Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng

Chia sẻ: Thuong Thuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

29
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên; phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng; đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỖ THÁI HÀ TRÂM ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2018
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: GS.TS. TRƢƠNG BÁ THANH Phản biện 1: GS.TS. VÕ XUÂN TIẾN Phản biện 2: TS. HUỲNH HUY HÒA Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 28 tháng 01 năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh khốc liệt hiện nay, con người chính là tài sản quí giá nhất trong doanh nghiệp và nó đem lại lợi ích to lớn trong kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của các ngân hàng nói riêng. Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của mọi tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Trong đó, công tác đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một số tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy năng suất công việc và thực hiện các quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Nhận thức được vấn đề đó Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng đã có những cố gắng trong quá trình thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Ngân hàng còn tồn tại nhiều vấn đề, mang tính hình thức và chưa thực sự chuyên sâu. Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Xuất phát từ yêu cầu trên, để góp phần xây dựng hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tích nhân viên, tác giả nhận thấy sự cần thiết phải thực hiện đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng’’ làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên. - Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng. - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành
2 tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng thời gian tới. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác đánh giá thành tích nhân viên của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng. b. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng. - Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích dữ liệu năm 2014,2015,2016 tại ngân hàng. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực hiện nội dung nghiên cứu, đảm bảo tính khoa học và thực tiễn luận văn sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc. - Phương pháp điều tra, khảo sát. - Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát. - Các phương pháp khác... 5. Bố cục đề tài Luận văn gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng - Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng - Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Đà Nẵng. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Khái niệm cơ ản về Ng n hàng Thƣơng mại và đánh giá thành tích nhân viên a. hái ni m v Ngân hàng thư ng mại Theo luật các tổ chức tín dụng: “Ngân hàng thương mại là tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của Luật Các tổ chức tín dụng và các quy định khác của pháp luật.” (Nghị định số 59/2009/NĐ-CP của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của NHTM) b. hái ni m v đánh giá thành tích nhân viên Theo tác phẩm “Quản trị nguồn nhân lực” của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng 2006: “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn” [3, tr.161]. Đánh giá thành tích là một hệ thống quản lý chính thức nhằm đánh giá chất lượng thực hiện công việc của một cá nhân trong một tổ chức. 1.1.2. Vai trò của công tác đánh giá thành tích nh n viên - Đối với ngân hàng Giúp doanh nghiệp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực . Gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển của cá nhân Đánh giá thành tích nhân viên giúp ngân hàng phát triển bền vững - Đối với ngƣời lao động
4 Giúp nhà quản lý đánh giá nhân viên khách quan, công minh, tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên. Giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Giúp người lao động giám sát các quyết định trả lương, thưởng, thăng chức, gián chức, đào tạo... 1.1.3. Nguyên tắc của đánh giá thành tích nh n viên - Nguyên tắc nhất quán - Nguyên tắc hạn chế tư lợi - Nguyên tắc chính xác - Nguyên tắc hiệu chỉnh - Nguyên tắc tiêu biểu - Nguyên tắc đạo đức 1.1.4. Đặc điểm hoạt động Ngân hàng ảnh hƣởng đến việc đánh giá thành tích nh n viên. Thường xuyên được kiểm tra, giám sát việc nắm bắt các quy trình, nghiệp vụ này để tránh xảy ra những sự cố đáng tiếc ảnh hưởng đến hoạt động chung của ngân hàng, khách hàng, tránh thiệt hại về tài sản, thiết bị của ngân hàng và khách hàng. Chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ qua việc đánh giá thái độ phục vụ,sự quan tâm, chăm sóc khách hàng của nhân viên để tạo sự gắn bó, tin cậy và hài lòng của khách hàng . Nhân viên phải luôn luôn học hỏi, năng động sáng tạo, không ngừng cập nhật thông tin, kiến thức mới, hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ 1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1. Mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nh n viên  Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên: - Củng cố và duy trì thành tích - Cải thiện thành tích - Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp - Xác định nhu cầu đào tạo .  Đánh giá thành tích để ra các quyết định hành chính - Làm cơ sở xác định lương thưởng với thành tích và các quyết
5 định nhân sự nội bộ khác - Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực 1.2.2. Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên Tiêu chí đánh giá thành tích là hệ thống các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Thông thường trong các tổ chức thường sử dụng hai phương pháp để xác định tiêu chí ĐGTT: Chỉ đạo tập trung, thảo luận dân chủ a. Thiết lập tiêu chí đánh giá - Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc - Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc b. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải đáp ứng nguyên tắc SMART [2, tr.239] - Cụ thể (S- specify). - Có thể đo lường được (M-Measurable). . - Có thể đạt được (A-Attainable/Achievable - Hợp lý (R- Realistics). - Có hạn định thời gian (T-Timebound). c. Các loại tiêu chí đánh giá - Các tố chất, đặc điểm - Các hành vi - Kết quả thực hiện công việc - Năng lực 1.2.3. Thời điểm đánh giá thành tích Đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết. Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu
6 tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp . 1.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích - Tự đánh giá - Cấp trên trực tiếp đánh giá. - Cấp dưới đánh giá - Đồng nghiệp đánh giá. - Khách hàng đánh giá - Đánh giá 3600 1.2.5. Các phƣơng pháp đánh giá thành tích nh n viên a. Đánh giá khách quan: Là ĐGTT tích dưới góc độ các con số, bao gồm: Đánh giá số lượng sản xuất; Doanh số bán trong một giai đoạn; Dữ liệu nhân sự; Trắc nghiệm thành tích; Đánh giá đơn vị kinh doanh. b. Đánh giá chủ quan: được sử dụng khi nhân viên không tạo ra sản phẩm vật chất, được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả, được thực hiện thông qua các kỹ thuật đánh giá như : Phương pháp xếp hạng; Phương pháp thang điểm đánh giá; Phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình; Phương pháp quan sát hành vi. c. Phư ng pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO) d. Phư ng pháp phân tích định lượng (Phân tích trọng số) 1.2.6. Tiến trình đánh giá thành tích nh n viên Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999, tiến