Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội

Chia sẻ: Nhumbien999 Nhumbien999 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:24

Thêm vào BST

Báo xấu

24
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu, hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực, làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng của Bệnh viện, luận văn đề xuất phương hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ .............../............... ......../........ HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA NGUYỄN QUANG LUÂN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC BỆNH VIỆN THẬN HÀ NỘI Chuyên ngành: Quản lý công Mã số: 60 34 04 03 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG HÀ NỘI - NĂM 2017
Công trình được hoàn thành tại: HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA Người hướng dẫn khoa học : PGS. TS. Đặng Khắc Ánh Phản biện 1:………………………………………………………………. ……………………………………………………………….. Phản biện 2:………………………………………………………………. ……………………………………………………………….. Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ, Học viện Hành chính Quốc gia Địa điểm: Phòng họp …....., Nhà...... - Hội trường bảo vệ luận văn thạc sĩ, Học viện Hành chính Quốc gia Số: 77 - Đường Nguyễn Chí Thanh - Quận Đống Đa - TP Hà Nội Thời gian: vào hồi …… giờ …… tháng …… năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại Thư viện Học viện Hành chính Quốc gia hoặc trên trang Web Khoa Sau đại học, Học viện Hành chính Quốc gia
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Chất lượng hoạt động của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân viên của mình. Thực tế cho thấy, chất lượng và hiệu quả hoạt động của đội ngũ nhân viên không chỉ phụ thuộc vào năng lực thực thi nhiệm vụ của họ mà còn chịu ảnh hưởng của rất nhiều các yếu tố khác như môi trường làm việc, văn hóa tổ chức, mức độ đảm bảo các điều kiện vật chất,... và vào động lực làm việc của họ. Vì vâ ̣y, việc tạo động lực làm việc cho người lao động chính là chìa khóa để nâng cao hiệu quả của tổ chức. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được trong công cuộc cải cách công vụ, công chức đã đạt được những thành công đáng kể, góp phần nâng cao chất lượng và hoạt động của đội ngũ CBCCVC vẫn còn tồn tại không ít những hạn chế cần khắc phục, chẳng hạn như tình trạng “ chảy máu chất xám” từ khu vực công sang khu vực tư hay một bộ phận không nhỏ cán bộ, công chức, viên chức thiếu ý thức trách nhiệm, có động cơ vụ lợi cá nhân làm ảnh hưởng tới lợi ích của tổ chức, của cộng đồng, xã hội,.... Từ thực tế đó, nhiệm vụ quan trọng của các cơ quan trong bộ máy quản lý nhà nước và cung cấp dịch vụ công là phải tạo động lực tích cực để đội ngũ CBCCVC làm việc có hiệu quả. Trong những năm qua, Bệnh viện Thận Hà Nội đã có nhiều nỗ lực cố gắng trong việc xây dựng đội ngũ viên chức đáp ứng yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ và tích cực giáo dục đạo đức, tinh thần cho đội ngũ này, từng bước tăng cường động lực làm việc cho họ. Tuy nhiên, thực tế cho thấy vẫn còn nhiều bất cập cần quan tâm giải quyết. Chính vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp cao học Quản lý công của mình để qua đó tìm kiếm và đề xuất một số giải pháp cho vấn đề này, góp một phần thực hiện nhiệm vụ chiến lược, mục tiêu của ngành y tế nói chung và của Bệnh viện Thận Hà Nội nói riêng. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn 1
Nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc nói chung và tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức nhà nước nói riêng không phải là vấn đề nghiên cứu mới. Cho tới nay đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu khoa học ở nhiều cấp độ khác nhau, các đề tài, bài viết nói về tạo động lực cho người lao động. Có thể nhận thấy, các công trình nghiên cứu tuy rất đa dạng và có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo bổ ích cho tác giả trong quá trình nghiên cứu về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức tại Bệnh viện Thận Hà Nội. Tuy nhiên, có thể nhận thấy, tính đến thời điểm này, vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện, hệ thống về tạo động lực làm việc cho viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội. Điều đó có thể khẳng định rằng đây là một hướng nghiên cứu mới, không trùng với các nghiên cứu trước đó. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu, hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực, làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng của Bệnh viện, luận văn đề xuất phương hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực làm việc. - Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của Bệnh viện Thận Hà Nội để chỉ ra kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế. - Đề xuất một số phương hướng và các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức của Bệnh viện Thận Hà Nội hiện nay. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng và khách thể nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức. Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội. 4.2. Phạm vi nghiên cứu 2
- Phạm vi về không gian: Bệnh viện Thận Hà Nội - Phạm vi về thời gian: Từ năm 2015 đến năm 2017 5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn 5.1. Phương pháp luận Luận văn được thực hiện trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng và lịch sử. 5.2. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu cụ thể như: phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp, phương pháp phân tích- tổng hợp, Phương pháp điều tra xã hội học 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn - Ý nghĩa lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hóa lý luận cơ bản về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho nhân viên nói chung và cho viên chức nhà nước nói riêng, làm rõ các vấn đề liên quan tới việc tạo động lực làm việc trong các tổ chức nói chung và các đơn vị sự nghiệp nói riêng. - Ý nghĩa thực tiễn: Đây là một trong những nghiên cứu đầu tiên về vấn đề động lực làm việc cho đội ngũ viên chức và giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức tại Bệnh viện Thận Hà Nội. Luận văn góp phần phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của đội ngũ viên chức của Bệnh viện Thận Hà Nội hiện nay và có thể được sử dụng như nguồn tài liệu tham khảo giúp Ban lãnh đạo Bệnh viện hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Bệnh viện trong giai đoạn tới. Bên cạnh đó, luận văn còn có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức nhà nước. 7. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc Chương 2: Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội. 3
Chương 3: Phương hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội. 4
Chương 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1. Quan niệm về động lực và tạo động lực làm việc 1.1. Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc *Động lực: Là cái thúc đẩy hành động nhằm đạt được mục tiêu gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và định hướng cho hành động của chủ thể. *Động lực làm việc: Là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của riêng mình và mục tiêu chung của tổ chức đã vạch sẵn. 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: 1.2.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân Thứ nhất, mục tiêu phấn đấu của mỗi cá nhân: Mục tiêu là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho mỗi cá nhân trong các hoạt động đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Thứ hai, năng lực của bản thân mỗi cá nhân: Năng lực là khả năng của con người thực hiện các nhiệm vụ. Năng lực làm việc của mỗi người có thể có được do bẩm sinh (năng lực bẩm sinh) hoặc do được học tập, rèn luyện trong quá trình học tập và lao động. Thứ ba, nhu cầu của mỗi cá nhân: Mong muốn của con người là vô hạn, vì vậy lúc nào con người cũng có những nhu cầu nhất định phải được thỏa mãn. Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có mong muốn thoả mãn những nhu cầu riêng của mình. Nhu cầu là khởi điểm của động lực làm việc, là yếu tố tiềm tang thúc đẩy con người hành động. 5
