Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Cảng Đà Nẵng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn "Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Cảng Đà Nẵng" được hoàn thành với mục tiêu nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Cảng Đà Nẵng; Đề xuất một số hàm ý quản trị để hoàn thiện hơn nữa chính sách thu hút, duy trì và nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Cảng Đà Nẵng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Cảng Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHAN THOẠI PHƢƠNG NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 8.34.01.01 Đà Nẵng – Năm 2023
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Phản biện 2: PGS.TS Lê Quang Hiếu Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanhhọp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 08 tháng 10 năm 2023 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin – học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nhân viên đóng vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến doanh thu và tạo lợi nhuận. Họ không chỉ cung cấp dịch vụ cho khách hàng mà còn xây dựng hình ảnh của tổ chức. Do đó, quản lý nhân sự hiệu quả là yếu tố quan trọng để tối ưu hoá hoạt động kinh doanh. Cần giữ chân nhân viên có năng lực để tránh mất nguồn nhân tài, đảm bảo ổn định và đoàn kết. Sự ổn định này giúp tiết kiệm thời gian, chi phí, tạo niềm tin từ khách hàng và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân. Công ty Cảng Đà Nẵng cần xem xét chính sách nhằm cải thiện mức độ hiệu quả trong việc giữ chân và phát triển nhân viên để đảm bảo hoạt động hiệu quả và uy tín trong mắt khách hàng. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Cảng Đà Nẵng; - Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Cảng Đà Nẵng; - Đề xuất một số hàm ý quản trị để hoàn thiện hơn nữa chính sách thu hút, duy trì và nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Cảng Đà Nẵng. 3. Câu hỏi nghiên cứu 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện và khảo sát bởi nhân viên đang làm việc tại Cảng Đà nẵng, thời gian nghiên cứu từ tháng 03/2023 đến tháng 08/2023. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu “Để thực hiện việc nghiên cứu, đề tài sử dụng phương pháp sau: - Nghiên cứu định tính: thông qua nghiên cứu, tìm hiểu và tham khảo các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước để đề xuất ra
2 mô hình nghiên cứu và xây dựng thang đo. Ở bước này, tác giả sử dụng phương pháp tham khảo ý kiến của chuyên gia. - Nghiên cứu định lượng: dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp bằng bản câu hỏi. Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất. Dữ liệu khảo sát sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 6. Ý nghĩa của đề tài - Về mặt lý thuyết:“nghiên cứu đóng góp và củng cố lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. - Về mặt thực tiễn: nghiên cứu sẽ cung cấp một cách nhìn rõ ràng về các thang đo dùng để đo lường sự gắn kết của nhân viên với Cảng Đà Nẵng cũng như mức độ tác động của từng yếu tố. 7. Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn được chia làm 4 chương như sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. - Chương 2: Thiết kế mô hình nghiên cứu. - Chương 3: Kết quả nghiên cứu. - Chương 4: Kết luận và hàm ý quản trị. 8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 1.1. SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 1.1.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Kahn (1990) định nghĩa: “sự gắn kết nhân viên là sự đóng góp của các thành viên trong công việc đối với tổ chức, khi gắn kết, họ có thể thể hiện bản thân về sức lực, trí tuệ và cảm xúc khi thực hiện công việc đó”. Robinson, Perryman & Hayday (2004): “Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là một thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ mà họ nhận được từ tổ chức”. Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết là thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức. Sự gắn kết đòi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa nhân viên và tổ chức. Mowday và đồng nghiệp (1982) định nghĩa sự gắn kết là mức độ đồng nhất của cá nhân với tổ chức. Nó bao gồm niềm tin, chấp nhận mục tiêu và giá trị của tổ chức, và sẵn lòng nỗ lực và duy trì tư cách thành viên của tổ chức. Tóm lại, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thể hiện qua lòng trung thành, nhiệt tình và sẵn sàng đóng góp cho công việc và mục tiêu của tổ chức. Những cá nhân có mức độ gắn kết cao thường hài lòng với công việc và ít có ý định rời bỏ tổ chức. 1.1.2. Các kiểu gắn kết của nhân viên a. Nghiên cứu của Kahn (1990) ▪ Gắn kết nhận thức ▪ Gắn kết cảm xúc ▪ Gắn kết thể chất b. Nghiên cứu của tổ chức Gallup (2004) ▪ Gắn kết tích cực
4 ▪ Không gắn kết ▪ Hoàn toàn không gắn kết 1.1.3. Tầm quan trọng của việc duy trì sự gắn kết của nhân viên 1.1.4. Đặc điểm của nhân viên có sự gắn kết đối với tổ chức 1.2. MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 1.2.1. Những nghiên cứu nền tảng Kahn đã nhấn mạnh rằng sự gắn kết của nhân viên với công việc đạt được khi họ cảm thấy công việc có ý nghĩa, an toàn trong môi trường làm việc và có đủ nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ. Nghiên cứu của Cropanzano & Mitchell (2005) cùng với đồng nghiệp đã đưa ra khái niệm về mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau: khi nhân viên được cung cấp đủ nguồn lực kinh tế và cảm xúc xã hội từ tổ chức, họ cảm thấy có nghĩa vụ trả lại bằng cách làm việc tốt nhất có thể. 1.2.2. Các nghiên cứu liên quan 1.2.2.1. Nhóm nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy a. Tháp nhu cầu của Maslow (1943) Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Ông đã đưa ra “tháp nhu cầu” được“sắp xếp từ thấp đến cao như sau:” - Nhu cầu sinh lý - Nhu cầu an toàn - Nhu cầu xã hội - Nhu cầu được tôn trọng - Nhu cầu thể hiện bản thân b. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) F. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn đó thành hai nhóm:
5 - Nhân tố động viên: Sự thành đạt; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong của”công việc; Trách nhiệm lao động; Sự thăng tiến. Khi các nhu cầu này được thỏa“mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa”mãn trong công việc. - Nhân tố duy trì: Các chính sách và chế độ“quản trị của công ty; Sự giám sát”công việc; Tiền lương; Các quan hệ con người; Các điều kiện làm việc. Nếu chỉ có sự hiện diện của những yếu tố trên”thôi thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. c. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963) Theo Adam, nhân viên thường so sánh đóng góp của mình với đồng nghiệp. Sự công bằng thể hiện khi tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của họ tương đương với người khác. Đóng góp của nhân viên gồm lòng trung thành, nỗ lực, nhiệt tình, kỹ năng chuyên môn... còn quyền lợi là lương, phúc lợi, công nhận thành tích, cơ hội thăng tiến… Để duy trì sự gắn kết của nhân viên, quản trị cần duy trì sự cân bằng giữa việc đóng góp và phần thưởng cho mỗi cá nhân. 1.2.2.2. Các nghiên cứu trên thế giới và trong nước Nghiên cứu Suma và Lesha (2013) tại khu vực công ở Shkodra nhấn mạnh vai trò của thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức. Kết quả chỉ ra 5 yếu tố quan trọng: bản chất công việc, người quản lý, lương, đồng nghiệp và cơ hội thăng tiến. Cụ thể, bản chất công việc ảnh hưởng mạnh đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu Aon Hewitt's (2013) về "Xu hướng toàn cầu về gắn kết lao động với tổ chức" xem xét yếu tố cần thiết cho hiệu suất và năng suất tốt, bao gồm suy nghĩ, cảm xúc, ý định và hành vi. Mô hình gồm sáu yếu tố thúc đẩy gắn kết (yêu cầu cơ bản, công việc, thực tiễn của công ty, thương hiệu, lãnh đạo, hiệu suất) và ba kết quả hành động (nói, ở lại, phấn đấu). Mary L. Berry (2010) đã trong nghiên cứu "Dự đoán ý định luân chuyển tổ chức: nghiên cứu tác động của sự gắn kết nhân viên,
