Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:31

Thêm vào BST

Báo xấu

15
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn "Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam" được hoàn thành với mục tiêu nhằm phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam; Đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHƯƠNG ĐÔNG ------o0o------ HOÀNG HỮU CƯỜNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MNS MEAT HÀ NAM Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã ngành: 8340101 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN MINH DUỆ Hà Nội - 2021 i
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường phải luôn vận động, biến đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi họ phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả để đứng vững và cạnh tranh không chỉ với công ty trong nước mà cả với các hãng tư bản nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh mẽ. Trong nền kinh thế thị trường của một Quốc gia nói riêng và trên toàn thế giới nói chung, vấn đề cạnh tranh không phải là vấn đề mới nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến thương trường ngày càng trở nên nóng bỏng. Trong nền kinh tế thị trường Việt Nam, thực phẩm luôn là một ngành có tính chất đặc biệt đối với xã hội và có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc sống vì nó quyết định sự sống và sức khỏe của con người. Chính vì sự quan trọng đó và những áp lực của từ doanh nghiệp thực phẩm nước ngoài mà chúng ta cần phải phát triển ngành thực phẩm tươi trong nước để có thể thay thế dần các sản phẩm nhập khẩu, góp phần bảo vệ sức khỏe của người dân và đảm bảo an sinh xã hội. Nắm bắt được các cơ hội và thách thức đặt ra đối với ngành thực phẩm tươi trong nền kinh tế năng động của Việt Nam, Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam với chặng đường phát triển hoạt động kinh doanh các sản phẩm thuốc, trang thiết bị y tế đã và đang hoàn thiện để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, hiện nay lĩnh vực kinh doanh này cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ, trong đó có cả những công ty nước ngoài rất mạnh. Trong khi đó, thuộc khối doanh nghiệp vừa và nhỏ với nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất, nhân lực…còn nhiều hạn chế, các công cụ cạnh tranh cũng chưa thực sự hiệu quả, 1
sử dụng nguồn lực còn lãng phí làm giảm lợi nhuận của MNS MEAT Hà Nam trên thị trường toàn quốc. Do vậy, tác giả đã lựa chọn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam” làm đề tài luận văn là mang tính cấp thiết và thời sự. 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài - Phân tích các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam. - Phân tích, đánh giá thực trạng kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam. - Đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam đề xuất một số giải pháp cơ bản nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. - Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: Đề tài nghiên cứu, phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam. Về thời gian: Đề tài phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam trong 3 năm: 2019 và 2020, 2021. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty đến năm 2025. 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện được mục đích, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp thu thập dữ liệu - Phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh. - Luận văn đã thu thập thông tin và dữ liệu báo cáo hàng năm của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam, các tạp chí kinh tế, các tài liệu có liên quan. 2