Thứ tư, đặc điểm cá nhân: Các đặc điểm riêng mang tính cá nhân của mỗi người như giới tính, tuổi tác, tính cách, tôn giáo… cũng có thể ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vi làm việc của con người. 1.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức Các yếu tố thuộc về tổ chức là những yếu tố nằm trong môi trường tổ chức có ảnh hưởng tới động lực làm việc của thành viên tổ chức đó. Có nhiều yếu tố khác nhau từ khía cạnh tổ chức, cụ thể : Thứ nhất, đặc điểm, vị thế của ngành, lĩnh vực và của chính tổ chức mà người lao động làm việc Thứ hai, phong cách lãnh đạo, điều hành của người lãnh đạo, quản lý trong đơn vị. 2. Viên chức ngành y tế và tạo động lực cho viên chức ngành y tế 2.1. Khái niệm viên chức ngành y tế Viên chức ngành y tế là những người làm việc trong các cơ sở y tế (các bệnh viện, phòng khám, trung tâm y tế,…) (trừ những người thuộc nhóm lãnh đạo đơn vị sự nghiệp là công chức theo quy định của Luật cán bộ, công chức). Hoạt động của họ không mang tính chất quyền lực nhà nước, mà thuần tuý mang tính chất chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ thuật chuyên sâu. 2.2. Tính chất nghề nghiệp, đặc điểm hoạt động của viên chức ngành y tế - Lao động ngành y là loại lao động đặc thù, gắn với trách nhiệm cao trước sức khoẻ của con người và tính mạng của người bệnh. - Lao động trong ngành y (đặc biệt là trong các cơ sở khám, chữa bệnh) thường là lao động nặng nhọc, diễn ra liên tục cả ngày đêm, trong điều điện không phù hợp của quy luật sinh lý con người làm ảnh hưởng rất nhiều đến sức khoẻ nhân viên y tế, trực đêm, ngủ ngày và ngược lại. - Viên chức ngành y thường xuyên phải tiếp xúc với những người có sức khỏe về thể chất và tinh thần không bình thường. Người bệnh là người có tổn thương về thể chất và tinh thần, họ luôn lo lắng bức xúc với tình trạng bệnh tật của mình. 2.3. Tạo động lực cho viên chức ngành y tế 6
Tạo động lực cho viên chức ngành y tế là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của các đơn vị y tế tác động đến viên chức nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đầu để đạt được các mục tiêu của bản thân và của các đơn vị y tế. Tạo động lực cho viên chức ngành y tế giúp cho các viên chức ngành y tế phát huy hết các năng lực, sở trường của mình vào công việc, cống hiến nhiều hơn cho việc phát triển cộng đồng, bảo đảm có một xã hội mạnh khỏe và phát triển. 3. Một số lý thuyết chủ yếu về tạo động lực làm việc 3.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 3.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 3.3. Thuyết công bằng của John Stacey Adams 3.4. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor 4. Tiêu chí đánh giá động lực của người lao động trong tổ chức 4.1. Tính chủ động, sáng tạo của người lao động trong công việc 4.2. Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc 4.3. Lòng trung thành của nhân viên 4.4. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc 5. Các công cụ được sử dụng trong tạo động lực làm việc 5.1. Công cụ vật chất 5.1.1. Tiền lương 5.1.2. Tiền thưởng 5.1.3. Các chế độ phúc lợi khác 5.2. Công cụ tinh thần 5.2.1. Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp với năng lực người lao động 5.2.2. Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách quản lý nguồn nhân lực 5.2.3. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 5.2.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực 7