6 chế độ lương thưởng công bằng, sự hài lòng trong công việc và tuổi tác” xác định 11 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên: Kỳ vọng tổ chức, Hỗ trợ công việc, Cơ hội học hỏi, Sự ghi nhận, Quan hệ với quản lý, Vai trò cá nhân, Bản chất công việc, Chiến lược phù hợp, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp và Cơ hội thăng tiến. Kết quả nghiên cứu của Trần Văn Dũng (2018) đã xác định 06 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, được sắp xếp theo thứ tự quan trọng: Phong cách lãnh đạo, Văn hóa công ty, Thu nhập, Quan hệ với đồng nghiệp, Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, cùng với yếu tố phụ thuộc trung gian là Sự hài lòng. “Nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trường hợp khách sạn 3 sao tại Đà Nẵng” của Nguyễn Phúc Nguyên và ctg. (2020) đã chứng minh 08 nhân tố có vai trò then chốt ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, đó là: quản lý trực tiếp; sự hỗ trợ của“tổ chức; cơ hội phát triển sự nghiệp; công”tác đào tạo và phát triển; sự trao quyền cho nhân viên; chính sách lương; phúc lợi và đặc điểm công việc. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan và ctg. (2021) cho rằng có 05 nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đó là: cơ hội nghề nghiệp; hỗ trợ của cấp trên; trao quyền; đánh giá kết quả thực hiện và môi trường làm việc sáng tạo. Theo nghiên cứu của Đào Thanh Nhàn và Nguyễn Thị Ngọc Phương (2021) đã xác định 05 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại các NHTM tỉnh Tiền Giang, bao gồm: quan hệ đồng nghiệp, môi trường làm việc, hệ thống lương, thưởng, bản chất công việc và phong cách lãnh đạo.
7 CHƢƠNG 2 THIẾT KẾ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CẢNG ĐÀ NẴNG 2.2. MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 2.2.1. Giả thuyết nghiên cứu đƣợc đề xuất Lương, thưởng và phúc lợi Lương, thưởng và phúc lợi quan trọng để kích thích động lực, tăng năng suất và duy trì sự hài lòng của nhân viên. Chúng không chỉ đảm bảo cuộc sống tối thiểu, mà còn thể hiện công bằng và quyền lợi của họ. Nghiên cứu và lý thuyết "tháp nhu cầu" của Maslow, Herberg, Simons & Enz đều xác nhận vai trò quan trọng của yếu tố này trong sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức. Giả thiết H1: Lương, thưởng và phúc lợi ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Phù hợp với đặc điểm công việc Đặc điểm công việc ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc. Công việc cần thiết thiết kế hợp lý, sử dụng kỹ năng và tự do sáng tạo. Thiết kế công việc khoa học thúc đẩy sự phấn khích và gắn bó lâu dài. Giả thiết H2: Phù hợp với đặc điểm công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Sự hỗ trợ của tổ chức Sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) là mức độ mà nhân viên tin rằng tổ chức quan tâm và đánh giá đóng góp và hạnh phúc của họ. POS thúc đẩy năng suất làm việc và đáp lại sự hỗ trợ tích cực. Nhận thức về sự hỗ trợ cũng đảm bảo sự hỗ trợ sẵn sàng khi cần thiết, giúp công việc diễn ra hiệu quả và đối phó với áp lực. Giả thiết H3: Sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
