Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Gia Lai

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

27
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Gia Lai" là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ nhân viên tại VNPT Gia Lai. - Mức độ ảnh hưởng mạnh hay yếu của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại NP Gia Lai; sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng củ các yếu tố lên động lực làm việc củ nhân viên tại NP Gia Lai theo nhân khẩu học củ nhân viên (giới tính, nhóm tuổi, thu nhập, thâm niên làm việc); đề xuất đối với lãnh đạo NP Gia Lai về các hàm ý quản trị tạo động lực làm việc cho nhân viên đạt hiệu quả hơn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Gia Lai

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN ĐỨC TOÀN CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VNPT GIA LAI TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TR INH DO NH Mã số: 834 01 01 Đà Nẵng – Năm 2022
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Nguyễn Trƣờng Sơn Phản biện 1: i h Minh Thu Phản biện 2: PG r n nH Luận v n được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận v n tốt nghiệp thạc sĩ ngành Quản tr kinh doanh họp tại rường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 12 tháng 3 n m 2021 Có thể tìm hiểu luận v n tại: - hư viện quốc gia Việt Nam; - Trung tâm Thông tin Học liệu và Truyền thông – Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày n y nguồn nhân lực được xem là yếu tố có v i tr qu n trọng trong việc quyết đ nh sự thành công h y thất bại củ một do nh nghiệp Do nh nghiệp có thể có công nghệ tiên tiến, cơ sở hạ t ng hiện đại, nhưng nếu thiếu nguồn nhân lực có kiến thức, kỹ n ng làm việc hiệu quả thì tổ chức đó khó có thể tồn tại và phát triển cũng như cạnh tr nh với các do nh nghiệp khác Nhà quản tr phải coi nguồn nhân lực trong công ty là yếu tố trung tâm củ sự phát triển, có chính sách tạo điều kiện cho lực lượng l o động phát huy hết khả n ng tiềm ẩn ở trong mỗi cá nhân Cách quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả chỉ khi nhà quản tr thúc đẩy được động lực làm việc từ nhân viên Khi khoa học kỹ thuật công nghệ ngày càng phát triển, đặc biệt là Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (cách mạng công nghiệp 4.0) đã và đang diễn ra sâu, rộng với tốc độ phát triển không ngừng trên toàn thế giới, trong tất cả các lĩnh vực và mọi mặt của đời sống, xã hội. Sự xuất hiện của các công nghệ 4.0 mà trong đó v i tr dẫn dắt và đ ng được quan tâm nhất thuộc về Công nghệ Điện toán đám mây (Cloud Computing), rí tuệ nhân tạo (AI), Vạn vật kết nối (IoT) và Dữ liệu lớn (Big Data) bởi những công nghệ này có thể đóng góp vào sự thay đổi của mọi lĩnh vực trong cuộc sống, viễn thông cũng không nằm ngoài dòng chảy và xu thế phát triển tất yếu đó và song song với sự th y đổi không ngừng của Công nghệ các nhà quản tr bắt đ u chú trọng đ u tư vào nguồn nhân lực để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. Việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp đã khó, việc tạo động lực để kích thích động viên để đội ngũ này phát huy hết khả n ng, trí tuệ, t ng cường nỗ lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức lại càng là thử thách thể hiện nghệ thuật và khoa học của các nhà
2 quản tr nhân lực. Thực tế ngày nay, ngành Viễn thông có nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh trên cùng các loại d ch vụ, áp lực kinh doanh giữ th ph n, giữ khách hàng diễn ra vô cùng khốc liệt, nhân viên phải làm việc với cường độ cao và ch u không ít áp lực trong công việc. Hàng n m, số lượng nhân viên nghỉ việc từ 7 – 10 người với nhiều lý do như không đảm bảo sức khỏe, không sắp xếp được công việc ở cơ qu n và gi đình…mặc d thu nhập củ họ so với mặt bằng chung là c o hơn đáng kể. Các học giả nước ngoài và trong nước từ trước đến n y có rất nhiều nghiên cứu về động lực làm việc củ nhân viên Mỗi nghiên cứu đều có đặc điểm riêng do nghiên cứu các đối tượng khác nh u, đ điểm nghiên cứu khác nh u cũng như thời gi n nghiên cứu đều khác nhau. ì vậy mà các nhà quản tr muốn áp dụng các kết quả nghiên cứu này vào tổ chức củ mình sẽ có những hạn chế nhất đ nh Mỗi do nh nghiệp đều có v n hó tổ chức, sứ mệnh cũng như t m nhìn khác nh u, đặc điểm nguồn nhân lực đặc th Do đó, nhà quản tr phải dự vào cơ sở lý thuyết sẵn có cũng như kế thừ kết quả nghiên cứu từ các nghiên cứu khác để thực hiện nghiên cứu tại do nh nghiệp mình để có thể đư r kết quả chính xác cũng như đề xuất đúng đắn Do vậy, đề tài: “Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Gia Lai” sẽ góp ph n phát hiện các nhân tố tác động, đồng thời đề xuất các hàm ý quản tr , giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VNPT Gia Lai. 2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trên thế giới cũng như ở Việt N m đã có nhiều đề tài nghiên cứu về động lực làm việc củ người l o động.