5. Đóng góp của luận văn - Hệ thống hóa và làm rõ những lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam trong nền kinh tế thị trường hiện nay. - Phân tích, chứng minh, đánh giá rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam, từ đó rút ra những kết luận đánh giá về thành tựu, hạn chế, nguyên nhân hạn chế trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam. - Chỉ ra được những nhân tố khách quan, chủ quan, cơ chế chính sách, con người, đặc thù ngành nghề ảnh hưởng tới quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam. - Trên cơ sở các kết luận đánh giá, đề xuất được một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá năng lực cạnh tranh và năng lực canh tranh của doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng và phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực canh tranh Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm về cạnh tranh 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh Theo Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của mình mà là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”. 1.1.2. Phân loại cạnh tranh Tùy vào điều kiện khác nhau mà người ta có thể phân loại cạnh tranh như sau: Căn cứ vào loại thị trường mà trong đó cạnh tranh diễn ra, có cạnh tranh trên các thị trường đầu vào nhằm giành được các nguồn lực sản xuất có chất lượng tốt và chi phí thấp nhất; Cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nhằm chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần, giành khách hàng, cạnh tranh hoàn hảo và không hoàn hảo. Căn cứ theo phương thức cạnh tranh, có cạnh tranh bằng giá và cạnh tranh phi giá (cạnh tranh bằng chất lượng hàng hóa, thời gian giao hàng, dịch vụ khách hàng, cạnh tranh bằng các thủ đoạn kinh tế và phi kinh tế…). Căn cứ vào chủ thể tham gia cạnh tranh, có cạnh tranh giữa người mua và người bán, cạnh tranh với những người bán với nhau và cạnh tranh giữa những người mua với nhau. Theo phạm vị canh tranh, có cạnh tranh nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành, cạnh tranh trong phạm vị lãnh thổ quốc gia và cạnh tranh quốc tế. 4
1.1.3. Vai trò của cạnh tranh a. Đối với doanh nghiệp b. Đối với người tiêu dùng c. Đối với nền kinh tế quốc dân 1.2. Năng lực cạnh tranh 1.2.1. Khái niệm về năng lực canh tranh Ta thấy rằng, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” tuy đã được biết đến rất nhiều nhưng vẫn còn đó nhiều khái niệm, quan điểm cũng như định nghĩa khác nhau về nó, dẫn đến thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” vẫn chưa có được định nghĩa nào thống nhất và chính xác về nó. Tuy nhiên, từ các quan điểm trên, theo quan điểm của tác giả thì: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp. 1.2.2. Mức độ năng lực cạnh tranh - Năng lực cạnh tranh cấp độ ngành - Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp - Năng lực cạch tranh cấp độ sản phẩm/dịch vụ 1.2.3. Tiêu chí đánh giá mức độ cạnh tranh Khả năng duy trì và mở rộng thị trường: Đánh giá tiêu chí này bằng cách so sánh sản lượng, doanh thu của doanh nghiệp với tổng sản lượng, tổng doanh thu trên thị trường hoặc với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường. Tính hiệu quả trong hoạt động: Hình ảnh của doanh nghiệp: Các tiêu thức khác: Trình độ năng lực lãnh đạo quản lý của đội ngũ quản lý, chất lượng sản phẩm, số lượng sáng kiến hàng năm được ứng dụng trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, năng lực tài chính, … 1.2.4. Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh 5
nghiệp Nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại Nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển Nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện mục tiêu Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh công ty Các yếu tố bên ngoài - Môi trường kinh tế - Môi trường chính trị, pháp luật - Môi trường văn hóa- xã hội - Yếu tố khoa học công nghệ Các yếu tố nội hàm - Hệ thống cơ sở vật chất - Khả năng tài chính - Nguồn nhân lực - Khả năng liên doanh liên kết - Năng lực marketing - Năng lực tổ chức bộ máy quản lý và trình độ lao động - Văn hóa doanh nghiệp 6
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỤC CẠNH TRANH CÔNG TY TNHH MNS MEAT HÀ NAM 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển Quá trình hình thành và phát triển Masan MEATLife Masan MEATLife (“MML”) (trước đây được gọi là “Công ty Cổ phần Masan Nutri-Science’”) được thành lập vào ngày 7 tháng 10 năm 2011 dưới tên Công Ty TNHH Một Thành Viên Hoa Kim Ngân. Hiện nay, Masan MEATLife, một công ty con của Masan Group, là công ty lớn nhất Việt Nam về nền tảng thịt có thương hiệu tích hợp (“Từ trang trại đến bàn ăn”), tập trung vào việc nâng cao năng suất chuỗi giá trị đạm động vật tại Việt Nam với mục tiêu cuối cùng là mang đến cho người tiêu dùng các sản phẩm từ thịt truy xuất được nguồn gốc, chất lượng và giá hợp lý cho người tiêu dùng, thị trường thịt heo có giá trị 10,2 tỷ USD. 2.2. Quá trình hình thành và phát triển của MNS MEAT Hà Nam 2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển MNS MEAT Hà Nam là tổ hợp chế biến thịt với công nghệ và thiết bị hiện đại nhập khẩu từ châu Âu được xây dựng trên địa bàn tỉnh Hà Nam với quy mô trên 10 hecta. Tổ hợp có công suất 1,4 triệu con/ năm, tương đương 140.000 tấn/ năm có khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người Việt Nam về các sản phẩm thịt tươi ngon, an toàn và truy xuất được nguồn gốc. 2.2.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty 7
Biểu đồ 2.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH MNS MEAT HÀ NAM 2.2.3. Thực trạng kinh doanh a. Thành tựu đạt được MEATDeli nằm trong top 10 thương hiệu được tin dùng nhất năm 2019 chỉ sau một năm ra mắt thị trường 2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh bán lẻ của Công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam 2.3.1. Thực trạng thị trường bán lẻ ngành thực phẩm tươi sống tại Việt Nam Thịt là thị trường giàu tiềm năng Việt Nam – chỉ riêng thịt tươi đã có giá trị khoảng 10 tỷ USD. Tuy nhiên, thị trường này chưa được chuẩn hóa, còn rời rạc và có nhiều sản phẩm chưa an toàn cho sức khỏe. Đây là cơ hội để công ty thiết lập tiêu chuẩn mới trong tiêu dùng thịt chất lượng cao, an toàn, tươi ngon với giá cả hợp lý cho người tiêu dùng Việt Nam. 8