5.2.5. Tạo động lực cho người lao động thông qua sự quan tâm của lãnh đạo 5.2.6. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động 8
Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ VIÊN CHỨC BỆNH VIỆN THẬN HÀ NỘI 1. Tổng quan về Bệnh viện Thận Hà Nội 1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Bệnh viện Thận Hà Nội 1.2. Tình hình đội ngũ viên chức của Bệnh viện Thận Hà Nội 1.2.1. Cơ cấu viên chức theo độ tuổi, thâm niên công tác Nhóm tuổi Số lượng người Tỷ lệ % < 30 23 25 % 31 – 35 29 31 % 36 – 40 25 27 % 41 – 45 6 6% 46 – 50 7 8% 51 – 55 3 3% 56 – 59 0 0% Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức, Bệnh viện Thận Hà Nội Từ các số liệu kể trên, có thể dễ dàng nhận thấy, đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội đang dần được trẻ hóa. Đây chính là nguồn nhân lực có triển vọng, rất năng động, sáng tạo, nhạy bén, được đào tạo một cách bài bản, chuyên nghiệp sẽ phục vụ đắc lực cho sự nghiệp y tế của Bệnh viện trong những năm tiếp theo. Bên cạnh đó, nguồn lực có độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi cũng chiếm một tỷ lệ không ít và phần lớn ở trí lãnh đạo các Khoa/phòng. Đây được xem là một nhân tố đảm bảo cho sự tồn tại bền vững của Bệnh viện. 1.2.2. Cơ cấu viên chức theo giới tính Giới tính Số lượng người Tỷ lệ % Nam 31 33 % Nữ 62 67 % Tổng 93 100 % Từ bảng và biểu đó trên ta có thể nhận thấy ngay sự chênh lệch phân bổ giới tính của đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội. Từ đặc thù của ngành y tế là 9
chăm sóc, điều trị bệnh nhân chúng ta có thể rút ra sự chênh lệch về phân bổ giới tính nói trên là hoàn toàn dễ hiểu và phù hợp với đặc tính ngành nghề đó. 1.2.3. Lí do lựa chọn công việc hiện tại của đội ngũ viên chức Với câu hỏi: Anh/chị hãy cho biết lí do lựa chọn công việc hiện tại? Kết quả: Lí do Kết quả Tỷ lệ % Do đam mê 18 20% Do phù hợp với năng lực, sở trường, chuyên 60 67% môn được đào tạo Do truyền thống gia đình 6 7% Theo lời khuyên của cha mẹ, người thân 4 4% Không có sự lựa chọn nào 1 2% Lí do khác 0 0% Qua số liệu điều tra thực tế có thể nhận thấy, do đặc thù nghề nghiệp của ngành y tế, đặc biệt làm việc trong bệnh viện chuyên khoa đòi hỏi trình độ chuyên môn phải được đào tạo chuyên sâu, vì vậy tỷ lệ viên chức lựa chọn nghề nghiệp do đam mê và phù hợp với năng lực, sở trường, chuyên môn được đào tạo chiếm phần lớn số lượng viên chức tại Bệnh viện Thận Hà Nội. 2. Tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội hiện nay 2.1. Những căn cứ pháp lý để xây dựng các chính sách tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội 2.2. Thực trạng tạo động lực cho đội ngũ viên chức tại Bệnh viện Thận Hà Nội hiện nay 2.2.1. Thực trạng sử dụng các công cụ vật chất 2.2.1.1. Tiền lương - Lương cơ bản - Thu nhập tăng thêm 10
- Phụ cấp ưu đãi nghề - Phụ cấp độc hại Với câu hỏi: Anh/chị hãy cho biết mức độ hài lòng của mình về chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội tại Bệnh viện Thận Hà Nội? Kết quả: Mức độ Kết quả Tỷ lệ % Rất hài lòng 25 28 Hài lòng 35 39 Vừa phải 30 33 Không hài lòng 0 0 Rất không hài lòng 0 0 Kết quả cho thấy, Bệnh viện đã rất cố gắng trong việc cải thiện thu nhập cho viên chức thông qua nhiều chính sách tích cực, tuy nhiên cần giữ vững và phát triển và có những chính sách mới mang tính đột phá của Nhà nước cũng như lãnh đạo Bệnh viện, để các chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi xã hội đáp ứng được nhu cầu của giá cả, nền kinh tế thị trường đang đi lên từng ngày. 2.2.1.2.Tiền thưởng Các hình thức khen thưởng nhà trường đang áp dụng chủ yếu hiện nay là: Khen thưởng định kỳ vào cuối năm, các Khoa/phòng tổ chức tổng kết đánh giá, bình xét khen thưởng đề xuất hội đồng thi đua khen thưởng các cấp. Khen thưởng có thành tích trong các phong trào thi đua được phát động. Khi phát động thi đua; các đơn vị có trách nhiệm tổ chức sơ kết, tổng kết và gửi báo cáo về Thường trực Hội đồng thi đua - khen thưởng của Bệnh việnđể xét khen thưởng. Khen thưởng đột xuất cho các cá nhân, tập thể có thành tích đặc biệt trong công tác, học tập. 11