3 Kov ch (1987) được coi nhà nghiên cứu nền tảng về động lực làm việc củ nhân viên được nhiều học giả trên thế giới và tại Việt N m đã áp dụng. Với nghiên cứu trên lực lượng lao động bao gồm 1 000 người là nhân viên và người giám sát tại các doanh nghiệp ngành công nghiệp tại Mỹ. Kết quả nghiên cứu của tác giả đư r mô hình gồm 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người l o động, bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Sự ghi nhận từ lãnh đạo, (3) Vai trò cá nhân củ người l o động trong công việc, (4) Sự đảm bảo trong công việc, (5) Thu nhập, (6) Cơ hội th ng tiến và sự phát triển trong công việc, (7) Điều kiện làm việc, (8) Sự quan tâm của cấp trên trực tiếp, (9) Chính sách thưởng phạt, (10) Sự hỗ trợ trong công việc của cấp trên. Lý thuyết hai nhân tố củ Herzberg (1959) cũng được nhiều học giả áp dụng trong nghiên cứu củ mình Điển hình là nghiên cứu của Barzoki và cộng sự (2012). Nhóm tác giả đã khảo sát các nhân viên đ ng làm việc tại khu công nghiệp của tập đoàn ip tại thành phố Golpayegan của Iran về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, cụ thể là: (1) Thu nhập, (2) Cuộc sống cá nhân củ người l o động, (3) Điều kiện làm việc, (4) Mối quan hệ với lãnh đạo cấp trên, (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (6) Chính sách l o động và (7) Sự đảm bảo về công việc. Nghiên cứu của Khan (2014), nghiên cứu sử dụng phương pháp đ nh lượng với đối tượng khảo sát là người l o động tại Pakistan. Kết quả nghiên cứu đã kết luận là các yếu tố: ph n thưởng tài chính, ph n thưởng phi tài chính và trách nhiệm xã hội có ảnh hưởng đến động lực làm việc củ người l o động. Taguchi (2015) với nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại đất nước Nhật Bản. Kết quả của tác giả cho thấy có 9 yếu tố ảnh hưởng đến động lực
4 làm việc của nhân viên là: (1) Sự đánh giá củ lãnh đạo đối với kết quả làm việc của nhân viên, (2) Mục tiêu tổ chức, (3) Cơ hội th ng tiến, (4) Thu nhập, (5) Mối quan hệ của nhân viên trong tổ chức, (6) Đặc điểm công việc, (7) Điều kiện làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức và (9) Sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc của nhân viên. Nguyễn Ngọc Duy Phương và Huỳnh Nguyệt Tú (2017) dựa theo mô hình đề xuất 10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên củ Kov ch (1987) để thực hiện nghiên cứu. Mục đích của nghiên cứu nhằm xem xét tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Chi nhánh viễn thông VNPT ình Dương uy nhiên, nghiên cứu chư thực hiện phân tích sự khác biệt giữa các đối tượng khác nhau. Lê Quang Hùng và cộng sự (2019) cũng dự trên cơ sở lý thuyết của Kov ch (1987) để xác đ nh các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên kỹ thuật viễn thông tại VNPT TP.Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, nhóm tác giả cũng mới dừng tại nghiên cứu nhóm nhân viên kỹ thuật chứ chư nghiên cứu toàn bộ nhân viên của VNPT TP.Hồ Chí Minh như nhân viên v n ph ng, nhân viên kinh do nh cũng như cán bộ quản lý của công ty. Nghiên cứu của Nguyễn Th Phương Hảo và Đỗ n Chúc (2019) đề cập đến thực trạng tạo động lực làm việc cho người l o động tại VNPT Lào Cai. Nghiên cứu cũng mới dừng lại việc đánh giá sơ bộ chứ chư nghiên cứu mối quan hệ và mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ người l o động. Nguyễn Ngọc Minh (2021) cũng nghiên cứu động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại Viễn thông Long An nhưng nghiên cứu chỉ tập trung đánh giá tác động của các thành ph n củ thi đu - khen thưởng. Các yếu tố khác ảnh