2.3.2. Thực trạng cạnh tranh bán lẻ của công ty MNS MEAT Hà Nam Sản lượng MEATDeli có thị trường phân phối rộng khắp, trong giai đoạn 2019 đến 2021 sản lượng cung ứng ra thị trường ngày càng tăng KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 2019 2020 2021 Grand Total B2B B2B B2B 2,612,185 8,726,627 4,726,799 16,065,611 B2B Total 2,612,185 8,726,627 4,726,799 16,065,611 B2B Total 2,612,185 8,726,627 4,726,799 16,065,611 B2C Miền Bắc Agent 698,891 1,023,190 724,171 2,446,252 B2B 21,057 21,057 MT 730,775 2,876,699 5,705,208 9,312,682 Online 6,760 2,462 9,222 Store 372,197 562,181 363,539 1,297,917 Miền Bắc Total 1,822,919 4,468,831 6,795,379 13,087,130 Miền Nam Agent 51,322 146,485 234,899 432,706 MT 97,950 875,545 4,530,178 5,503,673 Online 35,067 129,191 164,257 Store 80,679 534,352 842,237 1,457,268 Miền Nam Total 229,952 1,591,449 5,736,505 7,557,905 B2C Total 2,052,871 6,060,280 12,531,884 20,645,035 Grand Total 4,665,056 14,786,907 17,258,683 36,710,646 Bảng 2.1: Sản lượng cung ứng ra thị trường 2019 đến 2021(đơn vi:kg) Doanh thu giai đoạn 2019 đến 2021 Thị trường bán lẻ từ năm 2019 đến tháng 10 năm 2021 có tổn mưc doanh thu trên 2000 tỷ vnd. Tại các chuỗi VM và VM+ đạt mức doanh thu cao chiểm tỷ trọng lớn trọng lớn. Từ năm 2019 đến 2021 doanh thu từ hệ thống VM+ tăng nhanh, với khu vực miền bắc năm 2019 đạt chưa đến 1 tỷ đồng nhưng sau 2 năm đến 2021 đã đạt được 547 tỷ đồng tăng trưởng 500%. MIỀN KÊNH KÊNH PHÂN PHỐI CHUỖI PHÂN PHỐI 2019 2020 2021 Grand Total Miền Bắc MT VINCOMERCE Chuỗi cửa hàng Vinmart + 69 789 1,506 2,364 Siêu thị Vinmart 47 52 69 168 Miền Nam MT VINCOMERCE Chuỗi cửa hàng Vinmart + 37 46 168 251 Siêu thị Vinmart 17 4 4 35 9
170 891 1,747 2,808 Bảng 2.2: Điểm bán lẻ MEATDeli tại Vincommerce từ 2019 đến 2021(đơn vị: điểm bán) Chất lượng sản phẩm Theo tiêu chuẩn thịt mát, thân thịt lợn sau khi giết mổ ở dạng nguyên con hoặc xé đôi sẽ được đưa vào làm mát bảo quản để hạ nhiệt độ tâm thịt ở phần dày nhất từ 0 đến 4 độ C trong thời gian quy định, thường là khoảng 16 giờ đến 24 giờ. Khi đó, thịt lợn tươi sẽ chuyển sang giai đoạn chín sinh hóa (Aging) rồi được đem đi pha lọc, bảo quản, phân phối đến các địa điểm, cửa hàng tiêu thụ. Chất lượng thịt đáp ứng "tiêu chuẩn vàng" Heo được dùng để chế biến thịt MEATDeli được nuôi theo tiêu chuẩn Global GAP và qua 3 tuyến kiểm dịch trước khi đến tay người tiêu dùng. Ở tuyến 1 và 2, heo chỉ được xuất khỏi trang trại và cho phép nhập vào nhà máy chế biến sau khi được kiểm tra hoàn toàn khỏe mạnh. Ở khâu giết mổ, heo được làm ngất bằng khí CO2 từ 10 – 20 giây để hoàn toàn mất ý thức và không bị căng thẳng. Đây là phương pháp giết mổ nhân văn nhất hiện nay và phù hợp với chuẩn mực chế biến thịt mát của các nước phát triển. Thịt mát MEATDeli đáp ứng “3 tuyến kiểm dịch” Mỗi sản phẩm MEATDeli đưa ra thị trường đều đáp ứng yêu cầu của 3 tuyến kiểm dịch: - Tuyến kiểm dịch số 1: “Kiểm dịch lợn ngay tại trại, lợn khỏe mới được xuất trại”, chỉ thu mua lợn khoẻ từ các trang trại đã được kiểm nghiệm âm tính với dịch tả lợn châu Phi và được cấp Giấy chứng nhận của Chi cục Thú y; - Tuyến kiểm dịch số 2: “Kiểm dịch lợn trước khi nhập vào Nhà máy”, phòng xét nghiệm với thiết bị châu Âu được lắp đặt và vận hành 24/24 giờ 10
