Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá thành tích tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung

Chia sẻ: Thuong Thuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

61
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong các tổ chức, phân tích thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung thời gian qua, đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung trong thời gian tới,... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá thành tích tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ MINH TÂM ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.01.02 Đà Nẵng – Năm 2018
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Phản biện 2: GS.TS. Nguyễn Kế Tuấn Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 01 năm 2018. Có thể tìm hiểu Luận văn tại: - Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh Tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh ngành điện đang bước vào công cuộc cải cách lớn thì con người càng đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại, là nhân tố cốt lõi liên quan đến thành công trong dài hạn của tổ chức. Để hoạt động hiệu quả thì công tác quản lí nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng và ngày càng được quan tâm. Một trong những vấn đề quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực là làm thế nào để đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, làm cho nhân viên nhận thấy công sức mình bỏ ra xứng đáng với những gì mình nhận được, đó là một công việc không hề đơn giản, đầy thử thách đối với mọi tổ chức trong giai đoạn hiện nay Nhận thức được vấn đề đó, Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung trong thời gian qua đã có những cố gắng để đánh giá thành tích nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm còn nhiều khuyết điểm, cảm tính, mang tính hình thức và chưa thực sự chuyên sâu, chưa có những tiêu chuẩn rõ ràng làm cho kết quả đánh giá thành tích chưa chính xác, gây bất mãn trong nhân viên, ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của đơn vị, không tạo được động lực để thúc đẩy hiệu suất làm việc nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được mục tiêu chiến lược của công ty. Xuất phát từ lý do trên, để góp phần xây dựng hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tích nhân viên, tác giả nhận thấy sự cần thiết phải thực hiện đề tài: Đánh giá thành tích tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung làm luận văn tốt nghiệp của mình
2 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong các tổ chức - Phân tích thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung thời gian qua - Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung trong thời gian tới 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của luận văn này bao gồm các vấn đề lý luận và thực tiễn đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung. - Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những nội dung cơ bản trong việc đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung. Về thời gian: - Các số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2015-2017. - Các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 10 năm 2017, tầm xa của các hàm ý chính sách đến năm 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp các phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Những phương pháp được sử dụng là:
3 - Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trưởng/ phó phòng, nhân viên các phòng để hiểu rõ hơn tình hình thực tế tại Trung tâm, tìm ra các mặt được và chưa được trong công tác đánh giá thành tích - Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát: Tiến hành khảo sát, điều tra 55 nhân viên tại Trung tâm về thực trạng công tác đánh giá thành tích qua hệ thống bảng câu hỏi - Phương pháp thống kê: Trên cơ sở kết quả điều tra thu thập được, tiến hành thống kê các số liệu và phân loại các số liệu theo các chủ đề, vấn đề có liên quan đến công tác đánh giá thành tích - Phương pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa ra những kết luận cần thiết. - Phương pháp phân tích, hệ thống, tổng hợp: Dựa trên hệ thống tài liệu, số liệu cụ thể của Trung tâm, tiến hành phân tích, hệ thống, tổng hợp theo cấu trúc đề cương đã được phê duyệt để hoàn thành luận văn 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm có ba chương: Chương 1: Cơ sở lí luận về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung thời gian qua Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thành tích tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 1.1.1. Đánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm Từ nhiều định nghĩa được tiếp cận theo những cách khác nhau ta có thể hiểu đánh giá thành tích là hoạt động ghi nhận những đóng góp của nhân viên trong một giai đoạn nhất định, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xây dựng và sự phản hồi từ việc đánh giá giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của mình. 1.1.2. Tầm quan trọng của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên - Đối với doanh nghiệp: giúp tổ chức truyền đạt những mục tiêu chiến lược đến từng cá nhân, giúp nhân viên nhìn nhận và gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức với mục tiêu phát triển cá nhân. Thêm vào đó, đánh giá thành tích giúp doanh nghiệp kiểm soát về các phần việc đang tiến hành, giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. Ngoài ra, việc đánh giá còn cung cấp các thông tin cơ bản cho cơ quan khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. - Đối với nhân viên: giúp doanh nghiệp và nhân viên xem xét lại những phẩm chất liên quan đến công việc, nhân viên được phản hồi về quá trình làm việc của mình, từ đó nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong công việc. Ngoài ra còn giúp nhân viên giám sát các quyết định trả lương, thưởng, thăng chức, đào tạo, …
5 1.1.3. Yêu cầu khi đánh giá thành tích nhân viên - Tính phù hợp - Tính nhạy cảm - Tính tin cậy - Tính được chấp nhận - Tính thực tiễn 1.1.4. Các lỗi thƣờng mắc trong đánh giá thành tích - Tiêu chuẩn không rõ ràng - Lỗi thiên kiến - Lỗi xu hướng thái quá - lỗi xu hướng trung bình chủ nghĩa - Lỗi định kiến - Lỗi đánh giá do chỉ dựa theo những sự kiện gần nhất 1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN Từ hai tiến trình đánh giá, ta có thể ghi nhận được tiến trình đánh giá thành tích gồm các bước cơ bản sau: Xác định mục tiêu đánh giá thành tích Thiết kế hệ Xác định tiêu thống đánh giá chuẩn đánh giá và thống nhất với nhân viên Kết quả phân tích công việc Thu thập thông tin Thảo luận kết quả Tiến hành đánh thành tích của và kế hoạch hành giá thành tích người được động tương lai đánh giá Sơ đồ 1.1.Tiến trình đánh giá thành tích (Nguồn hình ảnh của tác giả)
6 1.3. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.3.1. Xác định mục tiêu đánh giá - Mục tiêu hành chính - Mục tiêu phát triển - Mục tiêu điều hành 1.3.2. Xác định nội dung đánh giá Nội dung đánh giá thành tích thể hiện nhiệm vụ của nhân viên cũng như kì vọng của nhà quản lí đối với nhân viên. Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc mà nhân viên cần phải thực hiện để đạt được các mục tiêu đặt ra và xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp. Có ba loại thông tin thành tích cơ bản: - Đánh giá dựa trên đặc điểm: Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm - Đánh giá dựa trên hành vi: Loại đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng - Đánh giá dựa trên kết quả: Khi cách thức để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để đạt được mục tiêu thì đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp 1.3.3. Xác định tiêu chuẩn đánh giá Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng.
7 Những tiêu chuẩn này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc S.M.A.R.T: - Cụ thể, chi tiết - Đo lường được - Phù hợp thực tiễn - Có thể tin cậy được - Thời gian hoàn thành công việc Có 2 cách để xây dựng các tiêu chuẩn: Chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ 1.3.4. Xác định phƣơng pháp đánh giá a. Đánh giá khách quan: Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ b. Đánh giá chủ quan: có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất và phương pháp này được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả  So sánh: là đánh giá thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Có ba loại thủ tục so sánh được sử dụng: Xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số  Liệt kê kiểm tra: cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể Kĩ thuật sự kiện điển hình: Người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên
8  Thang quan sát hành vi: Là phương pháp tổng hợp giữa phương pháp thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình  Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu: Là phương pháp chú trọng đến kết quả và năng suất làm việc, trong đó người lãnh đạo bộ phận cùng với nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kì tương lai và trên cơ sở đó, người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ  Phƣơng pháp phân tích định lƣợng Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn thành tích đánh giá Bước 2: Phân loại các mức độ cho mỗi tiêu chuẩn thành tích Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích Bước 4: Đánh giá tổng hợp về mức độ thành tích của nhân viên Theo công thức: Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên n: Số các tiêu chuẩn thành tích Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tích i Gi: Điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2 Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên sẽ được đánh giá như sau: Nếu Gt/b ≥ 8,5: Nhân viên được đánh giá là xuất sắc Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: Nhân viên được đánh giá là khá
9 Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: Nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu Nếu Gt/b < 5,5: Nhân viên được đánh giá là yếu 1.3.5. Đối tƣợng thực hiện đánh giá a. Tự đánh giá: khi lãnh đạo không thể quan sát được nhân viên, nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình b. Cấp trên trực tiếp đánh giá: được hầu hết các tổ chức áp dụng vì lãnh đạo là người biết rất rõ công việc cụ thể cũng như mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới và lãnh đạo có trách nhiệm quản trị đơn vị mình c. Cấp dưới đánh giá: là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp, … d. Đồng nghiệp đánh giá: được sử dụng khi lãnh đạo không có cơ hội quan sát, theo dõi thành tích của cấp dưới e. Khách hàng đánh giá: Hình thức này là phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, khách hàng thường xuyên tiếp xúc với nhân viên và giám sát và đồng nghiệp ở cách xa so với nhân viên f. Đánh giá 3600: Thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên. 1.3.6. Thời gian đánh giá a. Thời điểm đánh giá thành tích: - Đánh giá định kì: Thời điểm đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hoặc sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng - Đánh giá không định kì: trong trường hợp đặc biệt hoặc thấy cần thiết b. Thời hạn đánh giá thành tích: Khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên cần phải xác định thời hạn khi nào là hoàn tất
10 1.3.7. Xây dựng biểu mẫu đánh giá và thực hiện đánh giá Xây dựng biểu mẫu đánh giá phải liên quan tới các tiêu chuẩn chung nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân và những tiêu chuẩn kết quả công việc có ý nghĩa, có tính đến các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau thông qua các thang đo và phương pháp đánh giá phù hợp. Nội dung các tiêu chuẩn trong biểu mẫu đánh giá chủ yếu liên quan tới các nội dung cơ bản của bản mô tả công việc Nhân viên đánh giá tiến hành thu thập dữ liệu về thành tích nhân viên, tiến hành đánh giá dựa trên các dữ liệu đã thu thập được và đưa ra kết quả đánh giá. Nhân viên đánh giá thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn được giao thông qua biểu mẫu đánh giá. 1.3.8. Phản hồi sau đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá Nhân viên cần có được thông tin phản hồi về thành tích của họ, những điểm tốt và những điểm cần khắc phục cùng với các chỉ dẫn trong công việc để cải thiện thành tích và đạt được kết quả cao hơn trong kì đánh giá tiếp theo. Thông tin phản hồi cụ thể và rõ ràng. Sau khi thực hiện phản hồi sau đánh giá, lãnh đạo trực tiếp thảo luận với nhân viên về mục tiêu và kế hoạch hành động sắp tới Lãnh đạo và nhân viên có thể sử dụng kết quả đánh giá để vạch ra phương hướng để thực hiện công việc hiệu quả, lãnh đạo có cái nhìn tổng thể, thay đổi cách điều hành, xây dựng lại các tiêu chuẩn đánh giá cho phù hợp. Nhân viên có thể sử dụng kết quả đánh giá để điều chỉnh lại thái độ cũng như cách làm việc.
11 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Chương 1 đã trình bày khái quát những lí luận cơ bản về đánh giá thành tích trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Chương 1 làm rõ các khái niệm khác nhau về đánh giá thành tích, tầm quan trọng, các yêu cầu, các lỗi thường mắc phải trong đánh giá thành tích. Bên cạnh đó, trong chương này còn làm rõ mục tiêu đánh giá thành tích, xác định nội dung đánh giá, xác định tiêu chuẩn đánh giá, đối tượng thực hiện đánh giá, phương pháp đánh giá, thời gian đánh giá, xây dựng biểu mẫu đánh giá, phản hồi sau đánh giá và thiết lập mục tiêu mới, ... Chương 1 đã hệ thống hóa lại những lý luận cơ bản về đánh giá thành tích, để làm cơ sở cho phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích tại Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung ở chương 2.