8 Cơ hội thăng tiến Cơ hội thăng tiến đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên cố gắng và gắn kết với tổ chức. Để duy trì sự gắn kết lâu dài, tổ chức cần thiết lập chính sách thăng tiến rõ ràng và cung cấp cơ hội thăng tiến cho nhân viên thể hiện tài năng trong công việc. Giả thiết H4: Cơ hội thăng tiến ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như thời gian làm việc, địa điểm làm việc, an toàn lao động và vệ sinh. Điều kiện làm việc tốt và an toàn có thể tạo động lực và tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Điều kiện làm việc cũng ảnh hưởng đến trải nghiệm và đóng góp vào mục tiêu tổ chức. Giả thiết H5: Điều kiện làm việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Đồng nghiệp Mối quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng cho sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Sự hỗ trợ, tương trợ giữa đồng nghiệp tạo môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy tiến bộ trong công việc. Chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ và tạo môi trường tích cực thúc đẩy phát triển cá nhân và đóng góp vào mục tiêu tổ chức. Giả thiết H6: Đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Người quản lý trực tiếp Người quản lý trực tiếp đảm nhận vai trò quản lý, hướng dẫn, đào tạo và giám sát công việc của nhân viên. Mối quan hệ tốt giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Giả thiết H7: Người quản lý trực tiếp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
9 2.2.2. Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất (+) H1: Lương, thưởng và phúc lợi (+) H2: Đặc điểm công việc phù hợp (+) H3: Sự hỗ trợ của tổ chức Sự gắn kết của nhân viên đối với (+) tổ chức H4: Cơ hội thăng tiến (+) H5: Môi trường làm việc (+) H6: Đồng nghiệp (+) H7: Người quản lý trực tiếp (Nguồn: đề xuất của tác giả)
10 2.3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.3.1. Quy trình nghiên cứu Vấn đề nghiên cứu & Mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý luận, các mô hình nghiên cứu trước đó và các tài liệu có liên quan khác Đề xuất mô hình nghiên Thảo luận chuyên gia và cứu và thang đo nháp hiệu chỉnh thang đo Nghiên cứu định tính (Thang đo chính thức) Nghiên cứu định lượng (Thu thập, thống kê và phân tích dữ liệu) Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị (Nguồn: đề xuất của tác giả)
11 2.3.2. Xây dựng và mã hóa thang đo đề xuất a. Thang đo Lương, thưởng và phúc lợi Bảng 2.3. Bảng thang đo Lƣơng, thƣởng và phúc lợi Ký hiệu Biến quan sát biến Tôi hoàn toàn có thể sống được dựa vào mức lương hiện tại TN1 của mình TN2 Tôi cảm thấy được trả công xứng đáng với việc tôi làm TN3 Lương và đãi ngộ chúng tôi nhận được là công bằng, hợp lý Lương và đãi ngộ tôi nhận được ngang ngửa với những tổ TN4 chức khác TN5 Tôi cảm thấy thỏa mãn với những điều kiện tăng lương Các chế độ phúc lợi của công ty hấp dẫn, phong phú và đa TN6 dạng b. Thang đo Phù hợp với đặc điểm công việc Bảng 2.4. Bảng thang đo Phù hợp với đặc điểm công việc Ký hiệu Biến quan sát biến CV1 Tôi cảm thấy những việc mình làm có ý nghĩa Công việc cho tôi tự do sáng tạo để đưa sáng kiến của bản CV2 thân vào công việc CV3 Công việc của tôi thú vị và đầy thử thách CV4 Công việc của tôi đòi hỏi phải phối hợp nhiều kỹ năng
12 c. Thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức Bảng 2.5. Bảng thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức Ký hiệu Biến quan sát biến HT1 Tổ chức quan tâm đến ý kiến của tôi HT2 Tổ chức thực sự quan tâm đến hạnh phúc của tôi HT3 Tổ chức tha thứ khi tôi trung thực nhận lỗi HT4 Tôi nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức khi gặp khó khăn d. Thang đo Cơ hội thăng tiến Bảng 2.6. Bảng thang đo Cơ hội thăng tiến Ký hiệu Biến quan sát biến CH1 Có quá ít cơ hội cho tôi thăng tiến trong công việc So với mặt bằng thị trường, chính sách và điều kiện thăng CH2 tiến tại công ty tôi là hợp lý Công ty tôi luôn tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho người CH3 có năng lực CH4 Tôi hài lòng với những cơ hội thăng tiến trong công việc e. Thang đo Điều kiện làm việc Bảng 2.7. Bảng thang đo Điều kiện làm việc Ký hiệu Biến quan sát biến Nơi tôi làm việc thoáng mát, sạch sẽ và đảm bảo an toàn DK1 lao động