ngay tại Nhà máy MEAT Hà Nam tiến hành rà soát và bảo đảm thêm 1 lần nữa không có lợn bệnh hoặc đang mang mầm bệnh đưa vào Nhà máy; - Tuyến kiểm dịch số 3: “Kiểm dịch, thịt lợn an toàn mới được xuất bán khỏi Nhà máy”, kiểm tra lần cuối chắc chắn thịt mát MEATDeli đưa ra thị trường không bị nhiễm mầm bệnh. Thịt mát MEATDeli được đóng gói kín ngay tại nhà máy với công nghệ Oxy-Fresh bảo đảm Vệ sinh An toàn Thực phẩm và giảm thiểu khả năng bị lây nhiễm. Hệ thống bảo quản, lưu thông và phân phối đảm bảo nhiệt độ thịt mát luôn trong mức từ 0oC đến 4oC cho đến khi đến tay người tiêu dùng. 2.3.3. Thị phần đạt được Thị phần trên thị trường bán lẻ Thị phần cung ứng của MNS tang nhanh theo các năm. Số lượng đối tác ngày càng nhiều và đa dạng. Kênh bán lẻ có chiếm tỉ trọng cao góp phần mở rộng thị trường và quảng bá hình ảnh của công ty tới người tiêu dụng. Các chuối hệ thống bán lẻ trên thị truòng Việt Nam như Vincommer, Tops, COOP được chú trọng mở rộng. Đây là các kênh giúp quảng bá thương hiệu đến tay người tiêu dùng. KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 2019 2020 2021 Grand Total B2B B2B B2B 58 79 75 212 B2B Total 58 79 75 212 B2B Total 58 79 75 212 B2C Miền Bắc Agent 303 144 165 612 B2B 2 2 MT 139 900 1,641 2,680 Online 26 20 46 Store 18 19 10 47 Miền Bắc Total 462 1,089 1,836 3,387 Miền Nam Agent 56 37 69 162 MT 83 52 300 435 Online 47 51 98 Store 15 16 14 45 Miền Nam Total 154 152 434 740 B2C Total 616 1,241 2,270 4,127 Grand Total 674 1,320 2,345 4,339 Bảng 2.5: Số lượng các điểm phân phối của MNS năm 2019 đến 2021 11
 Khách hàng Khách hàng mục tiêu của công ty là các hộ gia đình có nhu cầu thực phẩm thường xuyên, hàng ngày với sản phẩm chủ đạo là thực phẩm tươi sống, Người tiêu dùng ngày một tin tưởng và thay đổi thói quen sử dụng thịt tươi sống, không chạm tay vào lượng thịt, sử dụng thịt đảm bảo trong an toàn, sach, ngon như thịt vừa giết mổ.  Quy mô phân phối Trước khi bắt đầu ra mắt sản phẩm thịt mát MEATDeli, MASAN MEATLife đã có một chiến lược phát triển rõ ràng và nhanh chóng với 4 giai đoạn quan trọng:  Cấu trúc Kênh phân phối Hình thức phân phối Online: Hình thức phân phối Offline Chiều dài của kênh: kênh phân phối là kênh 1 cấp, cụ thể là từ bán lẻ đến tay người tiêu dùng. Chiều rộng của kênh: công ty lựa chọn phương pháp phân phối chọn lọc vì để đảm bảo hình ảnh của thương hiệu nhất là do hiện nay vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm là một vấn đề nhức nhối đối với người tiêu dùng. Các thành viên tham gia vào kênh: Nhà sản xuất: công ty Masan MEATlife (MML) của Tập đoàn Masan chịu trách nhiệm sản xuất và cung cấp các sản phẩm thịt mát đảm bảo vệ sinh, truy xuất được nguồn gốc và được sản xuất theo công nghệ chế biến tiêu chuẩn châu Âu.  Giá thành MNS là đơn vị đầu tiên cung cấp sản phẩm thịt mát trên thị trường Việt Nam. Nhập khẩu công nghệ châu âu và quy trình đảm bảo nghiêm ngặt về chất lượng sản phẩm. Vì thế chi phí giá thành một sản phẩm đủ yêu cầu đáp ứng ra 12