Khen thưởng trong nghiên cứu khoa học đối với các cá nhân có sáng kiến, cải tiến, sáng tạo, đề xuất hay, mới vào hoạt động chuyên môn cũng như quản lý của Bệnh viện. Với câu hỏi: Anh/chị hãy cho biết mức độ hài lòng của mình về công tác khen thưởng tại Bệnh viện Thận Hà Nội? Kết quả: Mức độ Kết quả Tỷ lệ % Rất hài lòng 29 32% Hài lòng 31 35% Vừa phải 30 33% Không hài lòng 0 0% Rất không hài lòng 0 0% Nhìn vào biểu đồ chung, Ban Giám đốc Bệnh viện đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác khen thưởng có tác động trực tiếp đến tâm lý làm việc và hiệu quả làm việc của viên chức. Có sự kết hợp khá chặt chẽ giữa khen thưởng vật chất với khen thưởng tinh thần (gắn với các danh hiệu thi đua). Đảm bảo tính thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng; có quy chế khen thưởng rõ ràng, công khai, dân chủ. Tuy nhiên tỷ lệ viên chức rất hài lòng và hài lòng với công tác khen thưởng tại Bệnh viện(60%) đã giảm đáng kể so với mức hài lòng về tiền lương, thưởng và phúc lợi xã hội(67%) như đã nói ở trên. Điều này cho thấy, vẫn có một bộ phận viên chức vẫn cảm thấy chưa thực sự hài lòng với chính sách khen thưởng của Bệnh viện. 2.2.1.3. Các chế độ phúc lợi 2.2.2. Sử dụng các công cụ tinh thần 2.2.2.1. Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp với năng lực của viên chức 2.2.2.2. Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá trong quản lý viên chức 12
Kết quả khảo sát về chỉ số hài lòng của viên chức đối với công tác đánh giá viên chức như sau: Có 90 viên chức trả lời /92 viên chức được hỏi. Mức độ Kết quả Tỷ lệ % Rất hài lòng 31 35% Hài lòng 30 33% Vừa phải 29 32% Không hài lòng 0 0% Rất không hài lòng 0 0% Kết quả trên cho thấy mức độ hài lòng của viên chức là khá cao, đa phần viên chức được hỏi đánh giá ở mức độ hài lòng nhưng vẫn có 1/3 tổng số được hỏi chỉ đánh giá ở mức độ vừa phải, tức là chưa thực sự hài lòng với chính sách đánh giá viên chức của Bệnh viện. Với kết quả này thì việc tìm kiếm những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trong công tác đánh giá là cần thiết. 2.2.2.3. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Bảng tổng hợp dưới đây sẽ phản ánh chỉ số hài lòng của đội ngũ viên chức về chính sách đào tạo, bồi dưỡng của bệnh viện: Mức độ hài lòng Kết quả Tỷ lệ Rất hài lòng 21 23% Hài lòng 32 36% Vừa phải 28 31% Không hài lòng 09 10% Rất không hài lòng 0 0% Nhìn vào bảng tổng hợp ta thấy, số viên chức rất hài lòng và hài lòng chiếm tỷ lệ đáng kể (đạt 59%), số viên chức tỏ ra không hài lòng chiếm 10% trong đó, còn lại là giữ mức độ vừa phải. Điều này chứng tỏ một điều, bệnh viện đang rất quan tâm đến chính sách đào tạo và bồi dưỡng viên chức. 13
Trên thực tế, Bệnh viện Thận Hà Nội đang vận dụng rất linh hoạt các quy định chặt chẽ trong các\ văn bản quy phạm pháp luật về chính sách bổ nhiệm. Bệnh viện đã tạo điều kiện, giao chức vụ, quyền hạn lớn cho các viên chức còn trẻ tuổi. Cụ thể trong 10 lãnh đạo khoa,phòng có tới 06/10 người có độ tuổi từ 40 trở xuống, điều này nói lên sự quan tâm tới chính sách bổ nhiệm của ban lãnh đạo tới đội ngũ viên chức là rất lớn. Kết quả khảo sát về chỉ số hài lòng của viên chức đối với công tác quy hoạch bổ nhiệm cán bộ viên chức như sau: Mức độ Kết quả Tỷ lệ Rất hài lòng 18 20% Hài lòng 30 33% Vừa phải 26 29% Không hài lòng 16 18% Rất không hài lòng 0 0% Với kết quả khảo sát nêu trên và thực tế hiện nay thì Bệnh viện Thận Hà Nội cần tích cực tìm kiếm các giải pháp cụ thể và hợp lý hơn nữa để cụ thể hóa công tác bổ nhiệm của viên chức, tạo