5 hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên chư được đề cập đến. Tr n Đình An và Ngô Huỳnh Hương (2021) dựa theo các học thuyết liên qu n đến động lực làm việc củ nhân viên như M slow (1943), Ad ms (1963), Herzberg (1959), Alderfer (1969) và Porter-Lawyer (1974) rên cơ sở đó, nhóm tác giả khám phá được yếu tố ảnh hưởng và mức độ tác động củ chúng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ ph n Viễn thông Thế Kỷ Cũng như Nguyễn Ngọc Duy Phương và Huỳnh Nguyệt Tú (2017), nghiên cứu chư thực hiện phân tích sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên khác nhau về đặc điểm nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, thu nhập trung bình, độ tuổi, thâm niên làm việc, v trí công việc và trình độ học vấn. Hiện nay tại NP Gi L i chư có học giả nào nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên. Cùng với đó, các nghiên cứu trước đây tại Việt Nam về nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại NP nhưng ở bối cảnh nghiên cứu khác, đ điểm nghiên cứu khác đều dự vào mô hình cơ sở lý thuyết của Kovach (1987). Tuy nhiên, các nghiên cứu vẫn chư có nghiên cứu sâu về sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên khác nhau về nhân khẩu học Do đó, tác giả lựa chọn mô hình Kovach (1987) làm nền tảng cơ sở lý thuyết cũng như kế thừa kết quả nghiên cứu của các tác giả về động lực làm việc của nhân viên trong NP để phát triển nghiên cứu của mình. 3. Mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu 3.1. Mục tiêu Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu xác đ nh các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ nhân viên tại NP Gi L i ừ đó đư r các hàm ý quản tr để tạo động lực làm việc hiệu quả hơn cho nhân viên, cụ thể là: - Xác đ nh các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ nhân viên tại
6 VNPT Gia Lai . - Mức độ ảnh hưởng mạnh h y yếu củ từng yếu tố đến động lực làm việc củ nhân viên tại NP Gi L i - ự khác biệt về mức độ ảnh hưởng củ các yếu tố lên động lực làm việc củ nhân viên tại NP Gi L i theo nhân khẩu học củ nhân viên (giới tính, nhóm tuổi, thu nhập, thâm niên làm việc) - Đề xuất đối với lãnh đạo NP Gi L i về các hàm ý quản tr tạo động lực làm việc cho nhân viên đạt hiệu quả hơn 3.2. Câu hỏi nghiên cứu ới những mục tiêu đó thì câu hỏi nghiên cứu là: - Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc củ nhân viên tại NP Gia Lai ? - Mức độ tác động củ các yếu tố đến động lực làm việc củ nhân viên? - Có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng củ các yếu tố lên động lực làm việc củ nhân viên theo đặc tính cá nhân như giới tính, nhóm tuổi, thu nhập, thâm niên làm việc h y không? - C n khuyến ngh gì với nhà quản tr do nh nghiệp để tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên? 4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4.1. Đối tượng nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ nhân viên tại NP Gi Lai. 4.2. Phạm vi nghiên cứu ại NP Gi L i từ tháng 8/2021 đến tháng 12/2021