thị trường có chi phí cao hơn so với sản phẩm thịt lợn truyền thống bày bán trên thị trường  Các dòng chảy trong kênh phân phối: Dòng chảy chuyển quyền sở hữu Dòng chảy sản phẩm: Dòng chảy thông tin: Tổ chức và hoạt động của kênh: 2.3.4. Thương hiệu 2.3.5. Chất lượng dịch vụ trong và sau khi bán hàng 2.3.6. Nguồn nhân lực 2.4. Phân tích SWOT đối thủ cạnh tranh và so sánh năng lực cạnh tranh 2.4.1. Ma trận SWOT là gì? a. Ma trận SWOT là gì? Mô hình SWOT gồm tập hợp 4 thành tố giống như trong khái niệm SWOT là gì (Strengths, Weaknesses, Opportunities và Threats). Mô hình này đóng vai trò như công cụ hỗ trợ nhà quản trị hoạch định chiến lược lường trước mối rủi ro tiềm tàng là tìm cách đối mặt với chúng. 2.4.1.1. Cách phân tích và xây dựng một ma trận SWOT Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S). Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W). Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O). Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T). Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O. Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T. Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O. Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T. 13
2.4.2. Phân tích SWOT Công ty TNHH một thành viên Việt Nam kỹ nghệ súc sản (VISSAN) Tổng quan về công ty VISSAN được xem như một doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh ngành súc sản đứng đầu cả nước. Sản phẩm của VISSAN hiện nay đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, với doanh thu và thị phần chiếm lĩnh. Ma trận SWOT 2.4.3. Phân tích SWOT Công Ty Cổ Phần Chăn Nuôi C.P Việt Nam (CP) Tổng quan về công ty Tập đoàn C.P. (Charoen Pokphand) là một tập đoàn sản xuất kinh doanh đa ngành nghề và là một trong những tập đoàn mạnh nhất của Thái Lan trong lĩnh vực Công - Nông nghiệp, điển hình là lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi, hoạt động chăn nuôi, sản xuất lương thực, thực phẩm chất lượng cao và an toàn đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Ma trận SOWT 2.4.4. Ma trận SWOT Công Ty TNHH MNS MEAT Hà Nam Cơ hội (O) Đe dọa (T) 1. Chính trị trong nước 1. Sự cạnh tranh gắt gao ổn định của các đối thủ cạnh 2. Kinh tế phát triển tranh 3. Xu hướng chú trọng 2. Giá thành đầu vào sản SWOT chất lượng của khách xuất tăng hàng 3. Giá thàng sản phẩm 4. Nguồn nguyên liệu chủ còn cao so với các sản động phẩm cùng loại của các 5. Thị trường rộng lớn loại hình bản lẻ khác 6. Hệ thống văn bản pháp 4. Khách hàng vẫn còn 14
luật đang ngày càng hoàn ưa chuộng mô hình bán thiện lẻ truyền thống 5. Sự ra đời của các sản phẩm thay thế trong tương lai 6. Yếu tố xã hội hiện nay, dịch bệnh tả lợn Châu Phi, dịch bệnh viêm đường hô hấp cấp Corona với nhiều biến chủng Điểm mạnh (S) Kết hợp SO Kết hợp ST 1. Chất lượng sản 1. Dựa vào thế công nghệ 1. Sử dụng các thế mạnh phẩm tốt áp dụng hiện đại, nhà máy chế khoa học công nghệ và công nghệ mới biến công suất lớn để kinh nghiệm sản xuất để đánh trúng tâm lý nâng cao số lượng và tìm cách giảm thiểu chi mua hàng của chất lượng phục vụ nhu phí sản xuất. người tiêu dùng cầu ngày càng cao của thị 2. Dựa vào năng lực tài 2. Đạt được nhiều trường. chính để phát triển đầu công nhận, giải 2. Tăng cường giao lưu tư hơn nữa vào quy mô thưởng, tạo được hợp tác với doanh nghiệp sản xuất để năng cao sản danh tiếng, uy tín nước ngoài để tranh thủ lượng đáp ứng nhu cầu trong nước và quốc thiết bị, công nghệ hiện thị trường đang ngày tế đại, phương pháp quản càng mở rộng. 3. Có nhà máy chế lý. 3. Dựa vào công nghệ ứng biến công suất lớn 3. Luôn quan tâm nâng dụng để năng cao chất với công nghệ hiện cao số lượng, chất lượng, lượng sản phẩm, đánh bật đại đa dạng hóa, tiêu chuẩn các đối thủ cạnh tranh. 4. Năng lực tài hóa sản phẩm. 4. Dựa vào truyền thông 15