cơ hội thăng tiến để động viên, khích lệ, tạo thêm động lực, sự tin tưởng giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ, mang lại hiệu lực, hiệu quả trong công việc chung của bệnh viện trong những năm tiếp theo. 2.2.2.5. Tạo động lực thông qua sự quan tâm của lãnh đạo Ở Bệnh viện Thận Hà Nội, Giám đốc Bệnh viện chính là trung tâm của tổ chức, chịu trách nhiệm trước pháp luật về kết quả hoạt động cũng như về đời sống của tập thể bệnh viện. Giám đốc đóng vai trò quan trọng, là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên môi trường làm việc và có ảnh hưởng lớn đến mỗi cán bộ viên chức trong bệnh viện. Theo điều tra từ 90 viên chức cho thấy chỉ số hài lòng về sự quan tâm của lãnh đạo là khá lớn. Không có viên chức nào cảm thấy không hài lòng. 14
Mức độ Kết quả Tỷ lệ Rất hài lòng 36 40% Hài lòng 31 34% Vừa phải 23 26% Không hài lòng 0 0% Rất không hài lòng 0 0% Tại Bệnh viện Thận Hà Nội, lãnh đạo bệnh viện xuất thân từ trưởng khoa của một bệnh viện quân y lớn của trung ương, trưởng thành trong môi trường quân đội vì vậy có năng lực cảm hóa, thuyết phục, lôi kéo người khác theo mình. Có được những kỹ năng cần thiết, cơ bản đó là nhờ lãnh đạo bệnh viện đã biết quan tâm, chia sẽ và thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng cấp dưới. Tại bệnh viện hầu như không có khoảng cách giữa lãnh đạo bệnh viện và viên chức, hầu hết các viên chức đều có cơ hội được trao đổi trực tiếp với Giám đốc bệnh viện thông qua các buổi giao ban giữa các khoa/phòng và lãnh đạo bệnh viện, các buổi nhận xét bình bầu cuối năm của từng khoa/phòng. Điều này góp phần lớn cho lãnh đạo bệnh viện nắm bắt tâm tư, tình cảm của từng viên chức nhằm thúc đẩy trực tiếp động lực làm việc của họ. 2.2.2.6. Tạo môi trường làm việc thuận lợi cho viên chức Kết quả khảo sát của 92 viên chức(90 người trả lời, 02 người không có ý kiến) về chỉ số hài lòng của họ đối với môi trường, điều kiện làm việc như sau: Mức độ Kết quả Tỷ lệ Rất hài lòng 28 31% Hài lòng 30 33% Vừa phải 32 36% Không hài lòng 0 0% Rất không hài lòng 0 0% Ta có thể thấy, phần lớn số viên chức tại bệnh viện rất hài lòng và hài lòng về môi trường, điều kiện làm việc của mình. Nhưng vẫn còn tới 36% số viên chức 15
được hài khẳng định ở mức vừa phải, tức chưa hài lòng với môi trường, điều kiện làm việc tại Bệnh viện. Điều này tồn tại trên hiện trạng cơ sở vật chất Bệnh viện hiện nay quá chật hẹp tải bệnh nhân. Bởi lẽ như đã nói ở phần 2.1 chương II của luận văn, Bệnh viện Thận Hà Nội được xây dựng theo một dự án liên kết giữa Việt Nam và Cộng hòa Pháp, khi mới ra đời bệnh viện chỉ có 04 khoa, phòng, 25 giường bệnh, biên chế 40 người, trải qua 15 năm thành lập bệnh viện đã phát triển thành 10 khoa,phòng; 30 giường nội trú, 70 vị trí thận nhân tạo và biên chế 160 người. Cơ cấu khoa, phòng tăng lên, giường bệnh tăng lên và biên chế nhân viên tăng gấp 4 lần nhưng cơ sở vật chất của Bệnh viện vẫn nằm trên khu đất 5500m2 ban đầu. Mặc dù đã có sự cố gắng hết sức của ban lãnh đạo bệnh viện trong việc nâng cấp, mở rộng diện tích sử dụng, tạo điều kiện hết sức về trang thiết bị phục vụ công tác nhưng do chính sách quy định và chỉ đạo từ các cấp mà việc mở rộng diện tích, nâng cấp cơ sở vật chất và xa hơn là phê duyệt dự án Bệnh viện Thận cơ sở 2 chưa được thực sự quan tâm, chỉ đạo liên tục của các sở ban ngành cấp trên. Việc này đòi hỏi có những giải pháp vĩ mô hơn nữa của ban lãnh đạo bệnh viện nhằm đề xuất các cấp tạo điều kiện để bệnh viện được nâng cấp, mở rộng diện tích cơ sở vật chất của đơn vị. 2.3. Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Bệnh viện Thận Hà Nội 2.3.1. Những kết quả đạt được Nhìn chung, tại Bệnh viện Thận Hà Nội trong nhiều năm trở lại đây hoạt động tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức đã có sự quan tâm từ phía lãnh đạo bệnh viện. Những chính sách có liên quan đến vấn đề này đều được nghiên cứu và tổ chức thực hiện trong thực tế. Những mong muốn từ đội ngũ viên chức về chế độ lương thưởng, phúc lợi xã hội hay chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ; tạo điều kiện và môi trường làm việc theo hướng thuận lợi cho viên chức luôn được quan tâm thực hiện trong điều kiện có thể. Đội ngũ viên chức ngày càng lớn mạnh, có đủ về số lượng, được chuẩn hóa về trình độ chuyên môn, tinh thông về nghiệp vụ, được trang bị đầy đủ kiến thức về lý 16
