở mức độ trung bình, chiếm tỷ lệ 30,7%; số ý kiến cho là thực hiện chưa tốt rất cao, 147/300 ý kiến, chiếm tỷ lệ 54,4%. Kết quả khảo sát thực trạng việc bồi dưỡng NL cho thấy có 37/300 ý kiến cho là thực hiện tốt, chiếm tỷ lệ 13,7%; 76/300 ý kiến cho là ở mức trung bình, chiếm tỷ lệ 28,15% và 157 /300 ý kiến cho là thực hiện chưa tốt, chiếm tỷ lệ 58,15%. 3.2.3. Kiểm tra, kiểm soát, tổng kết, đánh giá việc tổ chức, quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng Viecombank Kết quả khảo sát về thực trạng công tác thanh tra, kiểm ra và giải quyết những khiếu nại, tố cáo trong lĩnh vực quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng Viecombank cho thấy nhận định chung của các khách thể khảo sát là các cơ quan chức năng và chủ thể quản lý chưa thực hiện tốt nội dung nhiệm vụ này, thể hiện: Có 186/300 ý kiến cho là chưa thực hiện tốt công tác kiểm tra, chiếm tỷ lệ 62,00%; 180/300 ý kiến được khảo sát cho là chưa thực hiện tốt nội dung thanh tra, chiếm tỷ lệ 60,00%; 211 ý kiến cho là thực hiện chưa tốt nhiệm vụ giải quyết những khiếu nại, tố cáo trong việc thực hiện chính sách, pháp luật về quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số, chiếm tỷ lệ 70,33%. 3.3. Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng Viecombank 3.3.1. Ưu điểm Một là, VCB đã chủ động trong việc xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2030 trên cơ sở đã tái cấu trúc mô hình quản trị theo hướng tiếp cận nền kinh tế số, theo đó đã sớm trang bị mới toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin, ngân hàng lõi (core baking) vào đầu năm 2020, đây là nền tảng công nghệ quan trọng để chuyển dịch ngân hàng số trong những năm tiếp theo. Hai là, VCB đã rà soát hoàn thiện bổ sung các quy định, quy trình liên quan đến cán bộ được thực hiện khá đồng bộ phù hợp với tiến trình chuyển đổi số như xây dựng được các quy chế (Quy chế quản lý cán bộ của VCB; Quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm áp dụng đối với cán 20