trình đánh giá thành tích nhân viên được thể hiện ở hình 1.2: 1.2.7. Kết quả đánh giá Đây là khâu rất quan trọng trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại bất kỳ tổ chức nào. Việc đánh giá thành tích mang lại những kết quả thế nào đối với nhân viên tại tổ chức, cụ thể như sau: - Xác định mức độ ảnh hưởng của công tác đánh gíá thành tích đến thái độ làm việc của từng nhân viên - Mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức như thế nào - Mức độ hưng phấn trong làm việc, bầu không khí ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên
7 Tùy vào mục tiêu đánh giá khác nhau mà kết quả đánh giá sẽ được phổ biến theo từng mức độ khác nhau.Mục tiêu có thể nhằm tăng cường năng lực quản lý, đánh giá tiềm năng phát triển, hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ hay lương thưởng… 1.2.8. Các lỗi thƣờng mắc trong thực hiện đánh giá thành tích nhân viên - Lỗi bao dung - Lỗi nghiêm khắc - Lỗi xu hướng trung tâm - Lỗi vầng hào quang 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.3.1. Môi trƣờng bên ngoài - Luật pháp - Văn hóa - xã hội 1.3.2. Môi trƣờng ên trong - Văn hóa doanh nghiệp - Công đoàn và các đoàn thể - Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp - Phong cách lãnh đạo của công ty -Trình độ và nhận thức của người lao động CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ SEABANK ĐÀ NẴNG 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của SeABank Đà Nẵng Ngân hàng TMCP Đông Nam Á – SeABank được thành lập từ năm 1994, có trụ sở chính tại 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội,
8 SeABank được biết đến là một trong nhóm dẫn đầu các ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam về qui mô vốn điều lệ, mạng lưới hoạt động, mức độ nhận biết thương hiệu và tốc độ tăng trưởng ổn định. Thành lập từ năm 1994, SeABank trải qua chặng đường 23 năm phát triển để đạt được thành tựu hôm nay với vốn điều lệ 5.446 tỷ đồng, tổng tài sản đạt hơn 103 nghìn tỷ đồng và một mạng lưới hoạt động trên khắp 3 miền đất nước với 160 chi nhánh và điểm giao dịch. SeABank Đà Nẵng thành lập vào tháng 12/2006 Chi nhánh SeABank Đà Nẵng hiện có trụ sở tại 373 Nguyễn Văn Linh, Quận Hải Châu. 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ Kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động khác theo Quy chế tổ chức và hoạt động của Sở Giao dịch, Chi nhánh do Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP Đông Nam Á ban hành; thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ kinh doanh tiền tệ, tín dụng và dịch vụ trong phạm vi được Tổng Giám đốc SeABank ủy quyền, phân cấp. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh a. Tình hình huy động vốn b. Tình hình cho vay c. Kết quả hoạt động kinh doanh Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của SeABank – chi nhánh Đà Nẵng 3 năm vừa qua là rất tốt. Về thu nhập : Tình hình thu nhập 3 năm qua điều tăng. Về chi phí : Nhìn chung các khoản chi phí đều có xu hướng tăng 3 năm tuy nhiên tăng không đáng kể. Nguyên nhân của sự tăng trưởng này là do trong năm 2016, nguồn huy động từ tiền gửi của ngân hàng tăng lên, do đó mà làm tăng thêm cho phí từ tiền gửi. Về lợi nhuận : Do thu nhập tăng lên đáng kể trong khi chi phí tăng lên không nhiều do đó mà lợi nhuận của chi nhánh tăng lên rất nhiều. Nguyên nhân của việc tăng này là do chi nhánh đã có những