luận chính trị, ngoại ngữ, tin học và các kỹ năng mềm khác; Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, mô phạm cùng với sự lãnh đạo có “tâm”, có “tầm” của đội ngũ cán bộ quản lý đang là một động lực khiến đội ngũ viên chức bệnh viện cảm thấy yên tâm và mong muốn đến làm việc mỗi ngày. 2.3.2. Những hạn chế Để khảo sát về động lực làm việc của đội ngũ viên chức bệnh viện, tác giả đưa ra câu hỏi: Bản thân anh/chị hiện nay có động lực làm việc như thế nào? Kết quả trả lời của 90/92 viên chức như sau: Mức độ Kết quả Tỷ lệ Rất hài lòng 22 24% Hài lòng 50 56% Vừa phải 18 20% Không hài lòng 0 0% Rất không hài lòng 0 0% Vẫn có một phần không nhỏ viên chức trả lời có động lực làm việc bình thường, họ làm việc cầm chừng và không cảm thấy hứng thú với công việc đang làm. Lý do gì khiến họ thiếu động lực làm việc như vậy? Lý do lớn nhất có tính chất bao trùm đó là do tình trạng mở rộng quy mô của bệnh viện lâm vào tình trạng khó khăn. Để đảm bảo cho sự sống còn, lớn mạnh củaBệnh viện trong những năm tiếp theo cần có giải pháp cụ thể mở rộng về quy mô, thu dung bệnh nhân, phát triển các lĩnh vực chuyên sâu trở thành nhiệm vụ quan trọng và cần thiết bậc nhất. Công tác quy hoạch, bố trí cán bộ quản lý chưa được triển khai hiệu quả, chưa tạo được động lực phấn đấu cho viên chức nhất là viên chức trẻ tuổi. Chính sách đánh giá viên chức còn mang nặng tính hình thức, tâm lý nể nang, né tránh vẫn còn tồn tại, tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng đang là rào cản khiến công tác đánh giá viên chức chưa mang lại kết quả cao. 2.3.3. Nguyên nhân 17
Theo tác giả nguyên nhân đầu tiên xuất phát từ sự khó khăn chung của Thủ đô Hà Nội trong việc phân bổ nguồn vốn cũng như quỹ đất cho các đơn vị trong thành phố. Nguyên nhân kế tiếp phải kể đến đó là các vấn đề liên quan đến điều kiện bên trong của tổ chức, tác giả cho rằng: Cơ chế hoạt động chưa rõ ràng; thiếu sự quan tâm từ các nhà quản lý cấp trung gian; sự phối kết hợp chưa nhịp nhàng còn chồng chéo; trình độ năng lực của đội ngũ thực thi công vụ còn hạn chế chưa thực sự chuyên nghiệp; các nguồn lực về con người, tài chính, cơ sở vật chất còn phụ thuộc nhiều vào các cấp quản lý; sức ỳ vốn có của nền hành chính… Nguyên nhân tiếp theo là việc tạo động lực làm việc cho viên chức từ việc phát triển tốt các hoạt động đoàn thể chưa được chú trọng(tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên,...). Nhóm nguyên nhân thứ tư xuất phát từ bản thân mỗi viên chức: Tính tích cực nghề nghiệp của một bộ phận viên chức vẫn còn hạn chế, sự trông chờ, ỷ lại của một bộ phận viên chức, một số hoàn thành nhiệm vụ được giao, thời gian lao động đảm bảo song chất lượng, hiệu quả công việc chỉ đạt ở mức trung bình; làm đúng công việc được phân công nhưng chưa thực sự say mê, tinh thần trách nhiệm chưa cao, vẫn còn hiện tượng né tránh, thoái thác công việc khi có thể. Viên chức chưa thực sự hiểu về những quyền lợi, chế độ lương thưởng, phúc lợi của mình cũng như chưa có sự phân định rõ ràng giữa quyền lợi có được khi làm tại cơ quan nhà nước với việc làm cho các tổ chức tư nhân, việc này làm cho tinh thần của viên chức hay bị lung lay, hướng ngoại và thường xuyên có sự so sánh giữa quyền lợi khi làm trong cơ quan nhà nước với bên ngoài, ảnh hưởng rất nhiều tới động lực làm việc của họ. 18