7 4.3. Đối tượng khảo sát Nhân viên đ ng làm việc tại NP Gi L i 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện bằng kết hợp phương pháp nghiên cứu đ nh tính và phương pháp nghiên cứu đ nh lượng Bảng 1.1 Trình tự thực hiện nghiên cứu Giai Phƣơng Trình tự thực hiện đoạn pháp Xây dựng dàn bài thảo luận Tiến hành thảo luận giữ các lãnh đạo VNPT Gia Lai, Lãnh đạo các phòng chức n ng và Lãnh đạo các Trung NGHIÊN tâm Viễn thông trực thuộc. 1 CỨU Đ NH Tổng hợp thông tin, xây dựng bảng câu hỏi khảo sát TÍNH d ng đề phỏng vấn Thiết kế th ng đo thông qua câu hỏi d ng đề phỏng vấn Xác đ nh mẫu và thực hiện khảo sát nhân viên NGHIÊN Thu thập thông tin phỏng vấn 2 CỨU Đ NH Tổng hợp, xử lý sơ bộ dữ liệu LƢỢNG Phân tích dữ liệu bằng công cụ ph n mềm SPSS 26.0 Nguồn: Tác giả nghiên cứu đề xuất 5.1. Nghiên cứu định tính C n cứ trên các tài liệu đã nghiên cứu, kế thừ các nghiên cứu trước đây về mô hình động lực để rút r các nhân tố cơ bản tác động đến động lực củ nhân viên ừ đó xây dựng bảng khảo sát và chọn mẫu. Nghiên cứu đ nh tính
8 được thực hiện bằng sử dụng kỹ thuật phỏng vấn và thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ mô hình nghiên cứu đề xuất và điều chỉnh th ng đo ph hợp với thực tiễn tại NP Gi L i. Mục đích củ bước nghiên cứu đ nh tính này là nhằm mục đích khám phá sự thỏ mãn và mong muốn củ người l o động thông qu khám phá các nhân tố tác động đến động lực làm việc củ nhân viên tại VNPT Gia Lai, đồng thời xác đ nh một số biến c n thiết để phát triển th ng đo, tiến hành điều tr đ nh lượng 5.2. Nghiên cứu định lượng Nghiên cứu đ nh lượng được thực hiện bằng cách thu thập dữ liệu thông qu khảo sát trực tuyến bằng bảng câu hỏi soạn sẵn Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng ph n mềm thống kê P h ng đo được kiểm đ nh bằng hệ số Cronb ch’s Anph và phân tích nhân tố khám phá EFA Mô hình lý thuyết được kiểm đ nh bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính qu đó xác đ nh mức độ tác động củ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ nhân viên NP Gi L i Cuối c ng, kiểm đ nh -test, ANO A được thực hiện để so sánh khác biệt về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ những nhóm nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nh u 6 . Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 6.1. Ý nghĩa khoa học Làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực c ng những học thuyết có liên qu n như hệ thống nhu c u củ M slow, thuyết nhu c u củ D vid McClelland, thuyết về sự công bằng củ Jonh t cy Ad ms, học thuyết h i yếu tố củ Herzberg, thuyết kỳ vọng củ room Đề tài góp ph n làm phong phú các nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ người l o động tại iệt N m
9 Ngoài ra, nghiên cứu có thể làm tài liệu th m khảo và gợi mở vấn đề nghiên cứu mới cho các tác giả khác 6.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài giúp cho các nhà quản tr NP Gi L i xác đ nh các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củ nhân viên công ty mình ừ đó, có thể giúp cho nhà quản tr có giải pháp tạo động lực cho nhân viên đạt hiệu quả hơn 7 . Bố cục của nghiên cứu Luận v n gồm có bốn chương với những nội dung chính như s u: Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu rình bày khái niệm về động lực làm việc và n ng suất l o động, cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu liên qu n và đề xuất mô hình nghiên cứu. Chương 2: Bối cảnh, thiết kế quy trình nghiên cứu rình bày quy trình nghiên cứu, kế hoạch nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và các phương pháp xử lý dữ liệu Chương 3: Kết quả nghiên cứu rình bày kết quả nghiên cứu trong đó trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm đ nh mô hình và đánh giá các kết quả thu được Chương 4: Kết luận, hàm ý quản trị ổng kết kết quả nghiên cứu từ đó làm cơ sơ đề xuất các hàm ý quản tr đối với các nhà quản tr , đồng thời trình bày các điểm hạn chế củ nghiên cứu , đ nh hướng nghiên cứu trong thời gi n đến