13 DK2 Thời gian làm việc của vị trí của tôi là phù hợp DK3 Tôi được cung cấp đầy đủ trang thiết bị để làm việc DK4 Tôi cảm thấy thoải mái khi làm việc tại công ty Công ty luôn tạo điều kiện cho tôi thể hiện tốt năng lực cá DK5 nhân f. Thang đo Đồng nghiệp Bảng 2.8. Bảng thang đo Đồng nghiệp Ký hiệu Biến quan sát biến DN1 Đồng nghiệp của tôi rất thân thiện Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ và chia sẻ trong công DN2 việc khi cần thiết DN3 Đồng nghiệp của tôi là người đáng tin cậy g. Thang đo Người quản lý trực tiếp Bảng 2.9. Bảng thang đo Ngƣời quản lý trực tiếp Ký hiệu Biến quan sát biến QL1 Cấp trên của tôi có năng lực đáp ứng yêu cầu Cấp trên của tôi biết lắng nghe và nhiệt tình giúp đỡ nhân QL2 viên trong công việc Cấp trên của tôi luôn ứng xử công bằng, không thiên vị giữa QL3 các nhân viên QL4 Cấp trên của tôi ghi nhận sự đóng góp của nhân viên
14 h. Thang đo về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Bảng 2.10. Bảng thang đo Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Ký hiệu Biến quan sát biến Tôi sẽ rất vui khi dành phần còn lại của sự nghiệp của mình GK1 cho tổ chức này Tôi thấy mình có quá ít lựa chọn để cân nhắc khi phải rời GK2 khỏi tổ chức này GK3 Công ty này xứng đáng với lòng trung thành của tôi Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để GK4 giúp đỡ công ty làm việc thành công GK5 Tôi tự hào khi là một phần của tổ chức 2.3.3. Nghiên cứu định tính 2.3.4. Nghiên cứu định lƣợng 2.3.4.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu định lượng a.Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu này sử dụng phương pháp thuận tiên phi xác suất để chọn mẫu. b. Kích thước mẫu: Theo Hair và ctg (2006), kích thước mẫu tối thiểu phải ≥ m x 10, trong đó m là số lượng biến quan sát. Do đó, với 35 biến quan sát, nên kích thước mẫu tối thiểu phải đạt được ≥ 350. 2.3.4.2. Thiết kế bản câu hỏi 2.3.4.3. Phương pháp thu thập dữ liệu Thông tin mẫu nghiên cứu được thu thập bằng 2 hình thức: trực tiếp và gián tiếp.
15 Sau khi đã tiến hành làm sạch dữ liệu (bằng cách loại bỏ các phiểu trả lời có nhiều ô trống), kết quả khảo sát sẽ được nhập vào ma trận dữ liệu trên phần mềm SPSS để thực hiện các phân tích và xử lý dữ liệu cho nghiên cứu định lượng. 2.3.5. Phƣơng pháp xử lý và phân tích dữ liệu
16 CHƢƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1. THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU Bản câu hỏi đã được mã hoá và sau đó được đưa vào xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS để tiến hành các phân tích thống kê và kiểm định. 3.2. KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO 3.2.1. Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha Biến có hệ số tương quan biến tổng < 0.3 sẽ bị loại khỏi thang đo. Đồng thời, độ tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo cần đạt giá trị từ 0.6 trở lên. Cronbach’s Biến quan sát Kết luận Alpha Thang đo “Lương, thưởng và phúc 0.756 Biến phù hợp lợi” Thang đo “Phù hợp với đặc điểm 0.712 Biến phù hợp công việc” Thang đo “Sự hỗ trợ của tổ chức” 0.736 Biến phù hợp Thang đo “Cơ hội thăng tiến” 0.834 Biến phù hợp Thang đo “Điều kiện làm việc” 0.614 Biến phù hợp Thang đo “Đồng nghiệp” 0.718 Biến phù hợp Thang đo “Người quản lý trực tiếp” 0.714 Biến phù hợp Thang đo “Sự gắn kết của nhân 0.723 Biến phù hợp viên đối với tổ chức” Kết quả đánh giá độ tin cậy thang Cronbach’s Alpha có loại bỏ biến GK2. 3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA 3.2.2.1. Phân tích EFA cho nhóm các biến độc lập Hệ số Cronbach's Alpha của 35 biến quan sát thuộc 08 yếu tố đạt đủ. Do đó, tiếp tục tiến hành phân tích yếu tố chính (EFA) trên 35 biến quan sát này.