12 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung được Tổng giám đốc Tổng công ty Điện lực miền Trung thành lập theo Quyết định số 3961 QĐ-EVNCPC ngày 12/06/2015, triển khai đi vào hoạt động từ 01/07/2015 - Tên giao dịch: Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung – Chi nhánh Tổng Công ty Điện lực miền Trung - Tên giao dịch quốc tế: Central Power Corporation Contact Center - Tên viết tắt tiếng Anh: EVNCPC.CC - Trụ sở giao dịch: Tầng 4, số 393 Trưng Nữ Vương, quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng - Hotline: 1900 1909 - Website: http://cskh.cpc.vn - Email: cskh@cpc.vn 2.1.1. Lĩnh vực, ngành nghề hoạt động của Trung tâm Chăm sóc khách hàng - Dịch vụ chăm sóc khách hàng sử dụng điện; - Dịch vụ tư vấn, hướng dẫn các thủ tục, giải đáp các thắc mắc về điện cho khách hàng; - Giao dịch và liên kết thông tin với các đối tác và đơn vị liên quan trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng;
13 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm chăm sóc khách hàng - Là đầu mối tập trung thực hiện công tác chăm sóc khách hàng của Tổng công ty Điện lực miền Trung - Thực hiện công tác chăm sóc khách hàng đúng quy định, chủ trương, chính sách của Tập đoàn Điện lực Việt nam và Tổng công ty Điện lực miền Trung - Cung cấp cho khách hàng một kênh tiếp cận thuận tiện, nhanh chóng đến các dịch vụ của các Công ty Điện lực - Giám sát chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các Công ty Điện lực thành viên 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm chăm sóc khách hàng Hiện nay cơ cấu tổ chức của Trung tâm có 3 phòng: Phòng Chăm sóc khách hàng, Phòng kĩ thuật và Phòng Tổng hợp - Phòng Chăm sóc khách hàng: Quản lý đội ngũ điện thoại viên, quản lí chất lượng, đào tạo điện thoại viên - Phòng Kỹ thuật: quản lí hệ thống trang thiết bị, hạ tầng công nghệ thông tin, viễn thông - Phòng Tổng hợp: thực hiện các chức năng phụ trợ cho Trung tâm 2.1.4 Tình hình hoạt động chăm sóc khách hàng tại Trung tâm Hiện nay, số lượng cuộc gọi đổ vào hệ thống, email và các dịch vụ khách hàng đăng kí trên website tăng dần qua mỗi kì và càng ngày càng nhiều. Đây cũng là căn cứ quan trọng để Trung tâm tăng cường và phát triển cán bộ nhân viên nhằm phục vụ được nhiều khách hàng với chất lượng tốt nhất. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 2.2.1. Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên Tác giả nhận thấy công tác đánh giá thành tích tại Trung tâm nhằm phục vụ cho các mục đích sau:
14 a. Đánh giá thành tích để làm cơ sở cho việc chi trả lương tăng thêm hàng tháng b. Đánh giá thành tích để khen thưởng định kỳ hàng năm c. Đánh giá thành tích để xét nâng bậc lương 2.2.2. Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích tại Trung tâm Hiện nay, Trung tâm đã xây dựng được các tiêu chuẩn chung chung cho mọi đối tượng, khi được áp dụng vào các chức danh cụ thể, lãnh đạo sẽ linh động cụ thể hóa các tiêu chuẩn trên cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng. Đối với chức danh Trưởng ca và Điện thoại viên còn có thêm các tiêu chuẩn: - Tiêu chuẩn về Ngày giờ công - Tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ chuyên môn - Tiêu chuẩn hành vi, thái độ trong công việc 2.2.3. Phƣơng pháp đánh giá đang đƣợc thực hiện Trung tâm sử dụng các phương pháp: - Phƣơng pháp quan sát hành vi: Cấp trên trực tiếp phân công, theo dõi việc thực hiện công việc và kết quả công việc đã giao cho cấp dưới - Phƣơng pháp bảng tƣờng thuật: Mỗi nhân viên ghi lại những việc chưa làm được và đã làm được, ưu nhược điểm của mình trong việc thực hiện công việc của mình - Phƣơng pháp thang đo đồ họa: Trung tâm thống nhất theo những tiêu chuẩn chung đã được thiết lập để xác định các mức độ thành tích của nhân viên, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình tình thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo, qua đó xác định hệ số thành tích nhằm phục vụ cho việc trả lương - Phƣơng pháp bỏ phiếu kín: phương pháp này dùng để bầu chọn cá nhân xuất sắc cuối mỗi năm hoặc đề bạt, bổ nhiệm