10 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc Dưới góc độ quản tr học, nhiều tác giả qu n niệm động lực như là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy, khuyến khích, động viên con người nỗ lực l o động, làm việc nhằm hướng tới mục tiêu củ cá nhân và mục tiêu củ tổ chức Theo Kreitner (1995), “động lực là một quá trình tâm lý mà nó đ nh hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất đ nh” Nguyễn ân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) cho rằng “động lực là sự khát kh o và tự nguyện củ người l o động để t ng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu củ tổ chức” óm lại, động lực làm việc xuất phát từ mỗi bản thân ở dạng tiềm thức, có thể ở dạng có ý thức h y vô thức và không phải lúc nào chúng t cũng biết rõ điều gì đã tạo r động lực cho mình Con người sẽ có mục tiêu mong muốn khác nhau tương ứng ở những v trí khác nh u cùng với những đặc điểm tâm lý khác nhau. Vì những đặc điểm này nên động lực củ mỗi con người là khác nh u. Vì vậy, nhà lãnh đạo c n có những cách tác động động lực làm việc khác nh u đến mỗi người l o động ạo động lực làm việc là “tất cả những hoạt động mà do nh nghiệp có thể thực hiện được đối với người l o động, tác động đến khả n ng làm việc tinh th n thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả c o trong l o động” (Nguyễn ân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007) ũ h Uyên (2007) cũng cho rằng tạo động lực làm việc là “ ự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài l ng hơn với công
11 việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức”. Trong nghiên cứu này tác giả ủng hộ qu n điểm củ Herzberg (1959) cho rằng tạo động lực làm việc là sự kết hợp giữ nhân tố phát triển và nhân tố duy trì, dẫn đến sự kh o khát và tự nguyện củ người l o động để t ng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu củ tổ chức 1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho nhân viên - ạo điều kiện, thúc đẩy, động viên người l o động h ng hái cố gắng hơn trong công việc, nhiệt tình thực hiện nhiệm vụ, cống hiến tất cả tri thức, sức lực để thực hiện cho mục tiêu chung củ tổ chức, đồng thời cũng thỏ mãn nhu c u và mục tiêu củ bản thân người l o động. - Nâng c o sức sáng tạo và phát huy tích cực cống hiến củ nhân viên, phấn đấu đạt được mục tiêu chung củ do nh nghiệp - Kết hợp hài h giữ mục tiêu mong muốn củ cá nhân với mục tiêu củ do nh nghiệp - hu hút và giữ chân người l o động gắn bó lâu dài với tổ chức, góp ph n thúc đẩy, cải thiện n ng suất l o động củ do nh nghiệp - Giúp tổ chức có được ưu thế cạnh tr nh so với đối thủ cạnh trạnh 1.1.3. Quan hệ giữa động lực và nhu cầu của con người Nhu c u củ con người được thể hiện qu mong muốn, sự khát kh o đạt được và là sự đ i hỏi củ mỗi cá nhân về vật chất lẫn tinh th n để tồn tại trong sự vận động phát triển củ tổ chức, xã hội Nhu c u củ con người không cố đ nh mà th y đổi theo mức độ nhận thức củ cá nhân mỗi người, th y đổi theo môi trường làm việc, theo đặc điểm tâm sinh lý và th y đổi theo thời gi n Theo Charles và Marshall (1992) thì nhu c u là cảm giác thiếu hụt một hiện tượng, sự vật nào đó theo sự cảm nhận củ con người Nhu c u cụ thể rất đ