17 a. Kiểm định KMO Kết quả Sig. = 0.000 (< 0.05); hệ số KMO đạt 0.883 (> 0.5). Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát đều có mối tương quan với nhau và thích hợp để phân tích nhân tố EFA. b. Phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố Với phương pháp rút trích (principal components) và phép quay varimax, đã trích được 06 nhân tố từ 30 biến quan sát và với tổng phương sai trích là 53.011% (> 50%) đạt yêu cầu và hệ số nhân tố tải của các biến quan sát đều > 0.4 nên có thể giữ lại tất cả các biến quan sát. Khi thực hiện EFA với ma trận xoay nhân tố cho 07 biến độc lập thì có 06 nhân tố được rút trích và gộp chung các biến quan sát của thang đo Đồng nghiệp và thang đo Sự hỗ trợ của tổ chức làm một. Như vậy tác giả đặt tên lại biến độc lập là “Sự hỗ trợ của tổ chức và đồng nghiệp”. Do đó, mô hình nghiên cứu được thiết lập lại như sau: (+) H1: Lương, thưởng và phúc lợi (+) H2: Đặc điểm công việc phù hợp H3: Sự hỗ trợ của tổ chức và (+) Sự gắn kết của đồng nghiệp nhân viên đối (+) với tổ chức H4: Cơ hội thăng tiến (+) H5: Môi trường làm việc (+) H6: Người quản lý trực tiếp (Nguồn: đề xuất của tác giả)
18 Như vậy, mô hình hồi quy sẽ có 06 biến độc lập: STT Tên biến Biến quan sát 1 Lương, thưởng và phúc lợi TN1, TN2, TN3, TN4, TN5, TN6 Phù hợp với đặc điểm công 2 CV1, CV2, CV3, CV4 việc Sự hỗ trợ của tổ chức và HT1, HT2, HT3, HT4, DN1, 3 đồng nghiệp DN2, DN3 4 Cơ hội thăng tiến CH1, CH2, CH3, CH4 5 Điều kiện làm việc DK1, DK2, DK3, DK4, DK5 6 Người quản lý trực tiếp QL1, QL2, QL3, QL4 3.2.2.2. Phân tích EFA cho biến phụ thuộc Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức a. Kiểm định KMO (Kaiser – Meyer- Olkin) và giá trị thống kê Barlett’s Kết quả Sig. = 0.000 (< 0.05); hệ số KMO đạt 0.747 (> 0.5). Dựa trên kết quả này, ta có thể kết luận rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phù hợp cho việc thực hiện phân tích nhân tố EFA. b. Tiến hành phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho thấy khi sử dụng phương pháp trích nhân tố principal component và áp dụng phép quay Varimax cho phép trích xuất một nhân tố với 4 biến quan sát, đạt tổng phương sai trích được là 55.253% (vượt qua ngưỡng 50% quy định). Giá trị Eigenvalue đạt 2.210 (thỏa mãn yêu cầu Eigenvalue >1) và các hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều vượt qua ngưỡng 0.4. Với những kết quả này, thang đo được coi là đáp ứng yêu cầu.