9 chính sách hợp lý nhằm hạn chế chi phí bỏ ra đem lại lợi nhuận cao cho chi nhánh. Đây là một điều đáng khích lệ trong những năm tiếp theo. 2.1.5. Đặc điểm nguồn nh n lực Bảng . .C c u lao động theo giới tính 2014 TT 2015 TT 2016 TT Năm Số Số Số Ch tiêu % % % % % % lƣợng lƣợng lƣợng Tổng số 82 100 6,5 93 100 13,4 107 100 15 Nam 40 48,8 2,6 42 45,2 5 45 43,8 7,1 Nữ 42 51,2 10,5 51 54,8 21,4 62 56,2 21,6 (Nguồn: báo cáo lao động hàng năm của SeABank Đà Nẵng) Việc tỷ lệ lao động nữ tăng nhiều hơn lao động nam qua 03 năm là do ngân hàng đang đẩy mạnh việc phát triển dịch vụ, đẩy mạnh bán lẻ để cơ cấu lại nguồn thu nên các vị trí tuyển dụng chủ yếu là giao dịch viên, nhân viên bán lẻ sản phẩm ngân hàng. Bảng . .C c u theo trình độ 2014 2015 2016 Ch tiêu năm Số Số Số % % % lƣợng lƣợng lƣợng Tổng số 82 100 93 100 107 100 Trên Đại học 3 3,7 7 7,5 10 9,4 Đại học 63 76,8 72 77,4 83 77,6 Cao dẳng, Trung cấp 10 12,2 9 9,7 7 6,5 Khác 6 7,3 5 5,4 7 6,5 (Nguồn: báo cáo lao động hàng năm của SeABank Đà Nẵng) Theo bảng số liệu trên ta thấy rằng cơ cấu nhân sự vào làm việc tại Chi nhánh chủ yếu là thành phần đại học và trên đại học, chiếm trên 80 và tăng dần qua các năm, trình độ cao đẳng, trung cấp giảm dần. Đó là do yêu cầu trong tuyển dụng của SeABank cũng như môi trường làm việc tốt, có khả năng kiếm được thu nhập ổn định nên số lượng
10 người dự tuyển vào là rất lớn, thậm chí có những vị trí chỉ tuyển dụng cao đẳng, trung cấp nhưng có thí sinh đại học vẫn đăng ký tuyển dụng ở vị trí này. Bảng .6. C c u theo tuổi: số li u nhân sự đến 31/12/2016 Ch tiêu Số lƣợng Tỷ lệ % Tổng 107 100 Theo độ 30 < 71 66,4 tuổi 31 – 40 31 29 >40 5 4,6 (Nguồn: báo cáo lao động hàng năm của SeABank Đà Nẵng) Theo bảng số liệu trên ta thấy được rằng đa số lao động làm việc tại Chi nhánh là lao động trẻ. Với đội ngũ nhân viên trẻ trung đã tạo được bầu nhiệt huyết sôi nổi của tuổi trẻ, nhanh nhẹn và đầy sáng tạo, bên cạnh đó lao động từ 31-40 tuổi chiếm 29 là đội ngũ chín mùi trong sự nghiệp, có hiểu biết và kinh nghiệm nhiều năm trong nghề, và hầu như là quản lý tại Chi nhánh, nên có thể tạo điều kiện và giúp đỡ nhân viên trẻ định hướng trong nghề nghiệp cũng như nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng công việc được giao 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI SEABANK ĐÀ NẴNG 2.2.1. Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên a. Đánh giá thành tích để trả lư ng hàng tháng. Tiền lương cúa nhân viên tai Chi nhánh được chia làm hai phần: lương cơ bản và lương kinh doanh. Hàng tháng, nhân viên sẽ được đánh giá theo bộ chỉ tiêu KPI làm cơ sở trả lương kinh doanh cho nhân viên. Tuy nhiên thực tế việc áp dụng bộ chỉ tiêu KPI chỉ để làm cơ sở tính lương kinh doanh hàng tháng cho nhân viên, không ảnh hưởng nhiều đến việc đánh giá xếp loại thành tích nhân viên cuối năm để khen thưởng .
11 b. Đánh giá thành tích để ra các quyết định khen thưởng, đ bạt, thuyên chuyển nhân viên Định kỳ 6 tháng một lần, Ngân hàng thực hiện ĐGTT làm việc của nhân viên để làm cơ sở khen thưởng, đề bạt, thuyên chuyển nhân viên. c.Đánh giá thành tích để làm c sở trước khi bổ nhi m Việc đánh giá thành tích này chỉ mang tính hình thức, không tác động mạnh mẽ đến suy nghĩ tích cực của nhân viên vì thực tế hầu như 100 viên chức dự bị hay lao động hợp đồng mới sau thời gian tập sự, thử việc đều được xét tuyển vào biên chế hay ký kết hợp đồng lao động chính thức với thời hạn dài hơn. d. Đánh giá thành tích để thưởng cuối năm Hàng năm toàn bộ nhân viên SeABank Đà Nẵng thực hiện đánh giá định kỳ theo mẫu có sẵn theo quy định với các chỉ tiêu chung để làm cơ sở đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong một năm và bình bầu khen thưởng thi đua cuối năm đối với từng nhân viên. Nhân viên sẽ được xếp loại như sau: Bảng .8. Quy định phân loại thành tích để khen thưởng cuối năm Mức thành tích Xếp loại Nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ A1 Nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ A2 Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ B Nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ C (Nguồn: Dữ liệu do phòng hành chính cung cấp) Hầu hết nhân viên chỉ xem đây là một thủ tục hàng năm phải làm và sao chép các bản đánh giá từ các năm trước để nộp lại mà không quan tâm đến mục đích của việc xếp loại cuối năm để làm gì, cũng như việc khen thưởng như thế nào. Hầu hết lãnh đạo các chi nhánh, phòng, bộ phận đều đánh giá nhân viên ở mức hoàn thành và hoàn thành tốt nhiệm vụ, nhằm tăng thu nhập cho nhân viên của đơn vị mình. 2.2.2. Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích nh n viên Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc: Theo quy chế của