12 dạng và vô tận, nhu c u là nhân tố thúc đẩy sự hoạt động củ con người, nhu c u càng cấp thiết thì sự chi phối con người càng c o Khi kiểm soát được nhu c u thì việc kiểm soát cá nhân trở nên dễ dàng hơn uy nhiên, trong công việc thì người lãnh đạo chỉ có thể kiểm soát được các nhu c u có liên qu n đến hiệu quả làm việc củ người l o động Khi người l o động được thỏ mãn nhu c u thì tất yếu sẽ phát sinh thêm nhu c u mới, người lãnh đạo có thể đ nh hướng được nhu c u phát sinh theo đ nh hướng củ mình thì khả n ng điều khiển người l o động càng hiệu quả 1.1.4. Quan hệ giữa động lực và lợi ích con người Lợi ích và động lực có mối quan hệ mật thiết Để đạt được những lợi ích trong quá trình làm việc thì người l o động c n có sự cố gắng để đạt được. Bởi lợi ích mà người l o động nhận được chính là kết quả, thành quả trong quá trình làm việc của chính mình. Hoạt động làm việc của nhân viên trong tổ chức nhằm đáp ứng các nhu c u cá nhân này. Những lợi ích mà người l o động có thể nhận được từ hoạt động l o động trong tổ chức như: lợi ích cho bản thân mình, lợi ích vật chất và cả lợi ích tinh th n, ngoài ra lợi ích nhóm, tập thể, x hơn là lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội. 1.1.5. Các phương pháp tạo động lực làm việc Xác đ nh nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên (1) Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp ất kỳ do nh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải có kế hoạch, mục tiêu rõ ràng Nhà lãnh đạo c n phải biết rõ mục tiêu đó và phổ biến mục tiêu đó đến với mọi người trong tổ chức để ph n hoàn thành mục tiêu (2) Nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc iệc người l o động hiểu rõ được mục tiêu chung củ do nh nghiệp cũng
13 như củ từng mỗi người sẽ giúp việc thực hiện nhiệm vụ và hoạt động củ mỗi cá nhân được hài h , không chồng chéo lẫn nh u Giúp người l o động thuận tiện trong hoạt động củ mình cũng tạo được động lực cho người l o động Muốn làm được điều này các tổ chức c n thiết lập hệ thống phân tích công việc Lập bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản mô tả công việc để xác đ nh rõ ràng nhiệm vụ củ từng người l o động u đó c n đảm bảo mọi người l o động đều nắm rõ được công việc củ mình Một lưu ý đó là nhiệm vụ c n được xác đ nh rõ ràng cụ thể, dễ hiểu, nh nh chóng k p thời (3) Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ ự đóng góp củ nhân viên trong hoạt động chung củ tổ chức c n được các nhà quản tr ghi nhận và đánh giá khả n ng hoàn thành nhiệm vụ hường xuyên đánh giá trên cơ sở công bằng, công kh i, minh bạch Kết quả đánh giá chính xác sẽ giúp nhân viên có động làm việc tốt hơn ( imons và Enz, 1995) b. Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ (1) Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động rong quá trình thực hiện công việc, nếu như không có sự kiểm tr , tổ chức tốt người l o động có thể gặp phải rất nhiều trở ngại như: độ ồn, ánh sáng, môi trường, vệ sinh, tổ chức phục vụ nơi làm việc Điều đó sẽ ảnh hướng tới khả n ng làm việc củ người l o động cũng như hiệu quả, hiệu suất làm việc (2) Cung cấp các điều kiện làm việc cần thiết ổ chức c n loại trừ những trở ngại, cung cấp phương tiện l o động c n thiết phục vụ công việc, phương tiện đi lại thuận tiện và n toàn, để giúp người l o động hoàn thành công việc được dễ dàng hơn Ngoài r tổ chức c n xây dựng chế độ giờ giấc làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, đảm bảo vệ sinh công nghiệp, nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng, khí hậu, tiếng ồn ph