chính lành mạnh quảng bá để thay đổi và 5. Các điểm bán có hướng nhu cầu khách hàng vị trí thuận lợi tới sản phẩm của công ty. Điểm yếu (W) Kết hợp WO Kết hợp WT 1. Giá thành sản 1. Kết hợp quảng cáo và 1. Khắc phục chi phí đầu phẩm còn cao bán hàng vào để giảm giá thành 3. Kênh phân phối 2. Kết hợp làm việc và sản phẩm phù hợp hơn chưa tối ưu về chất đào tạo cho cán bộ với thị hiếu người tiêu lượng và số lượng công nhân viên dùng. 2. Công tác 3. Tìm thêm đầu ra cho 2. Hạn chế điểm yếu Marketing yếu các sản phẩm có số marketing để tránh khách 3. Bộ máy công ty lượng lớn hàng có nguy cơ nhầm cồng kềnh 4. Đẩy nhanh việc nghiên lẫn giữa các loại sản 4. Cán bộ công cứu sản phẩm mới đẻ phẩm. nhân viên chưa có phục vụ nhu cầu khách nhiều kinh nghiệm hàng 5. Chưa đủ khả năng thay đổi thị hiếu khách hàng 6. Nguồn hàng chưa dồi dào 7. Sản phẩm thiếu sự đa dạng 8. Thời gian nghiên cứu sản phẩm mới và các chương trình thúc đẩy kinh doanh còn dài 16
2.5. Đánh giá về năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH MNS MEAT Hà Nam 2.5.1. Những điểm mạnh - Chất lượng sản phẩm tốt áp dụng công nghệ mới đánh trúng tâm lý mua hàng của người tiêu dùng - Đạt được nhiều công nhận, giải thưởng, tạo được danh tiếng, uy tín trong nước và quốc tế - Có nhà máy chế biến công suất lớn với công nghệ hiện đại - Năng lực tài chính lành mạnh - Các điểm bán có vị trí thuận lợi, gần khu dân cư và các chợ truyền thống giúp người tiêu dùng có thể mua hàng một cách nhanh chóng, tiện lợi. - Các hoạt động marketing được thực hiện thường xuyên trên tất cả các phương tiện, bằng tất cả các cách thức có thể quảng bá thương hiệu. - Xây dựng được một thương hiệu có chỗ đứng trong mắt người tiêu dùng,. 2.5.2. Những điểm yếu - Sản phẩm đầu ra còn chưa đa dạng so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu vẫn là các sản phẩm thịt mát tươi sống. Còn các sản phẩm chế biến thành phẩm từ thịt còn ít và hạn chế về mẫu mã - Thời gian nghiên cứu đưa ra sản phẩm mới và các chương trình thúc đẩy kinh doanh chưa hợp lý, khiến công ty mất đi nhiều cơ hội lớn hoặc bỏ lỡ mất thời điểm vàng. - Chưa khai thác tối đa hiệu quả của kênh phân phối cũng như các điểm phân phối hàng hóa MEATDeli trên thị trường. - Bộ máy công ty còn cồng kềnh, chưa thể giải quyết các vấn đề một cánh nhanh chóng. - Đội ngũ nhân viên còn thiếu kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp trong bán hàng, quản trị rủi ro còn chưa cao. - Khả năng tổ chức Marketing còn chưa tốt, thiếu tính hệ thống, thiếu 17
thông tin và kinh nghiệm. Các hoạt động xúc tiến bán hàng chưa tạo được sức hấp dẫn, còn mang tính nhỏ lẻ, quy mô hạn chế, chưa đồng bộ kết hợp với từng hệ thống phân phối bán lẻ đang có và hoạt động. - Dịch vụ bán và sau bán hàng chưa tổ chức khoa học và chu đáo, còn nhiều tồn tại, gây ảnh hưởng hình ảnh. - Chưa đủ khả năng thay đổi thị hiếu khách hàng, hướng khách hàng đến sản phẩm của mình. - Nguồn nguyên liệu đầu vào chưa dồi dào để đáp ứng được nhu cầu đặt hàng từ khách hàng cũng như nhu cầu từ người tiêu dùng. 18