12 SeABank thì căn cứ đánh giá dựa trên kết quả thực hiện các chỉ tiêu hiệu suất công việc (KPI) mà nhân viên đó được giao. Cách xác định tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu KPI thực hiện theo quy định của SeABank. Tiêu chí đánh giá xếp loại cuối năm :Theo quy chế đánh giá thành tích nhân viên tại chi nhánh: nhân viên được chia làm 4 mức độ: A1, A2, B,C. Hiện nay, SeABank đã xây dựng được hệ thống đánh giá với các tiêu chí cụ thể cho từng chức danh công việc:  Đối với các cấp quản lý Đánh giá thành tích của các cấp quản lý dựa trên các tiêu chí: Mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch: Kết quả đánh giá đơn vị chính là kết quả đánh giá trưởng đơn vị ở chỉ tiêu này Năng lực công tác: Được đánh giá dựa vào các tiêu chí như: Năng lực lãnh đạo và quản lý; Tầm nhìn và nhận thức chiến lược; Kỹ năng thiết lập mạng lưới quan hệ; Tinh thần , trách nhiệm; Kỹ năng đào tạo và quản lý nguồn nhân lực  Đối với cấp nhân viên Đánh giá thành tích làm việc của nhân viên dựa trên ba tiêu chí: Mục tiêu công việc (chiếm tỷ trọng 80 ) và đánh giá năng lực, kỹ năng và thái độ trong công việc, ý thức tuân thủ kỷ luật. 2.2.3. Thực trạng về phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên SeABank Đà Nẵng đánh giá thành tích nhân viên chủ yếu bằng Phương pháp quản trị theo mục tiêu. Ngoài ra, Chi nhánh sử dụng thêm phương pháp bảng điểm đánh giá, phương pháp thang đo. a. Phư ng pháp quản trị theo mục tiêu Với phương pháp quản trị theo mục tiêu, ngay từ đầu năm Hội sở chính đặt ra chỉ tiêu kinh doanh cả năm dựa trên kết quả kinh doanh của năm trước và mục tiêu phát triển trong năm của Ngân hàng, giao chi tiêu kinh doanh cả năm về cho chi nhánh. Sau đó, Ban giám đốc chi
13 nhánh sẽ phân bổ chỉ tiêu kinh doanh cho từng Phòng giao dich và phòng nghiệp vụ. Trưởng phòng giao dịch và Trưởng phòng nghiệp vụ phân bổ chỉ tiêu kinh doanh cho từng nhân viên trong bộ phận đó . Quá trình áp dụng thực hiện đối với phương pháp quản trị bằng mục tiêu của Chi nhánh có nhược điểm đó là việc giao các chỉ tiêu KPI mang tính áp đặt từ trên xuống dưới và quá cao không khả thi đã không phát huy được hết những ưu điểm của phương pháp này. b. Phư ng pháp thang điểm đánh giá Định kỳ cuối năm, nhân viên sẽ thực hiên chấm điểm dựa trên bảng chi tiết các tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ Sau khi tự chấm điểm đối với từng tiêu chí, cá nhận tự xếp loại mức độ hoàn thành công việc của mình. Sau đó, trưởng phòng xác nhận vào bảng tự chấm điểm và gửi cho phòng hành chính nhân sự làm cơ sở xếp loại và thu nhập tăng thêm đối với từng CBNV. Thang đánh giá được chia làm năm mức độ: . Mức độ Điểm + Xuất sắc 100 trở lên + vượt yêu cầu 90-100 + Đáp ứng yêu cầu 70-90 + Cần cố gắng 50-70 + Không chấp nhận dưới 50 c. Phư ng pháp thang đo Sau khi nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá , SeABank Đà Nẵng sử dụng phương pháp thang đo để mô tả các mức độ thành tích của nhân viên thông qua xếp loại thành tích với 04 mức: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; Hoàn thành tốt nhiệm vụ; Hoàn thành nhiệm vụ; Không hoàn thành nhiệm vụ. 2.2.4. Thực trạng về thời điểm đánh giá thành tích nh n viên Đối với công tác đánh giá thành tích để trả lương kinh doanh thì việc đánh giá được thực hiện hàng tháng.