14 hợp với nhu c u và giới hạn sinh lý củ nhân viên (3) Tuyển dụng và bố trí công việc phù hợp Công tác tuyển mộ, tuyển chọn l o động vô c ng qu n trọng Nếu do nh nghiệp tìm được những người thực sự ph hợp với công việc thì không chỉ do nh nghiệp mà cả nhân viên người l o động đều có lợi ổ chức có nguồn l o động ph hợp với công việc, giúp mỗi người l o động thực hiện và hoàn thành được công việc củ mình đã được gi o cũng như góp ph n giúp tổ chức thực hiện được nhiệm vụ chung, giúp tổ chức tồn tại và phát triển C n bản thân người l o động khi được gi o nhiệm vụ ph hợp với n ng lực củ bản thân sẽ đ m mê, h ng hái thực hiện cũng như tận tụy với công việc, nh nh chóng hoàn thành được nhiệm vụ Nhưng nếu tổ chức tuyển dụng s i người cũng như gi o nhiệm vụ không ph hợp với n ng lực củ người l o động sẽ làm cho tổ chức trì trệ, người l o động trở thành gáng nặng đối với tổ chức (Nguyễn Hữu hân, 2003) 1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Lê Thu Hạnh (2021) đã tổng hợp các học thuyết nghiên cứu về động lực theo các tiếp cận nội dung, đánh giá cách vận dụng từng học thuyết và đề xuất các hướng nghiên cứu trong tương lại cho các học giả qu n tâm trong lĩnh vực động lực làm việc. Tác giả đã đánh giá các học thuyết tạo động lực theo hai hướng tiếp cận đối lập là cách tiếp cận nội dung và cách tiếp cận quá trình. 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG VÀ PHƢƠNG THỨC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.2.1. Học thuyết Học thuyết tháp nhu cầu của Maslow (1943): (i) Cá nhân không c n thiết phải thỏa mãn tất cả nhu c u của họ, đặc biệt các nhu c u ở cấp độ cao chỉ thông qua công việc; họ có thể thỏa mãn những nhu c u này trong các lĩnh vực khác của cuộc sống Do đó, người quản lý c n phải
15 hiểu về cuộc sống cá nhân và xã hội củ người l o động, không chỉ hiểu hành vi của họ trong công việc. (ii) Có sự nghi ngờ về khoảng thời gian trôi qua giữa sự thỏa mãn của cấp độ thấp hơn và sự xuất hiện nhu c u cấp c o hơn (iii) Sự khác nhau củ các cá nhân có nghĩ là các các nhân khác nh u sẽ đặt các giá tr khác nhau vào cùng một nhu c u. Ví dụ, một số người thích những gì họ nhìn thấy khi so sánh mức độ an toàn khi làm việc trong một tổ chức với một mức lương c o hơn, v trí c o hơn nhưng rủi ro trong công việc lớn hơn ở một tổ chức khác. (iv) Một số ph n thưởng và kết quả của công việc thỏa mãn nhiều hơn một nhu c u như mức lương c o hoặc th ng tiến có thể áp dụng cho mọi cấp độ của tháp nhu c u. (v) Cho dù mọi người cũng nằm trong một cấp độ nhu c u của tháp, các yếu tố tạo động lực không phải là như nh u Có rất nhiều cách khác nhau mà các nhân có thể tìm kiếm sự thỏa mãn, ví dụ như nhu c u được thể hiện của họ. Tại Việt Nam, các học giả ứng dụng học thuyết tháp nhu c u của Maslow (1943) vào nghiên cứu động lực làm việc củ nhân viên như rương Minh Đức (2011); Hoàng Thi Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014); Nguyễn Ngọc Minh (2021); Tr n Đình An và Ngô Huỳnh Hương (2021) 1.2.2. Học thuyết Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): (i) Nhiều hiểu l m củ người lãnh đạo trong doanh nghiệp là để thỏa mãn nhân viên của mình, họ thường cho rằng việc loại bỏ những nguyên nhân gây ra bất mãn củ người l o động sẽ giúp người l o động hài l ng hơn ởi vì, những yếu tố tạo nên sự thỏa mãn của nhân viên khác hoàn toàn với những yếu tố gây ra sự bất mãn của nhân viên trong doanh nghiệp.