15 2.2.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích Việc thực hiện đánh giá thành tích tại Trung tâm được thực hiện bởi: - Nhân viên tự đánh giá (Trừ Điện thoại viên), riêng phòng Chăm sóc khách hàng thì Trung tâm có lập thêm bộ phận Kiểm tra chất lượng cuộc gọi (QA) để nghe lại một số cuộc gọi ngẫu nhiên của điện thoại viên - Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích cấp dưới - Hội đồng thi đua khen thưởng đánh giá 2.2.5 Thời gian đánh giá Được thực hiện hàng tháng cho mục đích trả lương và cuối mỗi năm nhằm khen thưởng, nâng hệ số lương, bình chọn nhân viên xuất sắc 2.2.6 Thực trạng công tác phân tích công việc Hiện tại Trung tâm chưa có bảng mô tả phân tích công việc nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc; trách nhiệm, những kĩ năng, năng lực cần có của người lao động để hoàn thành công việc đó 2.2.7. Tiến trình đánh giá thành tích - Tiến trình đánh giá tại Trung tâm được thể hiện ở sơ đồ sau: Lập tiêu chuẩn Tiến hành đánh giá Lưu trữ và sử dụng đánh giá 2.3. NHẬN XÉT CHUNG CHO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 2.3.1. Ƣu điểm - Trung tâm đã xây dựng được một số tiêu chuẩn đánh giá thành tích
16 - Trung tâm đánh giá nhân viên đúng định kì và có sự phản hồi kết quả đánh giá - Kết quả đánh giá thành tích nhân viên hàng tháng là cơ sở để lãnh đạo Trung tâm khen thưởng, kỉ luật, trả lương một cách khách quan cho nhân viên. 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân - Về mục tiêu đánh giá: Trung tâm chỉ chú trọng đến mục tiêu trả lương, thưởng - Về phương pháp đánh giá: Các phương pháp đang thực hiện phụ thuộc nhiều vào cảm tính của người đánh giá - Về tiêu chuẩn đánh giá: Trung tâm chưa cụ thể hóa tiêu chuẩn đánh giá cho các phòng, chưa có biểu mẫu đánh giá cụ thể đối với từng nhân viên. Riêng đối với Điện thoại viên, Trung tâm chỉ chú trọng năng suất cuộc gọi và chất lượng cuộc gọi - Về tiến trình đánh giá: còn thiếu nhiều bước quan trọng, chưa có sự trao đổi chính thức giữa nhân viên và cấp quản lí trực tiếp (phỏng vấn đánh giá) - Về đối tượng đánh giá: Việc đánh giá hầu như không tham khảo các nguồn thông tin đánh giá khác như: đồng nghiệp, đánh giá chéo giữa các phòng … Những hạn chế trên có nhiều nguyên nhân gây ra: - Nguyên nhân khách quan là việc đánh giá thành tích là một công việc hết sức khó khăn - Việc đánh giá chưa được lãnh đạo nghiên cứu xây dựng cụ thể, thể hiện ở việc chưa có tiêu chuẩn cụ thể ở một số phòng
17 - Tiến trình đánh giá thiếu hụt, mang tính chủ quan của người đánh giá - Việc thu thập thông tin để đánh giá chưa đầy đủ, không xem xét đến các nguồn thông tin từ đồng nghiệp, khách hàng, giữa các phòng, …
18 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Chương 2 đã giới thiệu tổng quan về Trung tâm Chăm sóc khách hàng Điện lực miền Trung và phân tích thực trạng của hoạt động đánh giá thành tích tại Trung tâm. Qua việc phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm, ta thấy hệ thống đánh giá nhân viên có những kết quả đã đạt được nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định cần hoàn thiện, từ mục tiêu đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp đánh giá, đối tượng đánh giá, công tác phân tích công việc và tiến trình đánh giá và nguyên nhân những tồn tại này. Từ đó làm cơ sở cho việc hoàn thiện giải pháp ở chương 3.