14 Đối với công tác đánh giá thành tích làm cơ sở cho việc quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ chỉ được tiến hành khi có yêu cầu cần xem xét, bổ nhiệm ngoài Hội sở chính và 6 tháng đưa vào diện quy hoạch và sau 3 năm sẽ được bổ nhiệm. Đối với công tác đánh giá thành tích nhân viên để xếp loại, khen thưởng, xét nâng lương trước hạn hàng năm thì thực hiện định kỳ mỗi năm 1 lần vào cuối năm thông qua phiếu đánh giá. 2.2.5. Thực trạng về đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Theo quy trình đánh giá hiện tại của SeABank Đà Nẵng, việc đánh giá được thực hiện bởi: - Nhân viên tự đánh giá - Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dưới + Đối với nhân viên các phòng ban và phó phòng thì do các trưởng phòng đánh giá. + Đối với các trưởng phòng do Giám đốc chi nhánh đánh giá. + Đối với Giám đốc và phó Giám đốc do chính Hội sở đánh giá 2.2.6. Thực trạng tiến trình đánh giá thành tích nh n viên Hiện nay tiến trình đánh giá thành tích tại SeABank Đà Nẵng được thể hiện qua hình sau: Hình . .Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên hi n tại của SeABank Đà Nẵng
15 2.2.7. Thực trạng về sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên Các buổi thảo luận đánh giá, xếp loại khen thưởng được tiến hành vào cuối năm, trong đó nội dung trao đổi chủ yếu chỉ nói về những kết quả đạt được và không đạt được liên quan đến chỉ tiêu kinh doanh mà bỏ qua những nội dung quan trọng như điểm mạnh, điểm yếu, năng lực công tác của nhân viên cũng như thống nhất đặt ra mục tiêu thành tích, kế hoạch trong tương lai. Kết quả đánh giá, xếp loại thành tích hàng tháng nhằm mục đích trả lương cũng chỉ căn cứ vào các chỉ tiêu kinh doanh trong tháng của nhân viên rồi xếp loại mà chưa có sự thảo luận và phản hồi với nhân viên một cách tích cực để phân tích, tìm hiểu nguyên nhân chưa hoàn thành công việc nhằm phát triển nhân viên, giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai 2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI SEABANK ĐÀ NẴNG 2.3.1. Kết quả đạt đƣợc - Bộ chỉ tiêu KPI và nhóm tiêu chí đánh giá thái độ làm việc, ý thức chấp hành kỷ luật của nhân viên khá toàn diện. - Các tiêu chí đánh giá khái quát hết được các khía cạnh quan trọng của hành vi và kết quả cần thiết cho công việc. - Mục đích đánh giá : xác định được mục tiêu quan trọng là để trả lương, khen thưởng và ra các quyết định nâng lương, quy hoạch, đề bạt nhân sự, xếp loại thi đua cuối năm… - Đa số nhân viên tại SeABank là đội ngũ trẻ nên họ dễ dàng chấp nhận thử thách và ham học hỏi; do đó, việc đào tạo đội ngũ nhân viên để giảm thiểu các lỗi trong quá trình đánh giá thành tích là điều hoàn toàn có thể làm được và tương đối dễ thực hiện - Việc chi trả thu nhập tăng thêm cho nhân viên dựa vào kết quả đánh giá thành tích đã góp phần thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên
16 2.3.2. Tồn tại hạn chế - Mục tiêu đánh giá :Chưa có sự quan tâm đến các mục tiêu quan trọng khác như: Nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn, phát triển nhân viên; đánh giá tiềm năng để quy hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; tái thiết kế công việc; hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên… - Về các tiêu chí đánh giá: chưa có sự bàn bạc, đồng thuận và nhất trí giữa các nhà quản trị và nhân viên trong việc đưa ra các tiêu chí đánh giá. Các chỉ tiêu KPI chưa đáp ứng được yêu cầu về tính khả thi; chưa xây dựng được hệ thống tiêu chí đánh giá hoàn thiện cho nhân viên thuộc các khối hỗ trợ, nhóm tiêu chí đánh giá liên quan đến đánh giá tiềm năng phát triển nhân viên, giúp nhân viên làm việc tốt hơn và nhóm tiêu chí đánh giá năng lực quản trị điều hành của cấp quản trị - Phương pháp đánh giá: sử dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu, phương pháp thang điểm. Tuy nhiên cách thực hiện chưa vận dụng được các ưu điểm của từng phương pháp nên kết quả đánh giá không thuyết phục, còn mang tính hình thức, cảm tính, áp đặt. Chưa có sự áp dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá hữu ích khác như nhóm phương pháp so sánh, phương pháp thang điểm đánh giá hành vi, phương pháp định lượng để phù hợp với từng mục tiêu. - Đối tượng thực hiện đánh giá : Những đối tượng đánh giá khác như khách hàng, đồng nghiệp chưa được áp dụng - Thời điểm đánh giá : Thời điểm thực hiện đánh giá hàng tháng với mục đích đánh giá là để trả lương hoặc khen thưởng như hiện nay là phù hợp. Tuy nhiên, để đánh giá toàn diện một nhân viên thì thời gian đánh giá như vậy chưa hợp lý cần bổ sung thêm các mốc thời gian theo một quý và 6 tháng. - Tiến trình đánh giá : Chưa có quá trình phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá .
17 2.3.3. Nguyên nhân Là Chi nhánh trực thuộc Ngân hàng TMCP Đông Nam Á nên việc đánh giá phải tuân thủ các quy định và hướng dẫn của Hội Sở CBNV chưa nhận thức đầy đủ về vai trò, ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác ĐGTT nhân viên nên chưa thực hiện đùng đắn cho hoạt động này. Bản mô tả công việc chưa được xây dựng cụ thể, rõ ràng, chưa phản ánh chính xác và đầy đủ nội dung, điều kiện thực hiện của mỗi công việc. Việc giao chỉ tiêu kinh doanh còn mang tính chủ quan, áp đặt. Chỉ tiêu đưa ra thường quá cao, vượt ngoài khả năng của nhân viên. Chưa đào tạo, bồi dưỡng cho lãnh đạo và nhân viên về phương pháp đánh giá. Thiếu sự thống nhất mục tiêu công việc giữa lãnh đạo và nhân viên . Thiếu sự thảo luận, trao đổi thông tin về kết quả đánh giá giữa người thực hiện đánh giá và người được đánh giá để phát huy những điểm mạnh và tìm ra giải pháp hạn chế những điểm yếu của nhân viên. Chưa xây dựng được một hệ thống chính sách sử dụng kết quả sau đánh giá về khen thưởng, xử lý kỷ luật, đào tạo và phát triển nhân viên hợp lý để làm động lực thúc đẩy cho nhân viên.
18 CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 3.1.1. Xu hƣớng phát triển và thách thức của ngành ng n hàng trong thời gian đến Xu hướng phát triển tất yếu của hệ thống Ngân hàng trong nước thời gian đến sẽ theo hướng ổn định và phát triển bền vững, cụ thể: Đẩy mạnh khai thác dịch vụ Ngân hàng bán lẻ và ngân hàng hiện đại sẽ dần thay thế ngân hàng truyền thống như hiện nay; tổ chức lại kênh phân phối, tăng năng suất lao động; tập trung hóa quản lý rủi ro và cơ cấu danh mục; sáp nhập, mua lại sẽ diễn ra mạnh mẽ nhằm cải thiện năng lực tài chính, tăng khả năng cạnh tranh của các Ngân hàng trong nước với các Ngân hàng nước ngoài. Quá trình hội nhập cũng đồng nghĩa với việc mở cửa lĩnh vực dịch vụ và tài chính ngân hàng, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng khốc liệt về nhiều mặt: vốn, công nghệ, sản phẩm dịch vụ, kinh nghiệm quản lý, thị phần, khách hàng và cả nguồn nhân lực trình độ cao. Do đó việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, động viên người lao động tăng năng suất lao động qua việc phát huy tinh thần làm việc và giữ chân người tài đặc biệt quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt này. 3.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh của SeABank Đà Nẵng Xây dựng và phát triển SeABank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam là chiến lược phát triển cốt lõi của SeABank thời gian tới.