16 (ii) Động lực thôi thúc nhân viên làm việc do hai nhóm nhân tố: nhân tố duy trì và nhân tố động viên, do đó nhà lãnh đạo c n giải quyết thỏ đáng đồng thời của hai nhóm nhân tố này. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản tr cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ong đã đề ngh rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản tr mong muôn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân. Trong ứng dụng nghiên cứu, một số học giả trong nước đã áp dụng học thuyết 2 nhân tố củ Heizberg như: Le hu H nh (2010); Lưu h Bích Ngọc và các cộng sự (2013); Tr n n Huynh (2016); Nguyễn Ngọc Minh (2021); Tr n Đình An và Ngô Huỳnh Hương (2021) 1.2.3. Học thuyết thúc đẩy của McClelland (1988): (i) Các nhà quản lý trong xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự, đặc biệt với nhóm l o động quản lý, để tạo động lực thì bên cạnh thỏa mãn các nhu c u của họ c n nhấn mạnh nhu c u thành đạt và quyền lực. (ii) Nhà quản lý cũng c n quan tâm tới rèn luyện các kỹ n ng làm việc theo nhóm và cách thức hợp tác trong công việc để họ có phong cách lãnh đạo hiệu quả, quan hệ đồng nghiệp hài hòa và thân thiện. (iii) Bổ sung mối quan hệ giữa sự phát triển của xã hội và các nhu c u cơ bản củ cá nhân, nên đi x hơn học thuyết của Heizberg (1958) và Maslow (1958). 1.4. CÁC NGHIÊN CỨU TƢƠNG TỰ TRƢỚC ĐÂY Các nghiên cứu nước ngoài về động lực làm việc của nhân viên (Kovach, 1987; Saari và Judge, 2004; Nohria và cộng sự, 2008; Dieleman và công sự, 2003; Islam, 2008; Yang, 2011) và nghiên cứu trong nước về động lực làm việc
17 của nhân viên tại VNPT trên toàn quốc (Nguyễn Ngọc Duy Phương và Huỳnh Nguyệt Tú, 2017; Nguyễn Th Phương Hảo và Đỗ n Chúc, 2019; Lê Qu ng Hùng và cộng sự, 2019; Nguyễn Ngọc Minh, 2021; Tr n Đình An và Ngô Huỳnh Hương, 2021). 1.5. ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Dự trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc củ M slow (1943); Herzberg (1959); McClelland (1988) c ng với các kết quả nghiên cứu nước ngoài và nghiên cứu trong nước về động lực làm việc củ nhân viên Tác giả đề xuất mô hình sau: Sự hỗ trợ củ lãnh đạo Thu nhập và phúc lợi Chính sách khen thưởng và công nhận Quan hệ với đồng nghiệp Động lực làm việc của nhân n hó do nh nghiệp viên Yếu tố công việc Chính sách phát triển và th ng tiến Điều kiện làm việc Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất Nguồn: Tác giả nghiên cứu đề xuất
18 Chƣơng 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU Mục tiêu Cơ sở lý thuyết và các Mô hình nghiên cứu mô hình nghiên cứu nghiên cứu đề Xây dựng bảng câu Mô hình th ng đo Nghiên cứu đ nh hỏi nghiên cứu chính thức tính -Khảo sát bằng bảng câu hỏi trực tiếp Nghiên cứu đ nh -Phân tích số liệu: lượng + Kiểm đ nh Cronb ch’s Anph + Phân tích nhân tố khám phá EFA Kết quả nghiên + Phân tích hồi quy cứu và thảo luận + -test, ANO A Kết luận và kiến ngh Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu Nguồn: Đề xuất của tác giả 2.2. THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU 2.2. THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU Nghiên cứu được thực hiện qu h i bước chính là nghiên cứu đ nh tính và nghiên cứu đ nh lượng. 2.2.1. Nghiên cứu định tính Phương pháp nghiên cứu đ nh tính được thực hiện nhằm đảm bảo rằng mô hình nghiên cứu và các biến quan sát củ các th ng đo là ph hợp với đối tượng